國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)制造情節(jié)濃重者占多數(shù)。眼看著一棟棟廠房拔地而起，企業(yè)帝國的版圖無限擴張的勢頭，樂得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人情不自禁地開懷大笑。企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，放佛就投射在眼前；事業(yè)的宏大夢想，于是乎提前投入自己的懷抱?？粗肜锏模蛑伬锏?，這種站住一小腳、邁開一大腳的壯懷激烈，很是符合工業(yè)品企業(yè)大開大合的戰(zhàn)略情節(jié)。

工業(yè)品企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，投機性的短期盤算勝過投資性的長期打算。緊貼著五年發(fā)展規(guī)劃跑，生怕錯過了千載難逢的大機會，導(dǎo)致了眾多企業(yè)在同一時間擴張，客觀需求被一家家無數(shù)次放大，最后膨脹出一個完全扭曲的供應(yīng)市場，等到嚴(yán)重高估的需求退潮時，才發(fā)現(xiàn)自己和周圍的人都是在裸奔。過高的銀行貸款、客戶融資、應(yīng)收賬款，壓得高速增長的工業(yè)品企業(yè)喘不過氣，連不得已的裁員手段也用上了。對于三一重工而言，多元化號角依然震耳發(fā)聵，收購樸茨邁斯特的豪邁依舊振奮國人，而就在此時，裁員風(fēng)波不和諧地暴露在社會公眾面前。

對于擅打大仗的工業(yè)品企業(yè)而言，裁員往往是止血的最后手段。企業(yè)帝國的臣民們的熙熙攘攘，是工業(yè)品企業(yè)向其客戶展示功績的一大法寶。葉敦明認(rèn)為，不少工業(yè)品企業(yè)還存在較為明顯的農(nóng)業(yè)風(fēng)范，喜歡圈地、建廠房、增員工、擴產(chǎn)能，覺得只要自己的產(chǎn)能上去了，成本就會下降，企業(yè)競爭力就會自然而然地提升了，經(jīng)銷商排隊提貨、客戶爭相購買也就在情理之中了。而反方向的裁員，則是為擴張狂曲劃上的一道重重的休止符。裁員，就是意味著設(shè)備停工、銷售下降，和由此而來的現(xiàn)金流干涸。裁員，就是對所有相關(guān)者承認(rèn)自己的營銷戰(zhàn)略正式步入緊縮期。

由三一重工裁員風(fēng)波的小概率事件，我們不由得去審視一下工業(yè)品企業(yè)的群體的、慣性的戰(zhàn)略思維。發(fā)展的正反周期、存量與增量、工業(yè)品營銷戰(zhàn)略的三個替代，是本文要探討的三個戰(zhàn)略話題。掰細(xì)一點說，正反周期的拿捏，是工業(yè)品企業(yè)擴張與收縮的時機把握，順境到來之前的擴張、逆境尚未發(fā)生時的及時收縮，是最為理想的正反周期；存量與增量，是來者都是客還是選擇客戶做生意的問題；工業(yè)品營銷戰(zhàn)略的三個替代，則是要改換戰(zhàn)略思維方式，以戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢兌現(xiàn)市場的競爭優(yōu)勢。葉敦明認(rèn)為：解決好這三個問題，工業(yè)品營銷戰(zhàn)略就能超越產(chǎn)品、區(qū)域的具象限制，上升到整合社會資源為己所用的“無為而無不為”的戰(zhàn)略新境界。

1、正周期與反周期，天使與魔鬼本是一家人

工業(yè)品需求屬于衍生需求，下游行業(yè)的10%增長，可能會引發(fā)工業(yè)品需求短期內(nèi)30%以上的大幅攀升，相關(guān)企業(yè)進(jìn)入到一輪可喜的發(fā)展正周期。這幾年的工程機械、機床、汽車零部件、造船等行業(yè)，很是過了一陣子眉開眼笑的好日子。

生意如同硬幣，向上的好日子必然會連著向下的苦日子，擴張過頭的幾個工業(yè)品行業(yè)，在2012年都相繼不如劇烈衰退的覆轍中。沉浸在高歌猛進(jìn)狀態(tài)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們，一時還沒有反應(yīng)過來，心中祈禱著中國和國際經(jīng)濟(jì)快速回暖，把漫長的嚴(yán)冬當(dāng)成了冰雪三日游的小插曲。持續(xù)大半年的行業(yè)不景氣，似乎澆醒了頭腦發(fā)熱的狂人，他們開始怯生生地面對破碎的山河。三一的裁員風(fēng)波，只是龍卷風(fēng)來臨之前的征兆。200多億元的應(yīng)收賬款、急速下跌的銷售額、猛烈擴張的負(fù)債、單一國內(nèi)市場的不景氣持續(xù)，都是三一重工這個“速食工程機械巨人”難以承受的負(fù)擔(dān)。

觀察一下這些年工業(yè)品企業(yè)大佬們的擴張路線，就會發(fā)現(xiàn)原來是如此的整齊劃一。在看到明顯的市場增長時，他們往往高估增長的幅度和周期，傾盡所有投入其中，生怕自己的慢導(dǎo)致機會的漏失。只有少數(shù)人能夠在機會顯現(xiàn)之前看到機會的存在，也只有更少數(shù)的人能夠判斷出機會背后的巨大風(fēng)險，企業(yè)戰(zhàn)略單純變成了瘋狂投入，認(rèn)定了“大投入、大產(chǎn)出、大發(fā)展”的死理。而在市場不景氣的時候，多數(shù)人選擇了樂觀的態(tài)度，認(rèn)為不景氣很快就會煙消云散，低估了長期疲軟的危害性。

因此，正周期的冒進(jìn)、反周期的慌亂，不成熟的戰(zhàn)略決斷每每上演著，順天而生、逆天而亡的宿命，總也是揮之不去的夢魘。什么時候，工業(yè)品企業(yè)能夠在機會萌芽期就提前準(zhǔn)備、在機會暴露期選擇外協(xié)擴張、在衰退萌芽期提前緊縮、在衰退暴露期全身而退，工業(yè)品企業(yè)營銷戰(zhàn)略，或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，才算是步入到“成事在天、謀事在人”的天人合一的層面。

2、存量與增量，一輩子還是一陣子的業(yè)務(wù)？

國內(nèi)市場存在諸多的假象，比如可以無限增長，比如衰退時政府就會有X萬億刺激性投入，比如速度決定一切，比如規(guī)模大自然就能產(chǎn)生資源洼地效應(yīng)等等。這些假象，助長了企業(yè)家們不斷尋找新空間、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)，扎根式發(fā)展則會被視為不思進(jìn)取的守成。是呀，裹挾在滿大街精神亢奮的人群中，一個清醒的人就會成為異類，此刻的冷靜就是別樣的乖張。一時間，增量優(yōu)于存量，鍋里的勝過碗里的風(fēng)潮，比大自然的海嘯還要猛烈些。

農(nóng)耕文化熏陶中成長的企業(yè)家們，頗有游牧民族的豪放，跑馬圈地式發(fā)展不就是最好的印證嗎？當(dāng)年的蒙古帝國，打江山是把好手，就是不會長治久安的國家治理，像狗熊掰棒子，莫大的帝國也就折騰了不到100年，留下的全是大開大合的悲壯往事。GDP思維，深深烙入了工業(yè)品企業(yè)中，什么“做大做強、做強做大”的繞口令，都掩蓋不住粗放發(fā)展的狂野心理。企業(yè)存在的價值，不是企業(yè)家的野心與抱負(fù)，而是是否找到了客戶價值存在的地方與方式，然后整合內(nèi)外部資源加以有效滿足。內(nèi)向化的戰(zhàn)略構(gòu)思，是病態(tài)，是自說自話的戰(zhàn)略意淫；只有外向化、客戶化的戰(zhàn)略思維，才是工業(yè)品企業(yè)有效擴張的唯一之路。

客戶化的營銷戰(zhàn)略，新客戶的增量是潛在機會，老客戶的增量則是戰(zhàn)略基石。葉敦明發(fā)現(xiàn)：看重新客戶增量的工業(yè)品企業(yè)，內(nèi)心是有一個戰(zhàn)略定式的，他們以為同樣的產(chǎn)品、服務(wù)和銷售方式，可以滿足更多的、相似的客戶群，采用復(fù)制戰(zhàn)略最省勁。而實際上呢？一招鮮吃遍天的玩法，已經(jīng)跟不上客戶表面同質(zhì)化、內(nèi)在差異化的需求變化了，對所有人說同樣的情話，不再被視為情圣了，流氓的命運不期而至啦。

從存量的老客戶中尋找增量，就是結(jié)婚后再戀愛?；橐霾辉偈菒矍榈膲?zāi)?，要變成持久愛情?jīng)營的主陣地。面對老客戶的抱怨、面對知己知彼的不新鮮、面對單刀直入的要求，老客戶的再營銷，一直都是跑馬圈地式營銷戰(zhàn)略的短板。從賣產(chǎn)品，到提供最優(yōu)的解決方案；從銷售到服務(wù)，在客戶日常運營中發(fā)現(xiàn)新的服務(wù)增值機會；從一陣子的銷售買賣，到一輩子的合作價值培育與輸送，都需要工業(yè)品營銷戰(zhàn)略從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)型為營銷先導(dǎo)，而營銷先導(dǎo)缺失絕大多數(shù)工業(yè)品企業(yè)的軟肋，那么多的不確定性是只習(xí)慣前進(jìn)、痛惡曲折前行決策者們的天敵。

3、工業(yè)品營銷戰(zhàn)略的三個替代，寧可清醒的痛苦，也不要糊涂的快樂

工業(yè)品企業(yè)的銷售問題，大多出在營銷戰(zhàn)略上，因為，工業(yè)品營銷是體系的綜合競爭力：客戶需求是坐標(biāo)、研發(fā)是原動力、采購是上游價值、生產(chǎn)制造是呈現(xiàn)價值、銷售是兌現(xiàn)價值、服務(wù)是附加價值。戰(zhàn)略上的先發(fā)優(yōu)勢，才能實現(xiàn)市場上的競爭優(yōu)勢。葉敦明認(rèn)為：在戰(zhàn)略周期上，要用服務(wù)的長周期替代銷售的短周期；在客戶價值上，要用客戶終身價值替代一次性買賣利潤；在競爭力范圍上，要用產(chǎn)業(yè)鏈競爭替代企業(yè)單體打拼。

對于工程機械、機床等工業(yè)品而言，產(chǎn)品后續(xù)的消費值相當(dāng)于，甚至超過產(chǎn)品初始值?？蛻粼诮鹑谧赓U、人才培養(yǎng)、下游市場拓展、配件維修、大修升級等服務(wù)板塊上，需求特別強烈。過去，客戶用自己的現(xiàn)錢買回設(shè)備，然后悶頭大發(fā)財；而今經(jīng)濟(jì)波動大、企業(yè)頭寸少的大環(huán)境下，企業(yè)薄利時代全面到來，用大家的錢、用大家的力為大家賺錢，才是工業(yè)品營銷戰(zhàn)略的王道。

產(chǎn)品銷售，只是客戶價值的第一次兌現(xiàn)而已，唯有服務(wù)增值，才能創(chuàng)造第二次、第N次價值，持久付出、多次收獲，薄利變成了復(fù)利。產(chǎn)品銷售好比原始投資股，而服務(wù)則成了此后永不停息的股利。國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)制造不出成本優(yōu)勢，本土市場優(yōu)勢也并不自動意味著渠道優(yōu)勢和客戶關(guān)系優(yōu)勢，只有深諳客戶服務(wù)需求，才能外拒強敵、內(nèi)安伙伴。

客戶終身價值，并不是客戶一輩子從你這兒的購買總額，它應(yīng)該是通過你的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶可以賺取的總利潤。也就是說，你必須要以客戶的應(yīng)得利益，去盤算自己的客戶價值戰(zhàn)略和方案。以前的國有企業(yè)，是企業(yè)職工的大保姆，從搖籃一路管到墳?zāi)?，管理的周期很長，可價值并不多，因為每個人在管理者的眼中都是一樣的。葉敦明提及的客戶終身價值，則是個體客戶、個別對待，保姆要轉(zhuǎn)型為管家。客戶終身價值，等于客戶終身收益減去相應(yīng)的成本費用，如同玩蹺蹺板，最佳的辦法是做大收益、做小成本，次優(yōu)的辦法就是擇其一端。

企業(yè)單體與產(chǎn)業(yè)鏈，吃獨食還是共沾雨露？有人說，工業(yè)品企業(yè)最需要金融，也最不懂金融，也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租賃、信息平臺、上下游同盟等企業(yè)外力量，單打獨斗的工業(yè)品企業(yè)，就是勇斗大風(fēng)車的堂吉訶德。產(chǎn)業(yè)鏈的價值，存在著一個主導(dǎo)權(quán)的問題，誰能站在方案規(guī)劃的高度上，誰就有整合其他兄弟的主動權(quán)。想想看，平起平坐的梁山兄弟，到最后還不是分出了英雄排行榜。

正如沈陽機床董事長關(guān)錫友所說：國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，吃夠了技術(shù)追趕、生產(chǎn)擴張的苦頭，總以為靠著內(nèi)生性增長就能一勞永逸地解決外在的市場問題，這其實錯了。從2002年世界機床行業(yè)排名第36位，到2011年排名第一，沈機歷經(jīng)了生產(chǎn)一線到技術(shù)一線、技術(shù)一線到市場一線的二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成就市場引領(lǐng)型世界級工業(yè)服務(wù)商的戰(zhàn)略夢想，已經(jīng)在路上。

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