海底撈的管理方式，初看起來(lái)是一個(gè)悖論。火鍋店，流程范式，大同小異。夸大一點(diǎn)說(shuō)，都是在學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞和肯德基的過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)的。這其中，科學(xué)管理的身影無(wú)處不在，把營(yíng)業(yè)過(guò)程分解到動(dòng)作點(diǎn)，再設(shè)置相應(yīng)的職能崗位，依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)管理，為各崗位制定工作標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，然后把一個(gè)個(gè)正常的人安進(jìn)去，經(jīng)由過(guò)程監(jiān)控，一個(gè)個(gè)動(dòng)作就能有效顯現(xiàn)。在一定程度上講，火鍋店都可以效仿泰勒式的科學(xué)管理，在流程效率、管理規(guī)范、績(jī)效薪酬方式，做到標(biāo)準(zhǔn)化?？墒牵嫒绱藛?？

　　黃鐵鷹老師在《海底撈，你學(xué)不會(huì)》一書(shū)中，對(duì)所謂的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制問(wèn)題，予以了迎頭痛擊。經(jīng)營(yíng)者可以學(xué)習(xí)他人的優(yōu)秀之處，可千萬(wàn)別拿什么都當(dāng)成一呼百應(yīng)的成功模式。葉敦明注意到，經(jīng)營(yíng)者擔(dān)負(fù)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)成功太渴望了，特別是在經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候，總是希望有一個(gè)神威的“火種"，點(diǎn)燃自己的事業(yè)和前程。星火燎原的火種，不是別人給你的，能給的只是一種精神，一種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的態(tài)度和概念，而不能給的，則是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的哲學(xué)、價(jià)值觀和靈魂。照貓畫(huà)虎，抱著速成的心態(tài)，殊不知，經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同經(jīng)營(yíng)人生，速成約等于速死。

　　早在1954年，德魯克在其成名著作《管理實(shí)踐》中，就一再提醒企業(yè)管理人員，你雇傭的是工人的全部，而不僅僅是一雙手。一雙手的價(jià)值，比不上高效的機(jī)器，充其量只是在暫時(shí)不能機(jī)械化或者自動(dòng)化的地方，發(fā)揮一臺(tái)最劣質(zhì)機(jī)器的價(jià)值而已?；疱伒甑囊痪€員工，他們最大的貢獻(xiàn)是服務(wù)的心，是呵護(hù)客戶(hù)的殷勤，是客人吃出非常味道的底料。裝修、菜料、招牌，都只是第一次親密接觸的基本條件，回頭客卻對(duì)服務(wù)斤斤計(jì)較，花上幾百元就能落一個(gè)舒心的消費(fèi)體驗(yàn)，太劃算了。

　　服務(wù)必不可少。葉敦明認(rèn)為，在三種地方服務(wù)顯得尤為珍貴：醫(yī)院、學(xué)校和餐館。醫(yī)院、學(xué)校，你的消費(fèi)是迫不得已，你所做的就是交上錢(qián)，然后聽(tīng)天由命，若是醫(yī)生、老師有丁點(diǎn)的服務(wù)態(tài)度，你冰冷的心也會(huì)隨時(shí)解凍。而餐館，特別是消費(fèi)水平不高的，你得到的服務(wù)也不少，可往往都是皮笑肉不笑的服務(wù)。你像爺一樣的消費(fèi)著，那些服務(wù)你的人，卻拿著低薪、住著狗窩、干著苦力，他能心理平衡嗎？服務(wù)的范式有了，可發(fā)自肺腑的服務(wù)之情卻總也見(jiàn)不著，這樣的服務(wù)是把笑臉用蠟服裝起來(lái)，然后不帶感情地大規(guī)模復(fù)制。這不是你想要的服務(wù)人員，活生生的，親切切的，說(shuō)的過(guò)一點(diǎn)，他們是希望破滅的“服務(wù)僵尸"，沒(méi)有得到企業(yè)和社會(huì)應(yīng)有尊重的員工，又怎么會(huì)拿客人當(dāng)親人呢？

　　企業(yè)最大的目標(biāo)是利潤(rùn)，利潤(rùn)是股東和全體員工發(fā)展的本錢(qián)，絕不是股東單方面逍遙人世的資本。就業(yè)，穩(wěn)定的就業(yè)，薪資收入合理的就業(yè)，是企業(yè)利潤(rùn)對(duì)員工的最大承諾。發(fā)展，是人性的根本需求。海底撈火鍋店的員工，從勤雜工，到領(lǐng)班，再到大堂經(jīng)理和店長(zhǎng)，有管理和專(zhuān)業(yè)兩種晉升路徑，每個(gè)員工只要做出貢獻(xiàn)，表現(xiàn)出色，都能在職務(wù)、薪資上攀升一次。有盼頭的工作，是最能調(diào)動(dòng)人的工作責(zé)任心和積極性，不是股東，也能迸發(fā)出主人翁的精神。

　　海底撈，打破了“不是管理人員，就是干活的"這一飯店業(yè)的陳規(guī)陋俗，每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為管理人員，在此之前，他們可以并且愿意扮演管理者的角色。來(lái)飯店的客戶(hù)，每一桌都一個(gè)殷勤招待的主人，每一個(gè)處都有細(xì)心呵護(hù)的主人，這樣的消費(fèi)簡(jiǎn)直就是一次服務(wù)的盛宴，是客人自尊的通透的沐浴。爽了客人，自然美了火鍋店，每一個(gè)參與者都是分享者，這才是張勇在體制設(shè)計(jì)上的最大妙筆。

　　管理的智慧，有時(shí)候是天生的，有時(shí)候可以后天習(xí)得。海底撈的張勇，是從實(shí)踐中摸索出來(lái)的，他不怕試錯(cuò)，但只要是對(duì)的，就會(huì)遵守的死心塌地，并且讓每一個(gè)員工以自己的利害得失，去理解和遵循一些最基本、最可貴的原則、概念和制度。葉敦明認(rèn)為，張勇在管理上雖是無(wú)師自通，可他的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止海底撈這么個(gè)火鍋連鎖店。海底撈，為火鍋店，為餐飲業(yè)，也為更多的“勞動(dòng)力密集型"企業(yè)，指明了另一種發(fā)展道路。也許，是另一片天空，海底撈的模式只是過(guò)眼云煙，每個(gè)企業(yè)都要找到自己的星辰、月亮、太陽(yáng)和煙云。

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