年終如何考評銷售人員業(yè)績

 作者:賈同領(lǐng)    39

系列專題:年終營銷盤點(diǎn)

臨近年底,一年的銷售業(yè)績已經(jīng)定型,又是企業(yè)該總結(jié)一年的時(shí)候了。企業(yè)或檢討,或慶功,業(yè)績好的銷售人員面臨加薪或者提拔。撥開外在的浮華,沉浸在員工隊(duì)伍之間,我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的聲音:“某某就會(huì)拍領(lǐng)導(dǎo),做的一般還提拔”、“我是單人銷量最大的,竟然什么獎(jiǎng)也沒有?”……銷售人員對業(yè)績考評、職務(wù)晉升、年度獎(jiǎng)勵(lì)等頗有微詞,于是有些銷售人員開始準(zhǔn)備跳槽,為明年做打算。年終也是企業(yè)最不穩(wěn)的時(shí)候,是員工流失的關(guān)鍵期。員工總會(huì)認(rèn)為不公平,有其個(gè)性使然,但我們是否在制度設(shè)計(jì)時(shí)也有缺陷呢?


  什么樣的員工屬于業(yè)績好或不好?如何去考評一位銷售人員的“業(yè)績”呢?對很多企業(yè)來說,建立一套相對公平、科學(xué)、合理的評估模型,去綜合評估銷售人員的能力及表現(xiàn),解決公司評估與員工個(gè)人評估差異的問題,顯得尤為重要和緊迫。

  企業(yè)考核銷售人員,確實(shí)比較傷腦筋,完全按業(yè)績吧,有的區(qū)域大有的區(qū)域小,基礎(chǔ)存量根本就不一樣;按增長率吧,有的覆蓋多,有的覆蓋少,市場增長潛力也不同;按客戶開發(fā)或終端開發(fā)吧,也存在空白市場與飽和的問題。還有的員工覺得在企業(yè)已經(jīng)很多年了,有的是新來的,雖不能論資排輩,但也不能不考慮老員工的忠誠與感情吧?怎么辦呢?

  所以評估模型的構(gòu)建多選擇相對客觀、可量化的指標(biāo),盡可能減少人為因素,指標(biāo)通過一定權(quán)重加權(quán)平均,這樣的評估體系就可以經(jīng)受起“考驗(yàn)”??傮w來說,考核指標(biāo)涉及到銷量因素、終端因素以及日常管理三個(gè)方面。不同企業(yè)、不同年度,每項(xiàng)所占的權(quán)重會(huì)有所不同。為了介紹的方便,我們以一家涂料企業(yè)為例,來分析其指標(biāo)的設(shè)定。

  這家涂料企業(yè)年銷售額10個(gè)多億,經(jīng)銷商數(shù)量2000個(gè)左右,經(jīng)銷商層級差別較大,有的是地市級總代,有的是一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一家店面。經(jīng)銷商的銷售額從三五萬到近千萬不等。三四線市場開發(fā)較好,一二類市場空白點(diǎn)較多,每年的終端開發(fā)也非常重要。市場銷售人員數(shù)百人,這是一個(gè)典型的多業(yè)態(tài)混合的情況。如何對他們考核,來確定他們的業(yè)績呢? 

  接下來,我們從銷量因素、終端因素、日常管理三方面來進(jìn)行介紹?! ?/p>

  1、銷量因素

  在對銷量的考核上,企業(yè)往往更多喜歡用任務(wù)完成率,但區(qū)域任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)有較多的人為因素,不能完全準(zhǔn)確的體現(xiàn)銷售人員貢獻(xiàn)與價(jià)值,特別是市場容量和增長潛力不同時(shí),容易造成不公平。銷量因素主要應(yīng)從存量和增量兩方面來考慮。

  存量(實(shí)際銷量)是現(xiàn)在服務(wù)客戶的銷量的多少,銷售總額越大,銷售人員的付出就越多。增量(自然增長率)是銷售增長,增長率越高也說明銷售人員能力強(qiáng)。

  存量和增量存在制約關(guān)系,如果單獨(dú)某一項(xiàng)的考核,就有失公允,所以把存量和增量一起作為銷量因素考核,實(shí)際銷量和自然增長率作為互動(dòng)考核指標(biāo)進(jìn)行衡量,通過二者的抑制關(guān)系來達(dá)到公平。因?yàn)榇媪看蟮?,增量就較難;存量少的,增量就較容易。

  實(shí)際銷量得分=∑(基本銷量/10萬*經(jīng)銷商系數(shù)),分值控制在20-40之間。

  自然增長率得分=年度自然增長率*100

  公式解析: 

  實(shí)際銷量得分,是對區(qū)域內(nèi)的所管轄的每個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行銷量評分的和,每個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)際銷量除以10萬再乘以經(jīng)銷商系數(shù)??蛻翡N量除以10萬,是為了將總分值控制在20-40之間,因?yàn)檫@家涂料企業(yè)人均貢獻(xiàn)銷量約300萬。(如果每人的銷量貢獻(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)在300萬以上,可以適當(dāng)增大10萬這個(gè)基數(shù);如果人均貢獻(xiàn)小于300萬很多,可以適當(dāng)減少10萬這個(gè)基數(shù)。)

  經(jīng)銷商系數(shù),主要是來衡量經(jīng)銷商服務(wù)的難易程度的,服務(wù)容易的難度系數(shù)低,相反,難度系數(shù)高,以便于來衡量業(yè)務(wù)員的工作量。不同的經(jīng)銷商類型,銷售人員在其中的貢獻(xiàn)值是不同的。例如,一個(gè)總經(jīng)銷商的400萬銷量和扁平化的加盟型的N個(gè)零售商所帶來的400萬銷量,銷售人員的貢獻(xiàn)度肯定是不同的。有總經(jīng)銷商的相對容易服務(wù),而加盟型的零售商服務(wù)就相對較難。

  所以,根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模、人數(shù)、店鋪數(shù)及運(yùn)作規(guī)范程度,我們給這家客戶將全體經(jīng)銷商分成五個(gè)級別,并給予相應(yīng)的經(jīng)銷商系數(shù)。

  A級(經(jīng)銷商系數(shù)為1),標(biāo)準(zhǔn)為地級城市總代:運(yùn)作較為規(guī)范,規(guī)范與否可參考分銷人員數(shù)量或自營店面數(shù)量,如一個(gè)地級市有兩個(gè)負(fù)責(zé)分銷人員或有兩家以上獨(dú)立店面,可視為規(guī)范。

  B級(經(jīng)銷商系數(shù)為1.1),地級總代:經(jīng)銷商運(yùn)作欠規(guī)范,如只有1位分銷人員或沒有,自營店面只有1-2家,需要較多分銷幫扶?;蚩h級總代:運(yùn)作規(guī)范,有1個(gè)人分銷人員或有2家店面,其他配合服務(wù)齊全,需要較少幫扶。

  C級(經(jīng)銷商系數(shù)為1.2),縣級總代:運(yùn)作不規(guī)范,沒有分銷人員,夫妻老婆店鋪,自己大包大攬,什么都做,只有一家店面但不標(biāo)準(zhǔn)。

  D級(經(jīng)銷商系數(shù)為1.3),縣級總代分銷與加盟店混合,區(qū)域市場管理較為困難,分銷商只有自己一個(gè)人經(jīng)營,多憑借基本關(guān)系維護(hù),需要較多協(xié)調(diào)。

  E級(經(jīng)銷商系數(shù)為1.4),全部零售加盟店,無總代或分銷,都是獨(dú)立的終端店面,需要業(yè)務(wù)員投入非常多的工作來維護(hù)。

  舉例說明:

  A區(qū)域銷量300萬,零售商運(yùn)作,評定經(jīng)銷商系數(shù)為“1.4”;

  B區(qū)域銷量300萬,總代經(jīng)銷商,規(guī)范。評定經(jīng)銷商系數(shù)為“1”。

  據(jù)此核算該區(qū)域業(yè)務(wù)人員銷量得分:A區(qū)域業(yè)務(wù)員得分=300萬/10萬*1.4=42分,B區(qū)域業(yè)務(wù)員得分=300萬/10萬*1=30分。

  說明:如有多個(gè)經(jīng)銷商是各個(gè)經(jīng)銷商銷量乘以對應(yīng)系數(shù)得分之和?!?/p>

2、終端因素

  終端也是存量(現(xiàn)有終端)和增量(新增終端)兩方面的因素,采用兩方面的指標(biāo)可以在新開發(fā)區(qū)域和基本飽和難開發(fā)區(qū)域之間尋求一種平衡。

  開發(fā)數(shù)和維護(hù)數(shù)與區(qū)域經(jīng)理的工作量成正比,終端數(shù)量越多工作量越大,根據(jù)該客戶平均終端數(shù)量測算得出以下核算公式。

  現(xiàn)有終端,終端得分=∑(終端數(shù)量/2 *經(jīng)銷商系數(shù))(參考分值5~20)

  新增終端,終端得分=新增數(shù)量*3*經(jīng)銷商系數(shù)(參考分值10~20)

   現(xiàn)有終端得分等于終端數(shù)量除以2乘以經(jīng)銷商系數(shù)?!?/p>

  說明:為控制總體分值在全盤考核中的比重,經(jīng)測算該企業(yè)每人維護(hù)終端數(shù)量約為30個(gè),所以認(rèn)為除以2是合理的,同時(shí)考慮經(jīng)銷商的管理能力因素,再乘以經(jīng)銷商服務(wù)的難易系數(shù)來衡量更為準(zhǔn)確合理?!?/p>

   新增終端得分等于新增數(shù)量乘以3乘以經(jīng)銷商系數(shù)?!?/p>

  說明:考慮到終端的開發(fā)維護(hù)要耗費(fèi)更大的精力,所以分?jǐn)?shù)乘以3來增加分值比重?!?/p>

  上述公式中,開發(fā)終端是維護(hù)終端貢獻(xiàn)度的6倍,至于差值是6倍,還是其他的倍數(shù),具體的企業(yè)可根據(jù)兩者在階段的重要性,來給予不同的權(quán)重。上述的6倍只是結(jié)合我們服務(wù)的企業(yè)測算的大致數(shù)值。

  為了數(shù)值更準(zhǔn)確,針對開發(fā)的不同的終端類型,我們還給予了這家企業(yè)不同的換算數(shù)值。這家企業(yè)的終端類型分為專賣店、專區(qū)店、專墻店。

  專賣店:全部公司產(chǎn)品,每個(gè)普通專賣店計(jì)作1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端;

  專區(qū)店:終端只有公司一半的產(chǎn)品,另一半是其他品牌產(chǎn)品,這樣的終端每個(gè)計(jì)作0.5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端;

  專墻店:只有公司一個(gè)陳列面的店面,每個(gè)終端作為0.3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端計(jì)算。

  例:某業(yè)務(wù)維護(hù)20個(gè)現(xiàn)有終端,其中有10個(gè)專賣店,4個(gè)專區(qū)店,其他均為專墻店,新開發(fā)10個(gè)終端,其中4個(gè)專賣店,其他均為專墻店。 

  終端數(shù)量核算:現(xiàn)有終端=專賣店10*1+專區(qū)店4*0.5+專墻店6*0.3=10+2+1.8=13.8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端;新增終端=專賣店4*1+專墻6*0.3=4+1.8=5.8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)終端。

   

  3、日常管理

  日常管理工作主要從區(qū)域經(jīng)理日常的工作表現(xiàn),公司下達(dá)任務(wù)指令的完成情況等諸多因素進(jìn)行考核衡量,讓整個(gè)考核更加合理。

  日常管理因素是把每月的考評指標(biāo)納入到年底的計(jì)算中,讓過程的考核也一定程度上的計(jì)入到年度中。同時(shí)綜合工齡、直接上級意見、特別表現(xiàn)等指標(biāo)。

  月度考核:日常管理考核分值/12,總得分控制在0-10分。

  工齡工資:考慮老員工具有的忠誠度是公司寶貴的財(cái)富,特給予每年1分?!?/p>

  直接上級:上級評價(jià)得分是最直接的表現(xiàn)見證者,給予0~10分的評價(jià)權(quán)限。 

  特別表現(xiàn):區(qū)域經(jīng)理在公司的各種表現(xiàn),參與授課、競賽獲獎(jiǎng)、績效突出得到總裁和上級領(lǐng)導(dǎo)嘉獎(jiǎng)的分?jǐn)?shù)?!?/p>

  

  根據(jù)以上分析,總體匯總?cè)缦拢偡植皇前俜种?,可能超過100分):

  考核指標(biāo) 具體指標(biāo) 計(jì)算公式 參考范圍

  銷量因素 實(shí)際銷量 銷量得分=∑(基本銷量/10萬*經(jīng)銷商系數(shù)) 20~40 

  自然增長率 增長率得分=年度自然增長率*100 不限 

  終端因素 現(xiàn)有終端 終端得分=∑(終端數(shù)量/2 *經(jīng)銷商系數(shù)) 5~20 

  新增終端 終端得分=新增數(shù)量*3*經(jīng)銷商系數(shù) 10~20 

  日常管理 月度考核 當(dāng)年月度平均考核分?jǐn)?shù)/10 0~10 

  工齡分?jǐn)?shù) 年底每滿一年計(jì)一分 

  直接上級 上級評價(jià)0~10分 0-10

  特別表現(xiàn) 參與授課、競賽獲獎(jiǎng)、績效突出、總裁嘉獎(jiǎng) 0~5

  另外,根據(jù)計(jì)算,對于沒有提拔者,可設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)進(jìn)行安慰式獎(jiǎng)勵(lì),言外之意,就只有單項(xiàng)做的好,其他的還有待提升?! ?/p>

  后記:可能有些管理者覺得上述的測算較為復(fù)雜,但賈同領(lǐng)認(rèn)為,具體的權(quán)重和數(shù)值可以根據(jù)不同的企業(yè)給予測算一個(gè)合理的值,但上述年終考核的思想,對于體現(xiàn)考核公平性還是很有借鑒意義和價(jià)值的,除非你不想靠制度來規(guī)范化管理,除非你還想陷入“不仁不義”的“人治”式企業(yè)。

賈同領(lǐng)
 年終,如何,考評,銷售,人員

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