競合戰(zhàn)略之我見

 作者:胡一夫    78

前言:

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾提出過一個有別于傳統(tǒng)的“龜兔雙贏理論”:龜兔賽了多次,互有輸贏。后來指定路線發(fā)生變化,路中間出現(xiàn)了一條河。于是它們想出了合作的辦法,兔子先把烏龜馱在背上跑到河邊,然后烏龜又把兔子馱在背上游過河去,最后雙雙獲益。這就是典型的競合戰(zhàn)略的例子。

畢竟一花獨放不是春,百花齊放才能春滿園。如同阿迪達(dá)斯之于銳步、耐克之于匡威,在經(jīng)過一番角力競逐后,深感與其互為敵手,拼個魚死網(wǎng)破,不如握手言和,結(jié)成利益共同體,一起分享市場蛋糕,這就是競合。不同于并購,其重點讓被購企業(yè)不復(fù)存在或簡單的收購資產(chǎn)股份;也不同于結(jié)盟,僅僅是為了加強合作、促進(jìn)發(fā)展。競合是一種替代與互補。競合并不會令其企業(yè)倒下,反倒通過競合后達(dá)成的共識,減少了競爭壓力,且通過優(yōu)勢互補,資源互換,催生出企業(yè)更強的動力,以達(dá)到共贏共榮。

今天的商業(yè)運作是戰(zhàn)爭與和平的綜合體。在做蛋糕的時候,商場是合作;在分蛋糕的時候,商場是戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭與和平是同時發(fā)生的。說到底,當(dāng)今時代就是一個“競合”時代?!案偤稀币辉~,源自西方,是西方各國市場慣用的博弈游戲。在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)和金融海嘯重創(chuàng)的西方企業(yè)界,企業(yè)的經(jīng)營家們越來越體驗到“競合”對企業(yè)生存的重要,他們深知“競合”的深刻含義:一切博弈,并不僅只是競爭,實際上競爭中融入了諸多合作,只有既敢于競爭,又善于合作的企業(yè),才能在這個時代中勝出。任何企業(yè),只想讓自己不斷強大,當(dāng)務(wù)之急就是樹立“合作性競爭”的意識,愿意和善于通過合作參與競爭,以更快地促進(jìn)自我發(fā)展。

馬云說過:腦子里整天想錢的人成不了企業(yè)家。道理簡單,又很深刻!心胸決定格局,眼界決定境界。尤其對于商家而言,更是如此,如果過于計較小利,而吝嗇對市場的付出,必然會因失去廠家的信任及市場表現(xiàn)的乏力而步履維艱、難有作為。某種程度上,掌舵人的胸襟和格局怎樣,決定了市場能否做大,企業(yè)能否做強。新的時代背景下,胡一夫老師呼喚廠商建立“共贏”理念,踐行實際;同時以企業(yè)家特有的境界和格局,共謀合作,共同發(fā)展,締造行業(yè)一個又一個神奇!

恐龍因為沒有天敵,已經(jīng)習(xí)慣了其它動物見到自己便退避三舍,因此,當(dāng)面臨危險的時候,它們的潛意識神經(jīng)反應(yīng)遲鈍,幾乎沒有危機(jī)防范意識,最終走向滅絕。同樣是遭遇災(zāi)難,絕大部分相對弱小的動物卻得以存活,原因就是它們都有敵人,敵人訓(xùn)練了他們的機(jī)敏性,甚至是第六感,恐龍則因為沒有敵人,在慢慢的退化,最終被自然淘汰。有趣的是,當(dāng)恐龍滅絕以后,一群動物失去了天敵,它們也慢慢開始退化,最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如,鴕鳥、鴯鹋等大型鳥類,因為身體結(jié)構(gòu)決定了他們處于生物界的弱勢地位,因此,它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔,以躲避其它動物的捕殺。

但由于恐龍的滅絕,陸地的生物鏈形態(tài)發(fā)生了改變,食物也變得異常充足,這些鳥類不必再飛上天空躲避敵人的捕殺,慢慢習(xí)慣并開始懶惰地在陸地行走。經(jīng)過數(shù)代的進(jìn)化(退化),這些鳥類已經(jīng)不再會飛翔,很多鳥類因為再次出現(xiàn)了天敵卻無力逃生或?qū)苟鴾缃^。鴕鳥等鳥類雖然沒有滅絕,但是再也無法飛上藍(lán)天,那些體積很小的鳥類至今依然能夠飛翔,就是因為他們在陸地行走生活的話很容易被其它動物捕殺,甚至很容易被散步的野獸踩死,也因此它們才依然擁有飛翔的本領(lǐng)。生物界有一個共識,那就是沒有天敵的動物多半會滅絕,而敵人越強大,其進(jìn)化速度則越快,適應(yīng)能力也更強。

動物世界如此,我們?nèi)祟愂澜缬趾螄L不是呢。比如,現(xiàn)在商業(yè)競爭也即將進(jìn)入競合時代。與競爭時代相比,競合時代最大的特點是共贏。強強聯(lián)合相互取長補短,有效地進(jìn)行資源整合并彌補自身的不足,同時通過規(guī)模優(yōu)勢加強整體的競爭實力。所以,今天,著名企管專家胡一夫老師(預(yù)定競合策略培訓(xùn)課程,請聯(lián)系13938256450索要課件)就圍繞競合策略的話題談一談。

美國有這樣一句廣為流傳的諺語:沒有一個偉大的敵人,就沒有偉大的美國。這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個世界上最強大的敵人,那就是英國。如果最初沒有英國的打壓,今天世界上就不會有美利堅合眾國。從列克辛頓的第一聲槍響,美國就可以和擁有幾百年,上千年歷史的英、法等強國平起平坐,不到二百年,就坐上了全球霸主的寶座。反倒是如今的美國,因為沒有了強大對手之后,慢慢開始變得虛弱,像一個孤獨的老人。在這里,企管專家胡一夫老師將與您分享寶馬與奔馳的案例——

縱觀兩個品牌的車型,我們不難發(fā)現(xiàn),奔馳的每一個車系,都能在寶馬的陣營里找到影子,但絕不會仿造雷同,它們在相互學(xué)習(xí)的過程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡(奧迪標(biāo)榜行政級的尊貴,凱迪拉克標(biāo)榜稀有的雍容……)它們都默契地共同守衛(wèi)著豪華車的領(lǐng)地,抵御第三者的入侵。

寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場:在豪華車陣營里,我們是最大的競爭對手,但一旦外敵入侵,我們都自動結(jié)成攻守同盟。這就意味著“兩夫當(dāng)關(guān),萬夫莫開”,誰要是意圖撬開豪華車的門縫,都會遭遇“國共合作”的強烈反擊。而在寶馬和奔馳的競爭史中,我們看不到價格戰(zhàn)的硝煙,因為它們都知道,堅守各自的競爭優(yōu)勢尋求差異化的品牌策略,才會進(jìn)入良性競爭環(huán)境,大家好,才是真的好。所以我們看到,盡管這二者的定位和目標(biāo)客戶群高度重疊,卻沒有生產(chǎn)過任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品,“開寶馬,坐奔馳”這樣,一個強調(diào)駕馭樂趣,一個強調(diào)乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。

形成攻守聯(lián)盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國漢堡王和日本摩登漢堡,他們在進(jìn)入中國等市場的時候計算過,競爭對手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實力強大,而且先入為主,已經(jīng)站穩(wěn)腳跟,但市場還是有些空隙和機(jī)會可以立足。于是進(jìn)入中國市場,結(jié)果他們忽視了一個問題,肯德基和麥當(dāng)勞這對冤家為了保持壟斷市場的格局,竟然聯(lián)手對第三個強大的競爭對手進(jìn)行打壓,導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色!

在市場中這樣的情況更明顯,行業(yè)的競爭越激烈,發(fā)展越迅速。某個行業(yè)中如果沒有強大對手的競爭,這個行業(yè)也很難快速發(fā)展,一家獨大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業(yè)為例,當(dāng)初“中國電信”獨霸市場,導(dǎo)致行業(yè)多年間沒有任何發(fā)展。那時候安裝一部電話要托人找關(guān)系,長途費沒商量,一分鐘就是7毛,月租費固定20,還經(jīng)常有被莫名扣費的情況發(fā)生。慢慢大眾對電信行業(yè)抱怨聲,質(zhì)疑聲不斷增加,行業(yè)的信任危機(jī)開始產(chǎn)生。我國于是在2001年進(jìn)行南北拆分,構(gòu)成了中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動、中國聯(lián)通、中國鐵通加中國衛(wèi)星通訊的市場格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開始重疊,消費者選擇權(quán)增加,市場開始繁榮,行業(yè)開始發(fā)展——固話免月租,長途每分鐘最低至1角錢,手機(jī)由短信發(fā)展到彩信,2G發(fā)展到3G,4G已經(jīng)開始醞釀……消費者受益,企業(yè)利潤也增加,競爭能力不斷加強的同時實力也越發(fā)壯大。

“聯(lián)通”與“移動”是相互競爭與相互促進(jìn)的,“中國電信”與“中國網(wǎng)通”也是如此。胡一夫老師認(rèn)為——有競品,不是件壞事,牛奶的快速發(fā)展,得益于蒙牛和伊利的血拼,方便面行業(yè)的發(fā)展,得益于康師傅和今麥郎的競爭,可樂的發(fā)展在于可口和百事的世紀(jì)之戰(zhàn),快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基的步步緊逼,牙膏行業(yè)高露潔和佳潔士的明爭暗戰(zhàn),共同的特點就是通過兩個企業(yè)的競爭,市場的容量大增,行業(yè)進(jìn)步,把其他競品甩在無影處。對手,就是鏡子,可以讓自己清楚地認(rèn)識自己的優(yōu)劣勢,有了參照物,讓自己更加清醒,更加勤奮。

胡一夫
 競合,戰(zhàn)略,FONT,face,Verdana

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