我說：“你水平好！那你說說看？”

　　“夢想成就冠軍，怎么樣？”

　　“夢想成就冠軍！嗯，不錯！說得很好。”

　　“如果你不反對的話，我們今天談話的主題就定為‘夢想成就冠軍’，好嗎？”

　　設(shè)定大目標

　　在設(shè)定目標時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。

　　在這一點上，體育界和商界是相通的。

　　胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者能夠證明，那些看上去不可能實現(xiàn)的事情，其實往往是很多人都能做到的。大目標一旦實現(xiàn)將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。用時下流行的話來說，這叫做確定組織遠景。”

　　說到遠景，大多數(shù)人都會這樣想：遠景對于公司管理層而言，是個熟悉的概念。然而，只要仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)大部分的組織遠景都是企業(yè)組織或者團隊的管理者強加給團隊成員的，這樣的遠景頂多博得服從而已，根本無法體現(xiàn)員工的真心追求。

　　因而，我問道：“這種叫組織遠景的目標會不會與員工距離得太遠了？以我的經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有遠景，但他們的員工卻從不把那些遠景當回事。換句話說，組織遠景對于普通員工來說毫無意義。所以，我覺得所謂的遠景對企業(yè)或者一個團隊的管理者來說可能是有用的，但它與普通員工的工作有多大關(guān)系呢？”

　　“企業(yè)的目標是由員工來完成的，而目標的完成將影響到員工個人的利益以及晉升問題，你說這其中的關(guān)系有多大？問題是你有沒有讓你的團隊成員意識到這一點。”顯然，F(xiàn)rank已經(jīng)感覺到我對組織遠景的理解與他不同，或者他認為我根本就誤解了組織遠景的概念。

　　但是Frank沒有直接糾正我的認識，而是接著又問了我一個問題：“你們團隊是如何確定組織遠景的。是你一個人來設(shè)定的呢，還是你和你的團隊成員一起來描述它的？這一點也很重要。”

　　“我們公司做這些事情沒有你想象那么復(fù)雜。一般都是由上頭把目標下來，我們各司管理者再把它往下分配，由員工各自來完成。如果讓員工都來參加制定目標的話，我想我們會死得很慘。他們會把目標定在自己肯定能完成的數(shù)據(jù)內(nèi)的，這樣的目標是沒有意義的。”我實話實說。

　　“是，你說得對。但我認為你那是在分配任務(wù)，不是確定組織遠景。所謂組織遠景，也叫愿景，就是大家共同愿望的未來景象，即大家都從內(nèi)心渴望達到的目標。一旦達到這個目標，團隊的每一位成員都因此達成自己的愿望。就拿你們的銷售目標來說，整個公司一年的銷售目標要與公司里每一位員工的目標相一致。即所有員工目標的整合就是整個企業(yè)的目標，也就是你們團隊的遠景。”

　　Frank趁機在不露痕跡地向我解釋組織遠景的概念，但我還是不理解，我還是頑固地說：“員工的個人目標不可能與公司的目標一致的，我認為我們無法確定出大家共同的愿望。”

　　“你怎么知道他們的目標與公司的目標不一致？你試過嗎？你是如何做的？”Frank追問我。

　　“這還需要試？你想誰會那么傻，把目標定得很高，然后自己又完不成。任務(wù)完不成不但沒有獎金，而且還要受到處罰！我認為世界上不會有這樣的笨蛋。”我依然堅持自己的觀點。

　　Frank意識到，我已經(jīng)走入了死胡同，他不能繼續(xù)用企業(yè)指標和我交流，必須換個說法，因而說道：“好，你說得也有道理，這個問題我們先不做討論。我們來討論另外一個問題，你認為有多少比例的運動員在比賽之前會把目標定在冠軍的位置上？”

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