潘朝金 老師
- 所在地區(qū)： 北京
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長領域：投資并購 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資風險控制
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潘朝金老師的內訓課程
《公司治理》課程大綱一、公司治理概述1、公司治理內容2、公司治理的意義3、完整的公司治理的架構4、公司治理與企業(yè)管理的關系5、好的公司治理是怎樣的？ 6、世界公司的治理模式二、公司治理結構的設計和運作1、健全的組織架構2、明確的職責范圍3、清晰的決策規(guī)則和程序4、有效的激勵約束機制5.、規(guī)范的信息披露6、合理的社會責任三、董事會的全面建設與運行1、董事會如何建設2、董事會建設四階段3、董事會的作用、權利、義務及責任4、董事會的組織架構5、董事會的委員會價值定位6、董事會的人員結構7、公司治理個人主體的歸位——如何做合格的董事？8、構建良好的董事會9、建立董事任用和評估機制10、強化董事會的決策
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一、“克強經濟學”背景下的國企改革1、“穩(wěn)增長”“促改革”“調結構”三者之間的關系2、“克強經濟學”的核心在于結構性改革3、國有企業(yè)要在調結構中發(fā)揮主導作用3.1國有企業(yè)分類監(jiān)管；3.2國有資產有進有退，能做加減法，低效資產退出；3.3立足于產業(yè)升級的要求，對國有企業(yè)進行新一輪的重組。二、新時期國有企業(yè)轉型升級必要性及轉型路徑1、國有企業(yè)改革的發(fā)展階段和“第三次國企改革”：產權制度改革、抓大放小、結構調整。2、新時期國有企業(yè)轉型升級的外因分析2.1宏觀環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)2.2中觀行業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)3、新時期國有企業(yè)轉型升級的內因分析3.1現有產品、客戶、業(yè)務結構問題與挑戰(zhàn)3.2現有企業(yè)商業(yè)模式和盈
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部分、什么是商業(yè)模式創(chuàng)新一、商業(yè)模式創(chuàng)新的概念和類型（一）什么是商業(yè)模式和商業(yè)模式創(chuàng)新-案例：蘋果、西南航空公司的商業(yè)模式創(chuàng)新（二）中美嘉倫對于商業(yè)模式創(chuàng)新的理解-案例：某企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新與發(fā)展之路（三）商業(yè)模式創(chuàng)新的類型（四）影響企業(yè)選擇商業(yè)模式的因素-討論：轉型期企業(yè)及其企業(yè)如何選擇商業(yè)模式二、商業(yè)模式創(chuàng)新在全球的應用及發(fā)展趨勢（一）商業(yè)模式創(chuàng)新的起源及背景（二）商業(yè)模式創(chuàng)新在全球的廣泛應用-案例：系統(tǒng)商業(yè)模式創(chuàng)新對于產業(yè)發(fā)展的改變（三）商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展趨勢三、轉型期企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的特點（一）轉型期企業(yè)的運作特點-案例：某轉型期企業(yè)的運營情況及商業(yè)模式創(chuàng)新分析（二）轉型期大中型國
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一、對標管理與管理轉型（一）企業(yè)對標管理的引入背景分析（二）實施對標管理對企業(yè)的重要意義（三）對標管理指標體系與管理體系的搭建（四）案例：中國電力行業(yè)對標管理工作實踐案例：中國移動對標指標體系與管理體系搭建案例：日本推動對標管理的實踐二、對標管理中如何選擇適合的標桿企業(yè)（一）標桿管理的基本概念--什么是標桿--什么是標桿管理--標桿企業(yè)的定義（二）先要了解自己——綜合診斷--要確定對標的目的是什么？--希望對標達到什么樣的效果？--綜合診斷的目的--如何確定對標主題（三）選取標桿企業(yè)的關鍵--標桿企業(yè)“在哪里”與“和誰對標”--如何做行業(yè)調查分析研究--如何篩選標桿企業(yè)（四）選取標桿企業(yè)的方法
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【模塊一】中央企業(yè)管理現狀與問題1、國企改革歷程與央企近年發(fā)展現狀2、從典型案例看央企管理問題3、央企管理問題剖析——體制問題與機制問題4、央企改革發(fā)展與轉型升級5、央企管理提升與內涵式發(fā)展【模塊二】中央企業(yè)投資并購與財務管理1、近年央企投資并購市場圖景2、央企投資并購的風險解析：投資風險、法律風險與整合風險3、投資決策管理是保障并購成功的關鍵：投資決策的組織、流程、制度與項目管理優(yōu)化4、全面預算管理是企業(yè)提升財務管控能力的關鍵：戰(zhàn)略目標分解、經營計劃制定、資源配置鏈接與全面預算制定；公司預算與單元預算的平衡；預算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵；預算控制的反饋機制與差異分析5、成功的投資并購：并購重組
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一、中國企業(yè)國際化現狀分析（一）企業(yè)國際化的定義和衡量標準（二）企業(yè)國際化的發(fā)展階段（三）企業(yè)國際化的模式（四）中國企業(yè)國際化評估1、中國企業(yè)國際化的現狀和差距2、差距的原因和瓶頸分析二、中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略與運營模式（一）企業(yè)核心競爭力的分析1、企業(yè)集團生存環(huán)境分析2、企業(yè)集團核心競爭力價值評估（二）國際化戰(zhàn)略的形成1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略-----憑什么戰(zhàn)勝對手？2、企業(yè)擴張戰(zhàn)略-----憑什么擴張成功？3、企業(yè)的危機戰(zhàn)略-----憑什么擺脫困境？（三）國際化運營模式的分析1、企業(yè)做大做強的陷阱-----防止成本失控2、企業(yè)多元化經營的突破-----策略決定成敗3、企業(yè)多元化困境下的專業(yè)化整合突破-