撒豆成兵，工業(yè)品企業(yè)最拿手?？蛻魯?shù)量有限、單臺價格高、購買頻次高，這三種情況下，營銷系統(tǒng)最為薄弱，銷售重心落在個人身上，營銷系統(tǒng)頂多是搞個展會、辦個活動、印個畫冊的雜貨鋪。輕系統(tǒng)、重個人，輕規(guī)劃、重行動，是工業(yè)品企業(yè)營銷系統(tǒng)的通病。不愁銷的日子，逝去了；靠價格贏天下的機會，也無影蹤了。

一個籬笆三個樁，一個工業(yè)品企業(yè)的營銷系統(tǒng)，則需要在銷售目標、銷售流程、大客戶營銷、市場部等四個塊面上，練就你的規(guī)劃、執(zhí)行和管控能力，然后呢，還要在管理思維上破除狹隘的筒倉主義，并想盡辦法增進營銷系統(tǒng)的活力。

內部營銷、外部營銷和互動營銷，是工業(yè)品企業(yè)營銷系統(tǒng)的三個有機組成部分。1）內部營銷靠領導的吹與錘。大會小會吹風，鼓勵部門負責人要精誠團結，要心胸開闊，要有大局觀，擰成一股繩服務好客戶。先吹風，再錘人，老不聽招呼的就給點顏色看看。

2）外部營銷靠業(yè)務員的腿和嘴。真羨慕業(yè)務員，做著不掏本錢的經銷商，兩頭吃回扣，能來事兒的老手，賺得比中小經銷商還多。

3）互動營銷靠網絡的土與匪。成立一個網絡直銷部，競價排名獲取客戶點擊流量，大方一些的企業(yè)，潛在客戶信息交給經銷商，小氣一點的企業(yè)，則交由地面銷售人員跟進，利潤裝進自己口袋。工業(yè)品營銷系統(tǒng)的三種營銷，也就是外部營銷有點動靜，而內部營銷和互動營銷無實質進展。

缺少營銷系統(tǒng)的工業(yè)品企業(yè)，核心競爭力，就只能停留在戰(zhàn)略規(guī)劃的紙面上。內圣外王，是中國人性競爭力的古訓。若是用到企業(yè)上，外王，可以理解為業(yè)績?yōu)橥?；內圣，是否可以解釋為系統(tǒng)制勝呢？葉敦明認為：產品別人能模仿，技術花錢能買到，規(guī)模膽大就出手，而只有將銷售、營銷和管理融為一體的企業(yè)，才擁有核心競爭力，不懼模仿，不怕追趕，唯有在創(chuàng)新中不斷自我超越。

◆銷售目標分解，邁向聚焦與聚合之路

企業(yè)經營的使命，現(xiàn)實點就是多銷售、多賺錢，而其他的股東回報、員工幸福和社會滿意，都是在此基礎上。一個不賺錢的企業(yè)，是不道德的。有些工業(yè)品企業(yè)，動不動就拿民族氣節(jié)、國家命運說事，仿佛他的企業(yè)不存在了，整個國家的經濟就會停止發(fā)展。要知道，那么多資源才壘出這么一丁點成就，若是他自己投資，打死也不會干的。

天津的一家消防給水企業(yè)，每年制定銷售目標時，都搞得人仰馬翻。銷售人員盡量往低處報，而高層則是用往年平均業(yè)績加上增幅，相持不下時，王大老板終于出場了。王老板，銷售出身，自認為對市場最有發(fā)言權，他先是揮舞著獎金的胡蘿卜，然后委婉地晃動了一下懲罰大棒。

于是，銷售人員口服心不服地接受了公司劃定的銷售目標。于是，強行制定的銷售目標，先是遇到銷售部門的討價還價，進而是生產采購部門的掣肘，最后以妥協(xié)收場。信誓旦旦的銷售目標，業(yè)已面目全非，沒有信仰和堅定決心的銷售目標，說它是數(shù)字游戲也不為過。

◆銷售流程規(guī)范，效率與效益兼容并蓄

江蘇中部的一家亞克力企業(yè)，年銷售額3億以上，規(guī)模國內排名前三甲。從作坊小車間，到今天的二期現(xiàn)代化流水線，企業(yè)景象日新月夜，成了行業(yè)中的標桿企業(yè)。而其銷售管理，還是當初能人承包制的變形，分公司負責人獨攬大權。

客戶是自己打拼的，當然要牢牢捏在自己手中；而且，分公司營銷規(guī)劃和銷售策略，書面上報的，與他們心中所想、實際所干的，是兩個不同的套路和打法?？偛繝I銷中心，以及兩個大區(qū)總監(jiān)，浮在銷售流程管控的表面，業(yè)務的主導權和管控權，都得看分公司負責人的臉色，因為，他們才是銷售的第一責任人。

也就是在分公司銷售目標感到難以完成時，分公司負責人才笑臉相迎總部大員，圖的就是額外的營銷資源，比如特惠的價格或支持政策。而今，這家企業(yè)的產能翻了一番，而銷售增長最大速度只為15%，內在壓力無法消融于有張力的銷售流程中。

在相對時間和地域內，銷售流程具有動態(tài)中的穩(wěn)定特性，一群人、一堆事，是有規(guī)?？裳?。銷售流程規(guī)范，簡單點說，就是銷售從開始到結束的關鍵節(jié)點、事項、標準、里程碑（成功與否的驗證）、獎懲、支持條件、管理手段的一致性過程監(jiān)控。說到底，就是用個人的自由度，換取集體的自洽度，給企業(yè)一個相對可預期、可控制的銷售業(yè)務運行保障體系。

工業(yè)品營銷教練葉敦明發(fā)現(xiàn)：習慣于經銷商跑貨、業(yè)務員跑路的工業(yè)品企業(yè)，一時半會還難以接受剛性的銷售流程規(guī)范，總覺得頭上戴了個緊箍咒。因此，銷售流程規(guī)范可以抓大放小，先讓銷售活起來。然后，再一一推進更為細致的管理規(guī)范，效果看得見、每步都不難，推行的阻力自然就小很多。銷售流程規(guī)范，規(guī)劃上要面向未來、面向整體，而執(zhí)行上則可以步步為營。

◆大客戶營銷，獵手、漁夫與農民之分

對于一些客戶數(shù)量有限、交易量大或持續(xù)時間長的工業(yè)品企業(yè)而言，大客戶營銷好比王冠上的明珠，資源為它特用、人員為它特配、政策為它特設，期盼幾個客戶能夠全面帶動銷售好轉或上升。大客戶營銷，最忌諱的就是不聚焦，本來就稀缺的營銷資源若是賭不贏，就會全盤皆輸。

人人都想摘得蟠桃，可往往到手的卻是爛桃子。大客戶營銷，鮮亮的成果，過程卻是寂寞的，只有意志堅定、行動敏捷、頭腦靈活者，才能享受這鮮美無比的蟠桃盛宴。獵手，漁夫，農民，是三種慣見的大客戶營銷做派。獵手，招投標在行，競爭手段豐富，喜歡一槍命中，做一個客戶吃三年的投機心理頗重；漁夫，善織關系經營的大網，人際上的見招拆招功夫驚人，圈子里關鍵人物變動，都會讓他從頭再來一次；農民，抬頭看天識風雨，彎腰把土知肥瘦，好產品做種子，好經營做肥料，好機制做土壤，秋實的夢想，早已在春種時刻起飛。農民式大客戶營銷，追求從小到大的培育，不貪圖一口吃個胖子。廣闊天地，大有作為，就看你如何作、怎么為。

◆工業(yè)品企業(yè)市場部，玩轉剪刀石頭布

上海，500強工業(yè)品企業(yè)云集，有市場部的企業(yè)比例也相對最高。一次聚會中，發(fā)現(xiàn)市場部經理多是巾幗少須眉，主要職責也就是展會、技術會議、新聞發(fā)布、畫冊設計與印刷，品牌物料占了工作大頭，并沒有深入到企業(yè)營銷系統(tǒng)的規(guī)劃、決策與指導過程中。說是市場部經理，其實只是品牌物料與活動外包主管。外資工業(yè)品企業(yè)的營銷決策權，在大中華區(qū)總部，或是在幾個高層手中；而民營或國營工業(yè)品企業(yè)，設立市場部的并不多，職能也限定于銷售的支持部門?；斓貌畹氖袌霾?，僅存的決策建議權都被剝奪了，只剩下埋頭寫寫畫畫，或是電話指揮廣告、公關公司干活。

市場部，表面上是老板的決策智囊，可很多老板總是盯著細節(jié)與結果，對戰(zhàn)略決策興趣不大，或者化大為小，將戰(zhàn)略拆解成雞零狗碎的戰(zhàn)術執(zhí)行，雄心勃勃的市場部成了無用武之地的“灰心英雄”。市場部經理應該學學諸葛亮，盡管是用三分天下的宏圖大略征服了劉備，可要是讓關羽和張飛服氣，那還得靠博望坡與樊城的兩把火。市場部，也得會燒三把火， 這就是剪刀石頭布的價值遞進。

首先，用“剪刀”撕開一個口子，迅速出業(yè)績。

其次，用“石頭”打開一片市場。這個石頭，該是什么樣的呢？它最好是一個暢銷新產品，一個區(qū)域拓展策略，一個行業(yè)開發(fā)方案。盡管這些石頭好比剪刀復雜一些，可是也能在半年內見到效果，而且過程中的前進狀況也是一目了然。

布：構建營銷體系，流程運轉自動、組織協(xié)調自如。手中的石頭多了，市場部就能有不錯的內外在氣候，可以考慮戰(zhàn)略布局與業(yè)務格局，這就是“布”，橫掃一片的大效果。

◆破除筒倉主義，新建倒三角價值體系

工業(yè)品企業(yè)，營銷只有在老板親自過問下，才有權利指揮生產、研發(fā)和供應，否則，只能擔營銷大任，并無資源調配權利。資源向內傾斜，憋在一格格筒倉里，遠離市場客戶端，造成了大企業(yè)、小市場的逆差。筒倉效應，也稱谷倉效應，據(jù)百度百科所述，它是指企業(yè)內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機制，就象一個個的谷倉，各自擁有獨立的進出系統(tǒng)，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動。這種情況下各部門之間未能建立共識而無法和諧運作。

破除筒倉主義，先是要將主導權往市場端傾斜，進而是內部價值鏈與利益分配機制，最后就是構建客戶導向的全新戰(zhàn)略與價值觀。

1）主導權往市場端傾斜，好鋼用在刀刃上，資源效力就會更高。一些民營企業(yè)，老板兼任營銷總監(jiān)時，銷售效率與市場開發(fā)，像是打了雞血，立馬好了起來。老板以為是自己領導有方，其實這是典型的“老板效應”，老板重視的事情，大家自然支持。老板在營銷部門泡久了，資源投入沒了初始的聚集效應，激情轉冷為懈怠，營銷加速度頓時銳減下來。老板的決策權，單獨是救不了營銷的。而只有營銷主導權，落在業(yè)績主戰(zhàn)場與主要人手中，資源才能發(fā)揮產出的杠桿力。

2）內部價值鏈，就是算清產品或服務的增值點，以及增值點對應的部門或人員。而利益分配機制，則是論功行賞，不搞平均主義。梁山好漢的有福同享，搖身一變?yōu)槲鞑偷母鞒愿?，同在一桌坐，吃喝大不同?/p>

3）客戶導向的全新戰(zhàn)略與價值觀，則是破除筒倉主義的終極力量?？蛻魧虻膽?zhàn)略，就是竭盡所能為客戶創(chuàng)造更多的附加價值；客戶導向的價值觀，則是真正對客戶負責，在做決策時能夠排除過多的非客戶因素的掣肘。國內工業(yè)品企業(yè)高層，困在工廠繁雜事務的圍城，情感上遠離客戶，智慧上俯視客戶，企業(yè)戰(zhàn)略多是自己的雄心壯志，難讓客戶興奮，價值觀多是自己的事業(yè)理想，難讓客戶認同。

工業(yè)品企業(yè)，研發(fā)與生產供應體系，也許領先于消費品企業(yè)。而在財務管理與營銷系統(tǒng)上，則遠落后于消費品企業(yè)。財務管理，停留在會計層面上，居然還以扣留客戶款項而邀功領賞。財務，要參與到產品定價、售后成本計算與控制等營銷活動中，才能讓資金的血液暢通起來，為營銷系統(tǒng)注入更多的活力，從而極大增強工業(yè)品企業(yè)的競爭力。

葉敦明認為：營銷系統(tǒng)，則要在銷售與品牌、客戶結構與產品結構、營銷開發(fā)與市場開發(fā)、增量與存量等方面，找到為客戶創(chuàng)造價值、為企業(yè)創(chuàng)造利潤的利基點，并承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，引領各職能部門與相關合作成員，走向共生共榮的多贏局面。

本文摘自工業(yè)品營銷教練的專著《變局下的工業(yè)品企業(yè)7大機遇》，感謝關注。

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