系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對(duì)稱創(chuàng)新》

　　在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、品牌和渠道網(wǎng)絡(luò)等諸多方面，挑戰(zhàn)者和現(xiàn)有市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)存在較大的差距。如果挑戰(zhàn)者選擇領(lǐng)先者所看重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，那么必然面臨著直接的沖突，挑戰(zhàn)者即使聚集了本企業(yè)的全部資源也很難取勝。

　　如果挑戰(zhàn)者開(kāi)發(fā)了一個(gè)更好的產(chǎn)品，并試圖投放在主要對(duì)手現(xiàn)有的市場(chǎng)上，爭(zhēng)奪其最重要、最盈利的客戶，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)選擇反擊。在相對(duì)成熟的市場(chǎng)上，即使市場(chǎng)的后進(jìn)入者是一家大公司，并且有比現(xiàn)有對(duì)手更雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，依靠正面競(jìng)爭(zhēng)取勝也可能遭受挫折。

　　20世紀(jì)七八十年代，IBM和柯達(dá)公司曾打算進(jìn)入高速?gòu)?fù)印機(jī)市場(chǎng)，打敗施樂(lè)公司。這些公司的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于施樂(lè)公司，但仍沒(méi)有在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗施樂(lè)。之所以失敗，就是因?yàn)樗鼈冞x擇進(jìn)攻施樂(lè)優(yōu)先級(jí)最高的業(yè)務(wù)。同樣，美國(guó)無(wú)線電公司（RCA）、通用電氣（GE）和ATT公司，也沒(méi)能在大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上削弱IBM的市場(chǎng)地位。最終在電腦行業(yè)擊敗IBM的，恰恰是另辟蹊徑的個(gè)人電腦制造商。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)受到威脅的時(shí)候，可以想見(jiàn)該企業(yè)對(duì)進(jìn)攻者會(huì)做出怎樣的反擊，尤其是該公司已經(jīng)占據(jù)市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)和絕對(duì)實(shí)力的時(shí)候。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史來(lái)看，向地位穩(wěn)固的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要業(yè)務(wù)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，幾乎面臨必然失敗的結(jié)局。因?yàn)檫M(jìn)攻者選擇了一條在能力和業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)上都對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者有利的戰(zhàn)斗。

　　最后顛覆施樂(lè)在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，不是像IBM、柯達(dá)這樣規(guī)模數(shù)倍于施樂(lè)的大企業(yè)，而是實(shí)施"偷襲"進(jìn)攻、當(dāng)時(shí)規(guī)模僅為施樂(lè)1/10的佳能等日本小企業(yè)。

　　選擇市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的低優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)進(jìn)軍，就像是把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者這只青蛙放進(jìn)溫水里，慢慢加熱，最后讓其在不知不覺(jué)中消亡；而選擇進(jìn)攻市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的高優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)，則是把青蛙直接投入滾燙的熱水中，無(wú)法達(dá)到戰(zhàn)勝對(duì)手的目的。

　　連載18：第三章 優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)（二）

　　除了可以避開(kāi)與強(qiáng)大對(duì)手的正面沖突、避免刺激對(duì)手之外，創(chuàng)造優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)的重要意義還體現(xiàn)在如下一些方面。

　　首先，企業(yè)可以避免直接競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的資源消耗，以小代價(jià)取得更高的收益。在大企業(yè)不重視或看不上的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于競(jìng)爭(zhēng)少，市場(chǎng)噪音小，企業(yè)以較少的成本代價(jià)，就可以取得客戶的接受認(rèn)可。弱小企業(yè)試圖和大企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)起直接競(jìng)爭(zhēng)，則無(wú)異于以卵擊石。

　　其次，通過(guò)選擇適合自己的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，能夠縮小和大企業(yè)的相對(duì)能力差距，避開(kāi)其優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，使本企業(yè)和大企業(yè)之間的強(qiáng)弱實(shí)力對(duì)比不再明顯，揚(yáng)長(zhǎng)避短，甚至形成局部的優(yōu)勢(shì)。柳傳志說(shuō)外國(guó)企業(yè)好比兔子，中國(guó)企業(yè)好比烏龜，兔子沒(méi)睡覺(jué)，烏龜要想賽過(guò)兔子，就要把兔子拉到沼澤地跑，在中國(guó)的環(huán)境下跑，看誰(shuí)跑得好。

　　第三，通過(guò)在大企業(yè)不重視的細(xì)分市場(chǎng)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，挑戰(zhàn)者可以有效地積累資源、鍛煉能力。相對(duì)弱小的企業(yè)占據(jù)了適合自己生存的企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，就相當(dāng)于擁有了一塊發(fā)展的根據(jù)地，能夠?yàn)槠髽I(yè)的成長(zhǎng)壯大打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。選擇大企業(yè)不重視的細(xì)分市場(chǎng)并提供針對(duì)性的產(chǎn)品，客戶的忠誠(chéng)度和滿意度就高，企業(yè)也更容易獲得超額的利潤(rùn)。

　　比如在2005年《商業(yè)周刊》評(píng)選出的美國(guó)"小公司100強(qiáng)"中，有許多是以提供拾遺補(bǔ)缺的產(chǎn)品和便捷齊全的服務(wù)取勝的，而這些業(yè)務(wù)往往是大型企業(yè)不屑一顧的。這一點(diǎn)在教育行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。排名第六位的科林斯學(xué)院、第十四位的阿波羅集團(tuán)、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的職業(yè)教育公司，都是瞄準(zhǔn)了被傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)忽視的市場(chǎng)而壯大發(fā)展起來(lái)的。

　　最后，挑戰(zhàn)者選擇的主要對(duì)手不重視或看不上的市場(chǎng)領(lǐng)域，并不一定代表這樣的市場(chǎng)沒(méi)有發(fā)展?jié)摿?。?dāng)戴爾電腦以直銷模式涉足個(gè)人電腦業(yè)務(wù)最低端市場(chǎng)的時(shí)候，IBM和康柏統(tǒng)治著個(gè)人電腦市場(chǎng)。而20年后，IBM已經(jīng)終止了其個(gè)人電腦的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普合并以求生存，而戴爾卻用獨(dú)特的直銷模式統(tǒng)治了全球個(gè)人電腦市場(chǎng)。同樣，沃爾瑪進(jìn)入百貨零售市場(chǎng)的時(shí)候，西爾斯是這個(gè)市場(chǎng)的統(tǒng)治者。沃爾瑪用"天天低價(jià)"選擇在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點(diǎn)。40年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯卻舉步維艱。

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