如何保持銷(xiāo)售的持續(xù)增長(zhǎng)是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的巨大難題，人們常說(shuō)銷(xiāo)售1個(gè)億是個(gè)門(mén)檻、10個(gè)億、100億、300億、500億……都是檻，有多少企業(yè)能夠一個(gè)又一個(gè)的跨過(guò)這些門(mén)檻？

　　盡管影響企業(yè)成敗的因素很多，但是銷(xiāo)售的持續(xù)增長(zhǎng)是可以“一美遮百丑”的，而且對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)市場(chǎng)的空間都是“無(wú)限大”的，銷(xiāo)售好的企業(yè)有實(shí)力去進(jìn)行再創(chuàng)新、有時(shí)間去打造自己的集合競(jìng)爭(zhēng)力、也有能力去提升公司的管理水平，從而不斷地?cái)U(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。也就是說(shuō)運(yùn)行好的企業(yè)，可以超過(guò)10億、100億、300億……。相反，當(dāng)一個(gè)企業(yè)無(wú)法“攻克”銷(xiāo)售的“山頭”時(shí)，企業(yè)內(nèi)部員工的“軍心”就容易動(dòng)搖，各方面的弱點(diǎn)就會(huì)暴露在“敵人火力之下”，一旦受到阻擊就容易產(chǎn)生“兵敗如山倒”的局面，旭日升就是一個(gè)典型的例子，它是中國(guó)最早做調(diào)味茶飲料的企業(yè)，10年前銷(xiāo)售就超過(guò)了30億，但是跟進(jìn)者康師傅、娃哈哈、……的發(fā)展很快，旭日升沒(méi)有及時(shí)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，2001年內(nèi)部矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)，而旭日升卻選擇了“打官司”來(lái)分散大家的注意力，結(jié)果2002年就兵敗滄州。

　　分銷(xiāo)——大多數(shù)企業(yè)為了最大限度的提高銷(xiāo)售的效率，都會(huì)采用分銷(xiāo)的辦法，百度對(duì)分銷(xiāo)管理是這樣定義的：借助外部資源來(lái)完成商品的銷(xiāo)售服務(wù)過(guò)程叫分銷(xiāo)管理。

　　既然大多數(shù)企業(yè)銷(xiāo)售是借助外部資源來(lái)完成的，那么首先要對(duì)銷(xiāo)售的通路（渠道）進(jìn)行建設(shè)，而且要有掌控力，這樣企業(yè)才能夠健康的發(fā)展，但是家電行業(yè)就被國(guó)美、蘇寧……等少數(shù)巨頭壟斷了銷(xiāo)售通路，生產(chǎn)廠家只有任人宰割，家電行業(yè)是我國(guó)少數(shù)能走向國(guó)際市場(chǎng)的行業(yè)，但現(xiàn)在盈利的企業(yè)已經(jīng)不多，2008年僅“國(guó)美”就占用家電企業(yè)流動(dòng)資金高達(dá)150億之多，這對(duì)其他行業(yè)提出了警示，銷(xiāo)售通路的建設(shè)和掌控對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分重要的；其次，要巧用分銷(xiāo)來(lái)讓銷(xiāo)售持續(xù)的增長(zhǎng)，分銷(xiāo)的關(guān)鍵實(shí)際是個(gè)效率問(wèn)題，寶潔公司最早把它的經(jīng)銷(xiāo)商稱(chēng)作是“Stockist”，但是這個(gè)詞明顯帶有“囤銷(xiāo)”的意思，后來(lái)修改成“distribution”，略微的差異充分體現(xiàn)了寶潔公司對(duì)分銷(xiāo)的效率的追求。

　　在快速消費(fèi)品行業(yè)十多年銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的累積中我發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)銷(xiāo)售遇到瓶頸或遇到大家都認(rèn)為難以跨越的門(mén)檻時(shí)，科學(xué)的運(yùn)用分銷(xiāo)都能夠一次又一次地進(jìn)行穿越。下面我用幾個(gè)不同的案例來(lái)解析分銷(xiāo)中“分割營(yíng)銷(xiāo)”的魅力，分割營(yíng)銷(xiāo)縱深都是變化無(wú)窮的，我要說(shuō)的是：“分割銷(xiāo)售區(qū)域、分割銷(xiāo)售通路、分割銷(xiāo)售產(chǎn)品(或品牌)”這三個(gè)方面。做透任何一種分割，銷(xiāo)售都能超百億。

　　一、“分割銷(xiāo)售區(qū)域”的收益

　　在分銷(xiāo)中“分割區(qū)域”是大多公司經(jīng)常用到的，但是執(zhí)行起來(lái)千差萬(wàn)別，我想在企業(yè)發(fā)展的不同階段分割區(qū)域的意義是不同的。

　　以娃哈哈為例：91年在推廣果奶的時(shí)候，娃哈哈就已經(jīng)跨過(guò)億元的門(mén)檻，但開(kāi)始只是在幾個(gè)城市市場(chǎng)推廣，成功后便把全國(guó)市場(chǎng)分割成幾個(gè)大片，當(dāng)時(shí)胡文雄只身闖東北，成為一時(shí)的“東北王”，李國(guó)梁也被冠以“西北王”的稱(chēng)號(hào)，而周立達(dá)成為浙杭的“直隸總督”……，94年全國(guó)銷(xiāo)售超7個(gè)億，但是遇到了瓶頸，要想銷(xiāo)售再上臺(tái)階，市場(chǎng)的區(qū)域需要進(jìn)一步細(xì)分，年底宗慶后召開(kāi)全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)，創(chuàng)立了聯(lián)銷(xiāo)體，網(wǎng)絡(luò)分割從大片下降到了省，當(dāng)時(shí)幾乎各省會(huì)城市都有批發(fā)市場(chǎng)，產(chǎn)品通過(guò)批發(fā)市場(chǎng)輻射下去，這時(shí)的區(qū)域劃分是比較粗放的，但是相比當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太陽(yáng)神、樂(lè)百氏來(lái)說(shuō)，娃哈哈的區(qū)域分割已經(jīng)更合理、更均勻，盡管他們?cè)谀承┚植渴袌?chǎng)可能會(huì)強(qiáng)于娃哈哈，但在整體布局上顯然沒(méi)有娃哈哈做得更好，這讓他們?cè)诤罄m(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)始顯得乏力。

　　95年的娃哈哈靠著果奶、AD鈣奶銷(xiāo)售達(dá)到了8.8個(gè)億，要沖擊10大關(guān)在產(chǎn)品和通路上都遇到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)，96年宗慶后引入了達(dá)能，推出了純凈水，由于水的需求巨大，原來(lái)的網(wǎng)絡(luò)也支撐不了超過(guò)10億的銷(xiāo)售，這時(shí)的宗慶后及時(shí)對(duì)區(qū)域又進(jìn)行了分割，到96年底娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)幾乎分布到了所有省份的二級(jí)城市，當(dāng)年就順利闖過(guò)10個(gè)億的門(mén)檻。反觀深圳益力礦泉水、景田水、怡寶水、江西的潤(rùn)田水、福建的銀鷺?biāo)紱](méi)有成功的分割全國(guó)市場(chǎng)，只能淪為地方品牌或區(qū)域品牌，可是任何一個(gè)產(chǎn)品在某一地方的品牌飽和度都和市場(chǎng)占有率是有限的，結(jié)果也是顯然的，娃哈哈純凈水連續(xù)多年蟬聯(lián)瓶裝水市場(chǎng)銷(xiāo)量的第一?！?/p>

　　銷(xiāo)售區(qū)域的分割就像是在下圍棋，先布局角，再搶邊，被稱(chēng)作是“金角銀邊”，可是占了角、搶了邊，還是要掏掉“草”肚才能贏。

　　98年娃哈哈推出非?？蓸?lè)，當(dāng)年銷(xiāo)售28億超越健力寶成為中國(guó)飲料的“老大”。99年非常可樂(lè)熱銷(xiāo)，娃哈哈銷(xiāo)售超過(guò)45個(gè)億，但想“更上一層樓”又遇到了瓶頸，宗慶后是個(gè)要強(qiáng)的人，對(duì)他來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售過(guò)百億是他的追求，但絕大多數(shù)人都還覺(jué)得距離目標(biāo)還太遙遠(yuǎn)。

　 要突破，還是需要繼續(xù)分割銷(xiāo)售區(qū)域。如果說(shuō)前面幾步走的還比較順利的話，接下來(lái)的分割就不那么容易了，銷(xiāo)售格局的初步形成，造就了很多銷(xiāo)售精英，新進(jìn)公司的員工都會(huì)以敬仰的眼神來(lái)看這些銷(xiāo)售英雄，有些跟著娃哈哈一起成長(zhǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)“獨(dú)霸”一方，他們與銷(xiāo)售人員的利益很多方面是相同的，要想穿越瓶頸也只有區(qū)域更加細(xì)分才能夠?qū)崿F(xiàn)，然而再次分割實(shí)際上是在跟“自己人”博弈了，很多企業(yè)都無(wú)法逾越這步，但是企業(yè)如果無(wú)能駕馭這種局面，就一定被這種局面所駕馭，所以這是名副其實(shí)的一道難過(guò)的門(mén)檻。

　　當(dāng)時(shí)山東的魯西有個(gè)叫滕州的小縣城（很多人都沒(méi)有聽(tīng)過(guò)這個(gè)地方），這個(gè)縣有個(gè)叫“滕州華泰”的經(jīng)銷(xiāo)商，1999年它銷(xiāo)售健力寶就達(dá)到2個(gè)億，娃哈哈8000萬(wàn)，還有旭日升近1個(gè)億，小小的滕州怎么能賣(mài)那么多的飲料？90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東的大部分地區(qū)，造成這5省1市的價(jià)格混亂，被輻射地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商難以生存。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和產(chǎn)能的迅速提升，很多企業(yè)都受到自己低價(jià)沖貨的困擾，價(jià)差體系的破壞傷害了很多經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的積極性，危及了企業(yè)的銷(xiāo)售秩序。盡管這樣，很多企業(yè)還是把這種客戶當(dāng)“神”一樣對(duì)待，因?yàn)樗麄円蔡匾?，往往占了你企業(yè)銷(xiāo)售額的1/10，這種博弈實(shí)在太難下手，所以不得不給他更優(yōu)惠的價(jià)格和促銷(xiāo)政策。但娃哈哈當(dāng)時(shí)兼管華東的山東省級(jí)經(jīng)理陳煜還是舉起了大刀堅(jiān)決地分割了，因?yàn)橥薰耐芬呀?jīng)到二級(jí)城市了，一個(gè)客戶的得失不會(huì)“傷筋動(dòng)骨”。事實(shí)證明宗慶后的選擇是正確的，分割了滕州華泰的區(qū)域后，5省1市銷(xiāo)量提升迅速，很快就數(shù)倍于滕州華泰的銷(xiāo)量了。反觀健力寶和旭日升在該大片區(qū)受到了滕州華泰極大的牽制，傷及了企業(yè)的發(fā)展。

　　從2000年起，娃哈哈已經(jīng)開(kāi)始在全國(guó)已經(jīng)建立縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，并陸續(xù)“關(guān)閉”了很多批發(fā)市場(chǎng)，可是到縣級(jí)網(wǎng)絡(luò)的分割開(kāi)始并不順利，這個(gè)過(guò)程也還是很漫長(zhǎng)的，直到2003年各個(gè)省才陸續(xù)分割到位，結(jié)果在非典到來(lái)的03年，大多數(shù)企業(yè)都受到嚴(yán)重影響的情況下，娃哈哈卻開(kāi)始發(fā)力，逆勢(shì)沖過(guò)了100億的門(mén)檻，從而徹底拉開(kāi)了與其他飲料廠家的距離。　

　　04年是銷(xiāo)售增幅較小的一年，很多省又開(kāi)始了第5次區(qū)域分割，很多鎮(zhèn)一級(jí)的市場(chǎng)都有了娃哈哈的經(jīng)銷(xiāo)商，加上營(yíng)養(yǎng)快線和爽歪歪的推出，只用了4年的時(shí)間，銷(xiāo)售就加速?zèng)_過(guò)了150億、200億和300億的大關(guān)。

　　回顧娃哈哈的銷(xiāo)售歷程，是區(qū)域銷(xiāo)售通路不斷細(xì)分的過(guò)程，銷(xiāo)售通路的分割支撐娃哈哈跨過(guò)了300億乃至09年500億銷(xiāo)售的門(mén)檻。但宗慶后又有了新的目標(biāo)，可是很多省份的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)下沉到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，區(qū)域的分割已經(jīng)無(wú)法再細(xì)分下去，2010年的娃哈哈將站在了十字路口，下面如何分割、分割什么？我們都試目以待。

　　有一點(diǎn)可以肯定，用分割銷(xiāo)售區(qū)域的辦法來(lái)提升銷(xiāo)量，適用于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的市場(chǎng)還沒(méi)有做深、做透。

　　二、“分割銷(xiāo)售通路”的威力

　　如果說(shuō)娃哈哈是銷(xiāo)售區(qū)域分割的最大受益者，那么銷(xiāo)售通路分割的最大受益者就是加多寶的“王老吉”了。

　　王老吉沒(méi)有象娃哈哈那樣有眾多的銷(xiāo)售產(chǎn)品，僅憑一個(gè)紅罐的涼茶，2008年銷(xiāo)售就達(dá)到了120億的神奇境界，涼茶在中國(guó)飲料11個(gè)大類(lèi)中都不易“對(duì)號(hào)入座”，可是加多寶公司硬是創(chuàng)造出了奇跡，讓紅罐的王老吉在中國(guó)的銷(xiāo)量超過(guò)了罐裝可口可樂(lè)。這其中有很多值得眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

雖然09年王老吉經(jīng)歷了“夏枯草”事件的影響，但這并不影響王老吉的優(yōu)秀。王老吉總是給人“無(wú)處不在”的感覺(jué)。這一點(diǎn)還沒(méi)有任何一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)能在其左。探究王老吉成功的秘密是“分割銷(xiāo)售通路”所產(chǎn)生的威力。　

　　我們看到大多數(shù)快速消費(fèi)品廠家充其量只做了食雜、商超這2條通路，而且做得還不一定透徹，其他通路采用滲透的辦法。但是王老吉卻已經(jīng)把市場(chǎng)分割成了5條通路，分別是餐飲、商超、特通、食雜和批發(fā)，而且每條都在“精耕了”，做到了無(wú)縫覆蓋。

　　要提高銷(xiāo)量，增加可銷(xiāo)售的終端數(shù)量非常重要，王老吉的終端數(shù)總是能比其他一流飲料廠家多2-3倍，原因是幾乎每家餐飲店，都已經(jīng)是王老吉的重要售賣(mài)點(diǎn)，除此之外，幾乎所有的特通、夜場(chǎng)也成了王老吉的重要售賣(mài)場(chǎng)所，這樣大大擴(kuò)展了銷(xiāo)售面和終端數(shù)量，從全國(guó)的情況來(lái)看，王老吉的終端管理也是所有快速消費(fèi)品廠家中最好的一個(gè)。娃哈哈全國(guó)的銷(xiāo)售終端大約在150萬(wàn)個(gè)，王老吉約為300萬(wàn)個(gè)，國(guó)內(nèi)最權(quán)威的車(chē)載導(dǎo)航儀所收錄的吃、喝、玩、樂(lè)、旅游、加油站、政府機(jī)關(guān)等……的數(shù)量是580萬(wàn)個(gè)。

　　重要的是王老吉不同通路是不同的經(jīng)銷(xiāo)商供貨的，也就是說(shuō)王老吉在分割銷(xiāo)售區(qū)域的同時(shí)，又分割了銷(xiāo)售通路，這樣可以使推廣更加專(zhuān)業(yè)化、更加高效化、特別是通路的價(jià)差容易統(tǒng)一，減少了盲點(diǎn)的存在，各級(jí)管理人員的分工明確，也容易形成“標(biāo)準(zhǔn)化”，大大地提高了配送和推廣的效率，所以給消費(fèi)者的感覺(jué)總是無(wú)處不在，刺激了人們的消費(fèi)欲望。

　　同娃哈哈一樣，王老吉通路策略也是在銷(xiāo)售遇到瓶頸后，逐步分割而形成的，每一次分割都使銷(xiāo)售上了一個(gè)大臺(tái)階。

　　王老吉經(jīng)過(guò)7年磨礪，2002年銷(xiāo)售額才達(dá)到了1.8個(gè)億，那時(shí)的王老吉只是在廣東的東莞、深圳和浙南一帶銷(xiāo)售，銷(xiāo)售瓶頸一直困擾著王老吉。03年王老吉在分割全國(guó)銷(xiāo)售區(qū)域的同時(shí)開(kāi)始分割銷(xiāo)售通路，以“怕上火”為賣(mài)點(diǎn)開(kāi)始主攻餐飲渠道，避開(kāi)了飲料企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的鋒芒，由于“雙分割”的有效執(zhí)行，加上“空中”電視廣告和“地面”P(pán)OP形象的配合，王老吉當(dāng)年的銷(xiāo)售就突破了6個(gè)億，04年順利沖過(guò)10億大關(guān)達(dá)到14.3億元，這時(shí)的王老吉開(kāi)始意識(shí)到，要想真正的上量，需要開(kāi)發(fā)批發(fā)渠道，05年王老吉大規(guī)模向批發(fā)渠道進(jìn)軍，零售終端的鋪貨率迅速上升，當(dāng)年銷(xiāo)售就超過(guò)25億；嘗到了渠道發(fā)力的王老吉又迅速跟進(jìn)了商超渠道，在進(jìn)入商超渠道時(shí)，王老吉幾乎全部選擇了專(zhuān)業(yè)供商超的經(jīng)銷(xiāo)商，較高的起點(diǎn)讓王老吉迅速提高了品牌的形象和銷(xiāo)量，06年銷(xiāo)售突破40億，同時(shí)也為王老吉更加專(zhuān)業(yè)的開(kāi)發(fā)特通和夜店提供了經(jīng)驗(yàn)和決心，07年王老吉5條通路分割的雛形形成，銷(xiāo)售大跨步的沖過(guò)90億，2008年達(dá)到120億?！?/p>

　　同時(shí)分割區(qū)域和銷(xiāo)售通路讓王老吉迅速走過(guò)很多企業(yè)需要幾十年才能走過(guò)的路。王老吉成功的經(jīng)驗(yàn)也為很多企業(yè)提供了一個(gè)可行的“雙分割模板”。

　　但是王老吉的單品打天下、雙分割精耕通路后還能有多少市場(chǎng)空間？繼續(xù)分割通路的空間還有多大？由于產(chǎn)品過(guò)于單一，09年的銷(xiāo)售目標(biāo)又定到了150億，造成了渠道的過(guò)度壓庫(kù)，經(jīng)銷(xiāo)商的毛利大幅降低，損傷了很多經(jīng)銷(xiāo)商的積極性。

　 我覺(jué)得王老吉也到了十字路口。也許王老吉早就意識(shí)到了品種單一的問(wèn)題，09年推出了“昆侖山”瓶裝水，但是推進(jìn)速度十分有限。能否在可銷(xiāo)售產(chǎn)品上有所突破，成為擺在王老吉面前的一座大山。作為一個(gè)標(biāo)桿，我們一起關(guān)注王老吉的后續(xù)發(fā)展?！?/p>

　　三、分割產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的霸氣

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)在不斷地分割銷(xiāo)售區(qū)域、分割銷(xiāo)售通路后，認(rèn)為已經(jīng)無(wú)法再細(xì)分時(shí)候，那么這個(gè)企業(yè)肯定在本行業(yè)內(nèi)，已經(jīng)成為領(lǐng)先的企業(yè)之一，說(shuō)領(lǐng)先但未必會(huì)有很大的優(yōu)勢(shì)，要想擴(kuò)大領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，分產(chǎn)品（或分品牌）經(jīng)營(yíng)就顯得有必要了。

　　然而，分產(chǎn)品（或分品牌）經(jīng)營(yíng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。首先，經(jīng)銷(xiāo)商的隊(duì)伍要按產(chǎn)品（或品牌）分化；其次是業(yè)務(wù)員的隊(duì)伍要跟著分化；第三也是最重要的，管理要向“事業(yè)部”方向發(fā)展，因?yàn)楫a(chǎn)品系列的跨度大，每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)面對(duì)不同的競(jìng)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，市場(chǎng)運(yùn)作需要更專(zhuān)業(yè)化的信息、人員、促銷(xiāo)政策、銷(xiāo)售管理等。所以沒(méi)有足夠市場(chǎng)基礎(chǔ)的企業(yè)還是慎用這種分割的方法，樂(lè)百氏早在10年前就開(kāi)始將健康快車(chē)、瓶裝水、桶裝水分事業(yè)部運(yùn)作了，但是那時(shí)樂(lè)百氏的年銷(xiāo)售只有20億，區(qū)域還有大片的空白沒(méi)有做深、做透。結(jié)果證明樂(lè)百氏太“超前”了，輸給了先占渠道的娃哈哈。

　　下面我們以寶潔公司為例看看分割產(chǎn)品（品牌）經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)霸氣

寶潔公司始創(chuàng)于1837年，至今已經(jīng)172年，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。它所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷(xiāo)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，產(chǎn)品幾乎覆蓋了整個(gè)日化行業(yè)，2003年銷(xiāo)售超10億美元的品牌就達(dá)到13個(gè)，它們分別是：飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、依卡露、護(hù)舒寶、玉蘭油、舒膚佳、幫寶適、佳潔士、碧浪、汰漬、激爽?！?/p>

　　2008年寶潔全世界銷(xiāo)售835億美元，利潤(rùn)120億美元，在2007年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四?！?/p>

　　寶潔利用一品多牌從功能、價(jià)格、包裝等各方面分割出多個(gè)市場(chǎng)，滿足不同層次、不同需要的各類(lèi)顧客的需求，從而培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)某個(gè)品牌的偏好，提高其忠誠(chéng)度。但是由于邊際效應(yīng)遞減，要將單一品牌市場(chǎng)占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場(chǎng)占有率相對(duì)容易，這是單個(gè)品牌無(wú)法達(dá)到的。

　　以洗發(fā)水為例，如果單靠海飛絲要達(dá)到40%以上的市場(chǎng)份額是困難的，所以寶潔又推出了飄柔、潘婷、棕欖……等品牌的洗發(fā)水。在連續(xù)多年的中國(guó)各城市洗發(fā)水調(diào)查的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有城市排在前3位的洗發(fā)水都是寶潔的產(chǎn)品，如：飄柔、海飛絲、潘婷……。同樣在洗衣粉、牙膏等領(lǐng)域，寶潔也采用的同樣的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

　　表面看上去寶潔這么多產(chǎn)品都是自己在相互競(jìng)爭(zhēng)，但是我們從上面洗發(fā)水的例子可以看出，這一戰(zhàn)略反而是壟斷了市場(chǎng)，有力的排斥了競(jìng)品的生存空間。

　　在經(jīng)銷(xiāo)商方面寶潔是分割產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的，并且引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，如果某區(qū)域某主銷(xiāo)產(chǎn)品的加權(quán)分銷(xiāo)率小于50％，或者簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)在鋪市率上處于劣勢(shì)，就在該區(qū)域引入相對(duì)較多的經(jīng)銷(xiāo)商，這樣一來(lái)做日化的經(jīng)銷(xiāo)商中，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)寶潔產(chǎn)品的就不多了，但是雖然都經(jīng)營(yíng)寶潔的產(chǎn)品，卻不是同一品牌，用這樣“一網(wǎng)打盡”的辦吧，令眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以生存，從而達(dá)到了壟斷渠道的效果。

　　回顧寶潔在中國(guó)的21年，本土化的運(yùn)作是非常成功的，這是可口可樂(lè)無(wú)法比擬的。是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的！

　　結(jié)束語(yǔ)

　　如果說(shuō)分割區(qū)域、分割通路是經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)量的話，那么分割產(chǎn)品則是進(jìn)入經(jīng)營(yíng)“品牌”的過(guò)程了，也是企業(yè)發(fā)展的最高階段，不同的過(guò)程作用是不一樣的，做銷(xiāo)售還是應(yīng)該一步一個(gè)腳印的往上走，任何“跳空高開(kāi)”的缺口都是要“回補(bǔ)”的。

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