前言：

美國銀行經(jīng)過長期分析，發(fā)現(xiàn)顧客等待時(shí)間一旦超過5分鐘，便會夸大他們的感知等候時(shí)間32%，所以在銀行中設(shè)置了多媒體電視播放新聞與知名歌舞劇，同時(shí)在等候區(qū)設(shè)置理財(cái)咨詢專區(qū)，讓等候的顧客不知不覺留在銀行內(nèi)，使理財(cái)商品、基金銷售的業(yè)績大增。在顧客導(dǎo)向的今日，美國白宮曾經(jīng)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)查，歸納出以下發(fā)人深省的結(jié)論。

(1)不滿意將造成30%的顧客減少購買，其中的20%將終止與賣方之間的所有關(guān)系。

(2)一個(gè)人不滿意會轉(zhuǎn)告8～10人，其中20%會再轉(zhuǎn)告20人；但一位滿意的顧客只會告訴3個(gè)人。

(3)一個(gè)負(fù)面印象，要12個(gè)好印象才能彌補(bǔ)。

(4)至少有的70%貨品是老主顧購買的。

(5)爭取一位新顧客所花費(fèi)的成本，至少是留住一位老主顧成本的5倍。

(6)在100位不滿意的顧客中，大約只有4個(gè)人會抱怨會投訴，許多人會默默地轉(zhuǎn)向同業(yè)的競爭對手；有一個(gè)人提出不滿，則應(yīng)該還有25個(gè)人也會有類似的不滿。

讓人很遺憾的事實(shí)是，銀行客服人員常常最了解銀行服務(wù)的弊病所在，但卻沒有人會愿意傾聽他們的聲音。許多銀行管理部門如果經(jīng)常采納客服人員的建議，可能銀行的投訴會少很多。然而事實(shí)總是相反，客服部門的建議除了帶來兄弟部門的不滿之外，似乎沒有其他更好的效果。請看《儲戶99元錢分99次存入銀行“報(bào)復(fù)”3小時(shí)》背景資料：

儲戶李國軍用借記卡在這家銀行取款時(shí)系統(tǒng)錯(cuò)誤、排隊(duì)加塞、投訴無反饋、值班經(jīng)理置之不理。在這種前提下，使李國軍的積怨升級，造成了文中所述的“報(bào)復(fù)銀行三小時(shí)”客觀而言，儲戶之所以作出上述舉動，大都是出于對銀行服務(wù)質(zhì)量的不滿。銀行總是漠視像他這樣的中小客戶利益，甚至對其遭受的無禮待遇不聞不問，他這是“以其人之道還治其人之身”。著名企管專家胡一夫老師（預(yù)定銀行投訴處理培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）表示，“報(bào)復(fù)式存款”其正當(dāng)性是大可置疑的，對這種“報(bào)復(fù)性維權(quán)”的做法，我并不贊成。儲戶“維權(quán)”固然能夠理解，但如果不通過合理合法的手段和途徑。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，銀行與儲戶是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，都是平等的市場主體。在法律關(guān)系上，儲戶與銀行之間是儲蓄存款合同關(guān)系，雙方是平等的民事主體。但在現(xiàn)實(shí)中，由于銀行方面的壟斷和強(qiáng)勢，儲戶的利益被冒犯或侵害的情況屢有發(fā)生。儲戶“報(bào)復(fù)式存款”，就是對銀行的一種“軟抵抗”行為。對此銀行方面必須有所反省，否則，銀行和儲戶的關(guān)系很可能演變成第二個(gè)“醫(yī)患關(guān)系”！

發(fā)生該事件的某銀行，即屬四大國有銀行中的一家。該銀行北京分行公關(guān)部于11日晚給記者發(fā)來一份正式回復(fù)，長達(dá)1300多字，主要描述該行一直在積極采取措施，提升臨柜服務(wù)質(zhì)量和效率。但對此次發(fā)生的“報(bào)復(fù)”事件，該回復(fù)絲毫未提及。公關(guān)部人員隨后表示，作為銀行一方，他們不便評價(jià)客戶行為。該銀行公關(guān)團(tuán)隊(duì)還要求記者不要提及銀行的名稱。

相對于這家國有大銀行的回避態(tài)度，花旗銀行對這件事則是一種謹(jǐn)慎的態(tài)度。花旗銀行上?？傂泄P(guān)部的一名工作人員告訴記者，花旗銀行肯定不會出現(xiàn)這種情況。花旗的客戶在辦理業(yè)務(wù)前，一般會打電話跟自己的客戶經(jīng)理預(yù)約。假如花旗銀行碰到這種事，該怎么處理？該人士拒絕做這種假設(shè)。

胡一夫老師了解到，廣東發(fā)展銀行北京分行也遇到過這種情況——就在幾天前，在一個(gè)支行內(nèi)，也有一名顧客做出了幾乎一模一樣的舉動。當(dāng)時(shí)那名顧客要求開一張存款證明，因不符合規(guī)定被拒絕。于是那名顧客就開始一元一元存，再一元一元取，情形跟李國軍“報(bào)復(fù)”事件如出一轍，但性質(zhì)有所不同。辦了整整一個(gè)下午，那個(gè)客戶聲稱，如果不解決問題，第二天還要繼續(xù)來，找人把所有窗口都占了。因?yàn)槿思沂寝k理正常業(yè)務(wù)，符合規(guī)定。只能給他一元一元的辦。“顧客這樣做，總有原因，所以我們一般爭取協(xié)商解決。但你非要這樣做，我們也不能攔著你，哪怕專門給你開一個(gè)窗口。最后耗不起的還是他，他坐在那里要花自己的時(shí)間啊。

跟工商等四大銀行比，廣發(fā)行的散戶沒他們那么多。比如說，工資戶、養(yǎng)老金等大多在工行等四大銀行那里，很多大爺大媽在營業(yè)廳一等就是幾小時(shí)。四大銀行的排隊(duì)難題一直都存在，解決起來很難。那么，如果銀行遇到此類客戶，遇到此種投訴，遇到這種危機(jī)，該當(dāng)如何處理？胡一夫老師認(rèn)為：

第一，順勢而上，積極疏導(dǎo)。啟動公關(guān)事件預(yù)案，準(zhǔn)備新聞通稿、記者車馬費(fèi)（紅包）、禮品、商務(wù)酒店多功能廳，會議議程等。既然“新聞事件”已經(jīng)形成，沒有必要去辯解或是抱怨客戶的不理智行為，不管是弄清哪一方的錯(cuò)，最終的結(jié)果對該銀行都是負(fù)面影響。形成決議后第一時(shí)間通知新聞記者，在當(dāng)日上午9:50召開新聞發(fā)布會，將該事件的起因、銀行內(nèi)部的處理意見公開，并強(qiáng)調(diào)下一步的整改措施及對該客戶的解決方案，讓公眾信服銀行有能力解決好投訴問題，承諾一定與李國軍積極協(xié)商，給他一個(gè)滿意的答復(fù)。

第二，登門道歉，安撫為主。當(dāng)日新聞發(fā)布會之后，安排一位客服人員（限女性，易于溝通）預(yù)約李國軍，說明要登門致歉，并希望接受她的道歉。如對方的態(tài)度有所緩和，則帶上一束鮮花，到李國軍家拜訪。此次到客戶家中，主要是道歉，目的是緩和雙方的抵觸--心理，安撫客戶的憤怒情緒，最好不要帶記者，避免在其小區(qū)引起他人的議論，引起不必要的麻煩，再一次將矛盾升級。如果在電話預(yù)約的過程中，對方的情緒仍為平息，預(yù)約登門拜訪失敗，可選擇讓道歉公司送花到其公司，并附上致歉信，為李國軍挽回在公司里的面子。

第三，電話回訪，記者采訪。當(dāng)日下班后電話回訪李國軍，通報(bào)銀行內(nèi)部處理意見及銀行改進(jìn)措施。并安排關(guān)系比較好的記者采訪李國軍，引導(dǎo)被采訪者就銀行方的積極做法是否滿意，對銀行還有那些細(xì)節(jié)需要改進(jìn)等無關(guān)緊要話題進(jìn)行正面報(bào)道。

第四，樹立形象，圓滿落幕。于次日上午再次召開新聞發(fā)布會，對該事件的處理結(jié)果公布于眾，并對下一步銀行開展“服務(wù)提升月，業(yè)務(wù)大比拼”活動，希望公眾監(jiān)督。

管理大師彼得德魯克告誡我們：“衡量一個(gè)企業(yè)是否興旺發(fā)達(dá)，只要回頭看看其身后的顧客隊(duì)伍有多長就一清二楚了?！泵恳晃汇y行家就是為其身后源源不斷的客戶隊(duì)伍在孜孜不倦地開拓市場。現(xiàn)實(shí)的情況是怎么樣的呢?

結(jié)識了新朋友，忘記了老朋友;

獎勵了新客戶，冷落了老客戶;

新客戶在流入，老客戶在流失。

就像一個(gè)“漏斗”，為了保持漏斗的一定盛水量(客戶量)，要彌補(bǔ)不斷流失的老客戶就要不斷地注入新客戶。僅僅堵住“漏斗”是不夠的，必須更換經(jīng)營模式：由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，由推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷產(chǎn)品。銀行是典型的服務(wù)行業(yè)，客戶的滿意和信任，是我們的出發(fā)點(diǎn)和歸縮點(diǎn)。因此，客戶投訴應(yīng)視為銀行資產(chǎn)而不應(yīng)視為銀行負(fù)債，高明的銀行家應(yīng)把客戶投訴作為銀行重要資源來經(jīng)營。銀行如果認(rèn)為客戶不投訴是因?yàn)槲覀兎?wù)好那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)榇蟛糠挚蛻舫粤颂澮膊粫月暎瑳]有消息一定就是壞消息，客戶早就離你而去。

再比如，某市一位張姓儲戶在一家銀行取款后僅1分鐘又將錢存入銀行，連十字封條也沒打開的1萬元里竟然發(fā)現(xiàn)1張假鈔，居然還被銀行不分青紅皂白地沒收了。這些情況都被銀行監(jiān)控器一一記錄。投訴得不到處理之后，氣憤至極的張姓儲戶將銀行告上了法庭，認(rèn)為儲戶給銀行假鈔要沒收，銀行給儲戶假鈔則不處理，真是“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”，還把中央銀行一并告了，稱“假幣收繳機(jī)制失衡”，對銀行假鈔流落到儲戶手中的情況沒有做出明確的處理規(guī)定。雖然此事最后由于種種原因不了了之，但是這件事在當(dāng)?shù)貙δ羌毅y行還是產(chǎn)生了一些負(fù)面影響。

所以，在客戶服務(wù)的理念方面，胡老師建議我們銀行業(yè)者不妨學(xué)習(xí)美國的一家汽車修理廠，他們有一條服務(wù)宗旨很有意思，叫做“先修理人，后修理車”。什么叫“先修理人，后修理車”呢？一個(gè)人的車壞了，他的心情會非常不好，所以我們應(yīng)該先關(guān)注這個(gè)人的心情，然后再關(guān)注汽車的維修，“先修理人，后修理車”講的就是這個(gè)道理?？墒沁@個(gè)簡單的道理卻常常被許多客服人員所忽略。美國商人馬歇爾費(fèi)爾德認(rèn)為：“那些購買我產(chǎn)品的人是我的支持者;那些夸獎我的人使我高興;那些向我埋怨的人是我的老師，他們糾正我的錯(cuò)誤，讓我天天進(jìn)步;只有那些一走了之的人是傷我最深的人，他們不愿給我一絲機(jī)會”。

我們從資料中了解到——在IBM公司，40%的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造，都是來自客戶的意見和建議。從客戶投訴中挖掘出“商機(jī)”，尋找市場新的“買點(diǎn)”。變“廢”為“寶”，從中挖掘出金子，對銀行來說，客戶投訴是一種不可多得的“資源”。處理銀行客戶的投訴是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要我們始終秉承“客戶就是情人”的理念，并貫徹執(zhí)行胡一夫老師的銀行客戶不滿、抱怨與投訴處理的五點(diǎn)建議：耐心多一點(diǎn)、態(tài)度好一點(diǎn)、動作快一點(diǎn)、補(bǔ)償多一點(diǎn)、層次高一點(diǎn)。

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