八年前看《企業(yè)X再造》，發(fā)現(xiàn)其思想內(nèi)容有些超前，感覺雖很好，但卻找不到行動措施。八年來，國內(nèi)不少優(yōu)秀企業(yè)都?xì)v經(jīng)了業(yè)務(wù)流程的基本建設(shè)和調(diào)整階段，具備了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略管理能力，此時再談X再造，不僅有著現(xiàn)實需要的必然性，而且我們的企業(yè)也有了挑戰(zhàn)這一高難度動作的可能性基礎(chǔ)了。

組織流程是信息流、資金流和商務(wù)流的價值傳遞過程，是決定一個企業(yè)運作效率和贏利能力的核心。而組織流程再造的基礎(chǔ)目標(biāo)，在于大規(guī)模消減組織內(nèi)部的成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，而企業(yè)內(nèi)部績效的整體改善則是較高的目標(biāo)設(shè)定。同時，我們還要注意到，企業(yè)流程的再造，必須超越企業(yè)內(nèi)部利益，把觸角進(jìn)一步伸向企業(yè)所有的利益相關(guān)者，企業(yè)股東之外的管理者、員工、供應(yīng)商和合作伙伴都應(yīng)該納入到了流程構(gòu)成的利益鏈中。

有利必有弊，流程再造的利益巨大，但風(fēng)險也不小。特別是當(dāng)企業(yè)的既有模式還處在效益不錯的狀況時，要說服高層管理者、部門負(fù)責(zé)人去主動“破壞”成熟的業(yè)務(wù)運作流程，是一項異常艱巨的挑戰(zhàn)。組織流程再造究竟可以帶來多大利益？現(xiàn)在是改造的的最佳時機嗎？要回答這些問題，就必須對三個領(lǐng)域進(jìn)行深入的觀察和思考。

第一，清晰地描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程通常可以劃分為三種類型：獨立完成的、與其他組織協(xié)同的、依靠其他組織的。這個看似簡單的工作，實際上卻讓很多管理者頭疼不已，熟視無睹是老毛病，長期因循守舊、小修小改，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程散亂、復(fù)雜，短時間內(nèi)難以條理地加以描述。

第二，客戶至上的運營原則。依據(jù)客戶的價值需求提供不同的營銷策略組合，是市場競爭和客戶服務(wù)的要則，也是績效自檢和突破的基本參照物。能--否為目標(biāo)客戶創(chuàng)造出更多的、更新的價值，是公司發(fā)展和競爭優(yōu)勢的成敗之地。從客戶角度看，至少有定制、革新、定價、質(zhì)量、服務(wù)、速度和多樣性等七種價值需求，如何提供客戶滿意、公司盈利的有效組合是關(guān)鍵。

第三，利益相關(guān)者的共同參與。企業(yè)組織流程再造的參與方分為內(nèi)部和外部兩種，在初級層面上，企業(yè)可以獨自完成業(yè)務(wù)流程的重新規(guī)劃。進(jìn)入到高級層面后，參與者就擴展到客戶和供應(yīng)商的上下游鏈條。而在頂級層面上，企業(yè)則要協(xié)同好客戶、供應(yīng)商和合作伙伴的三者關(guān)系。參與者越多，就意味著業(yè)務(wù)流程的透明化程度就越高，流程再造的幅度和協(xié)調(diào)管理的難度也就越大。

組織流程再造的原始動力來自客戶新需求方式的拉動，它激活了上下游合作企業(yè)的流程合作意愿，將產(chǎn)品、服務(wù)和信息通過這條緊密連接的傳送帶源源不斷地輸送給客戶，而且這條傳送帶的節(jié)奏也要被主導(dǎo)企業(yè)牢牢掌控著?？蛻粜枨蟮木薮笞兓?，往往是組織內(nèi)部和關(guān)聯(lián)企業(yè)流程再造的根本性需求和動力。

一個新的業(yè)務(wù)流程代表著新戰(zhàn)略的誕生，以更有競爭力的價格提供附加值更高的產(chǎn)品和服務(wù)，則是檢驗再造流程有效性的基本依據(jù)。天塹通途管理咨詢認(rèn)為，工業(yè)企業(yè)的卓越流程再造，必須具備這六個特征：共同參與，積極影響；以小的資源消耗，為客戶創(chuàng)造更多價值；提升價值鏈成員的整體績效水平；活用信息技術(shù)；縮減低效益服務(wù)，讓客戶和員工學(xué)會“自我服務(wù)”；緊抓績效和品質(zhì)的反饋信息。

組織流程再造，也是企業(yè)價值觀的洗心革面，目標(biāo)就在于為客戶創(chuàng)造更多的價值，同時創(chuàng)造一個開放的、沒有藩籬阻隔的全新創(chuàng)意空間。一條緊湊的價值鏈，讓一個個客戶、上下游合作伙伴以及更大范圍內(nèi)的利益方團(tuán)結(jié)起來，肩并肩手拉手，分享流程再造的挑戰(zhàn)與收益。

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