成功要付出代價，不成功要付出更大代價。我們別無選擇，注定要進(jìn)行一場場力量懸殊的較量；并且，必須在這些并不對等的競爭中取勝。無論拿到的牌多么糟糕，基于現(xiàn)實基礎(chǔ)上的解決方案一定存在。優(yōu)先切割、優(yōu)先速度、優(yōu)先聚焦三大策略幫助中小企業(yè)顛覆不對稱競爭。

　　我們別無選擇——應(yīng)對力量懸殊的競爭　　

　　中國企業(yè)營銷的實際運作就是以小搏大的過程。中國市場的現(xiàn)狀和走勢，注定我們絕大多數(shù)中國企業(yè)要展開一場場力量懸殊的競爭。當(dāng)大多數(shù)中國企業(yè)還沒有明白基本的市場規(guī)律時，那些在市場經(jīng)濟中熏陶了上百年的跨國公司就蜂擁而至，帶著數(shù)字驚人的剩余資本，將虧損數(shù)年作為實現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)的基石。

　　可以說，今天中國企業(yè)的處境比倒退100年的可口可樂還要艱難，因為今天的中國企業(yè)不僅僅處于從生存到發(fā)展的階段，更艱難的是：他們不是與實力相當(dāng)?shù)膶κ肿杂筛偁?，而是不得不與那些早起步100年的跨國公司同臺競爭。

　　面對這種競爭的局面，我們中國企業(yè)別無選擇，我們注定要展開一場場力量懸殊的競爭，并且，我們必須在這些并不對等的競爭中創(chuàng)造成功。我們的營銷注定要以小搏大，我們的營銷必須更鋒利，更快速，更直接。我們不能等資源完全具備了，才敢于運作，這樣我們就永遠(yuǎn)沒有機會。以小搏大的營銷雖然難度較大，總能找到成功的方法。即使是弱小的實體，也不是一成不變的，也可能在某種時空位置下處于強勢，或者我們可以有意創(chuàng)造這種態(tài)勢。

　　很多解決方法在沒有人指出它時似乎根本不可能，然而解決方案出來之后，企業(yè)也許認(rèn)為是自然而然的事情。比如：古代有孫臏的“田忌賽馬、圍魏救趙”，再比如毛主席的“農(nóng)村包圍城市，武裝奪取政權(quán)”。

　　事實上，無論拿到的牌多么糟糕，基于現(xiàn)實基礎(chǔ)上的解決方案一定存在。

　　在中國做企業(yè)認(rèn)清這個理念尤其重要，因為我們經(jīng)常是弱小的一方，經(jīng)常是資源不夠的一方。

　　只有當(dāng)我們徹底接受了這個理念，我們才不會花哪怕是一點點時間和精力尋找借口和理由，而是把全部資源用在探求那條一定存在的道路?！　?/p>

　　不對稱競爭中誤區(qū)——用管理駱駝的方法管理兔子　　

　　很多關(guān)于企業(yè)管理的說法不是教企業(yè)如何從零做起，而是告訴企業(yè)從負(fù)數(shù)做起，甚至是從很大的負(fù)數(shù)起步。為什么會這樣呢？廣泛流行的管理理論，是西方跨國企業(yè)成功的經(jīng)驗總結(jié)。那些企業(yè)很大，如果說它們是體格龐大的駱駝的話，中國的的企業(yè)充其量是一只兔子。那些理論是管理駱駝的方法。

　　比如，中國最了不起的“海爾”的總資產(chǎn)只有美國GE（通用電氣）的五百六分之一（“海爾”2000年的總資產(chǎn)為八億美元，同時期GE的總資產(chǎn)為四千多億美元），就規(guī)模而言，是不是一只駱駝、一只兔子？中國非常成功的“娃哈哈”的年銷售額約十億美元，而同是食品企業(yè)的“雀巢”的年銷售額卻高達(dá)五百多億美元。就規(guī)模而言，是不是一只駱駝，一只兔子！

　　幾乎所有的管理書籍所談的企業(yè)都是世界上非常優(yōu)秀的企業(yè)、非常卓越的企業(yè)，比如：波音公司、通用公司、沃爾瑪、寶潔公司、雀巢等。這些公司已經(jīng)足夠大。中國的絕大多數(shù)企業(yè)在未來10年內(nèi)都很難達(dá)到他們的規(guī)模，他們的經(jīng)驗盡管是正確的，但對我們目前的中國企業(yè)來說并沒有太多的現(xiàn)實意義。

　　幾乎所有的管理理論所談的都是管理駱駝的方法。駱駝和兔子有兩個本質(zhì)的不同：第一個不同是駱駝骨架大，前進(jìn)需要穩(wěn)健，不能跑得太快，太快就散架了。而兔子比較小，速度是其生命特征，前進(jìn)需要奔跑和靈活，速度是獲勝的前提。海爾、聯(lián)想、伊利、遠(yuǎn)大等這些企業(yè)近十年的成長是原來規(guī)模的幾千倍，甚至上萬倍。這些企業(yè)之所以成功，是因為他們是中國市場上奔跑的最快的一批兔子。 駱駝和兔子的另一個本質(zhì)不同在于，駱駝有駝峰，有足夠的儲存，駱駝可以七天不喝不吃，照樣可以穿過沙漠到達(dá)目的地。而兔子不行，兔子必須一邊跑，一邊找到吃的和喝的，否則很快就會餓死、渴死或累死。

　　所以西方跨國企業(yè)談大投入大產(chǎn)出，談先用數(shù)年建立品牌的運作策略，他們往往把數(shù)年的虧損作為實現(xiàn)占有中國市場抱負(fù)的基石。而中國企業(yè)的營銷必須務(wù)實，運作出利潤，在運作銷售的同時逐步提升品牌，而不是先用數(shù)年建立品牌，因為我們沒有西方跨國企業(yè)那么多的儲備，每天必須掙到吃飯的錢。中國企業(yè)是虧不起的，虧了，就沒了。一個必須產(chǎn)生當(dāng)期利潤的企業(yè)管理和一個可以虧損數(shù)年的企業(yè)管理，怎么可能是同樣的運作？如果我們牽著兔子，花大量的時間追求完善的體系、流程，或片面追市場占有率、追求完美產(chǎn)品等，只能是一種誤解，只能是投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡，同時錯失中國企業(yè)生存和發(fā)展的機會。

　　在不對稱競爭中，對于處于相對弱勢的企業(yè)，優(yōu)先切割、優(yōu)先速度、優(yōu)先集中三大優(yōu)先原則是我們在所有運作中必須時刻遵循，貫穿始終的策略。這是我們在相對弱勢狀況下實現(xiàn)突破，獲取成功的有效策略?！　?/p>

　　優(yōu)先切割原則——將對手逼向一側(cè)　　

　　面對復(fù)雜的市場，面對以小博大的不對稱競爭，我們首先要學(xué)會營銷切割。營銷切割，就是站在競爭的角度對市場進(jìn)行切割，強力劃出讓消費者保護(hù)我們的市場領(lǐng)地，將對手逼向一側(cè)，讓出一條通道給我們。

　　在為江西航天日化集團進(jìn)行一個牙膏產(chǎn)品的策劃時，面對高露潔、佳潔士、中華三大品牌百分之六十以上的市場壟斷格局，我們通過功能差異和銷售區(qū)域差異兩次切割競品的市場，實現(xiàn)了有效突破和高速銷售。

　　我們深度調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：發(fā)現(xiàn)：

　　在中心城市，牙膏市場是由外資名牌和國產(chǎn)名牌占據(jù)，形成高度壟斷。而在地縣級城市，其中60％的市場份額被國產(chǎn)名牌占據(jù)，屬自由競爭格局。到了農(nóng)村市場，牙膏的大眾消費只在1元左右，屬無序競爭市場。所以，看似壟斷的市場，實際上是不均衡的壟斷，這也給新品牌的進(jìn)入帶來了生存的機會。

　　這就是拋棄傳統(tǒng)上以中心城市向下游市場滲透及農(nóng)村包圍城市的兩種策略，我們創(chuàng)造了市場進(jìn)駐的第三種方法——將中國眾多山峰型市場攔腰斬斷！以眾多的地級市場為一級根據(jù)地，向一類市場和農(nóng)村市場兩級滲透。這樣，第一刀切割出對我們有利的市場區(qū)域：既避免強勢競爭，容易突破，又降低競爭成本，實現(xiàn)企業(yè)必須的當(dāng)期利潤。

　　接著，我們實施第二刀切割——切割出產(chǎn)品力。我們對300位不同層次消費者調(diào)查，結(jié)果表明：幾乎所有的被調(diào)查者認(rèn)為，自己目前使用的牙膏功能訴求比較適合自己的牙齒狀況，但很多人覺得效果并不理想。為什么消費者會覺的效果不理想？原因其實很簡單：以高露潔為首的外資品牌以氟、鈣為主要成分，主要針對口腔中硬的部分——牙齒做文章。而以兩面針、草本為代表的國內(nèi)品牌以中草藥為主要成分，主要針對口腔中軟的部分——牙齦做文章。只有牙齒好，牙齦也好，才會有一口真正的好牙齒。而牙齒牙齦的關(guān)系就如同樹和土壤的關(guān)系，相輔相依，只有全面才是真正健康。這才是消費者的真正需求。于是，航天牙膏的差異性訴求就在融合中醫(yī)、西醫(yī)的理論的基礎(chǔ)上，順理成章地導(dǎo)出——“牙齒牙齦，同步健康”。這樣，我們第二刀切割出航天牙膏的鮮明的產(chǎn)品力。

　　經(jīng)過兩次強力營銷切割的“牙依”牙膏，經(jīng)受住了市場的考驗，重復(fù)購買不斷增加，分銷區(qū)域不斷擴大，總體銷售不斷攀升，幾個月的銷售突破一個億。這就是切割營銷的力量。在飲料、涂料、家電、乳品、圖書、制藥、日化等產(chǎn)品的營銷中，我們同樣可以通過有效的切割，實現(xiàn)營銷的以小搏大。  

　　優(yōu)先速度原則——容忍必要的混亂　　

　　大不一定強；但不大肯定不強！在中國市場上成功的企業(yè)都是十年增長上萬倍。沒有高速度，一切只能是空談！怎樣才能產(chǎn)生速度呢？簡單產(chǎn)生速度！任何復(fù)雜的東西都帶不來快速的效率。

　　如何做才會簡單呢？思考一些最基本的問題；制定最簡潔的策略；開展最容易解決核心問題的做法，用“大旗模式”克制大型跨國企業(yè)的“方陣模式”。

　　一些企業(yè)家擔(dān)心快速發(fā)展駕馭不了，擔(dān)心出現(xiàn)類似 “三株”、“巨人” 、“旭日升”、“秦池”、“愛多”、“亞細(xì)亞”、“飛龍”這些崩盤企業(yè)的后果。速度快只是造成這些企業(yè)失敗的表象，這些企業(yè)失敗的直接導(dǎo)火索是資金鏈的中斷，其失敗的根源在于沒有抓好營銷中貨款回收這一致命環(huán)節(jié)，而不是所謂的高速度就導(dǎo)致失敗的誤解。否則，比上述企業(yè)發(fā)展速度高得多的海爾、聯(lián)想、伊利、TCL等企業(yè)不就沒有任何理由成功嗎？如果上述企業(yè)能在銷售中能采取先款后貨，或者現(xiàn)款現(xiàn)貨，能確保企業(yè)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，能會失控嗎？

　　為了獲得可能的高速度，企業(yè)的整體運作模式應(yīng)該是怎樣的呢？我們來比較一下大大型跨國企業(yè)和中小企業(yè)運作模式上的差異和特征：“方陣布局”和“大旗模式”。如果把運作企業(yè)比作運作軍隊，那么打仗時，跨國企業(yè)的布局是“方陣”布局，而中國企業(yè)大都采用的是“大旗”模式。

　　跨國企業(yè)運作的"方陣"布局，是將所有人排成一個方陣隊伍，每個人之間用一定的關(guān)系連接著，然后齊步走。這種隊形在前進(jìn)過程中比較穩(wěn)固，不斷在走過的地盤安營扎寨，牢固把控每一塊地盤。但這種運作方式難免限制了隊伍前進(jìn)的速度。這一定是規(guī)模很大的企業(yè)采取的運作方式。

　　而中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的運作方式實際上是"大旗模式"。先在前面插一面旗幟，指揮官大手一揮"沖啊！"，結(jié)果隊伍中的所有人就以極快的速度沖向目標(biāo)。這種運做方式強調(diào)的是指揮者個人的作用，優(yōu)點是速度很快。但缺點是難免在前進(jìn)的過程中隊伍難免出現(xiàn)散亂。

　　出現(xiàn)一定的隊伍混亂，沒關(guān)系，只要隊伍中所有的隊員朝一個方向沖就行了，再亂也是朝同一個方向的亂，也是有利于目標(biāo)的達(dá)成的。只要朝向同一個目標(biāo)，再亂又能亂到哪里？中國企業(yè)的運作必須優(yōu)先考慮速度，同時容忍必要的混亂。

　　跨國企業(yè)在做營銷時，前期工作十分細(xì)致，首先對一個產(chǎn)品的推出，會一而再，再而三地進(jìn)行市調(diào)、改進(jìn)、測試、再完善等工作。研發(fā)部門要與營銷部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等進(jìn)行研討，甚至是反復(fù)研討，直至達(dá)成大家都能接受的具體方案。一個新品的推出往往要經(jīng)歷很長時間，因為一個新品的出臺需要接受不同部門間的制約。我在服務(wù)一個西方跨國企業(yè)時，他一個產(chǎn)品的改進(jìn)要通過十二道報批程序，等總部批下來之后，已經(jīng)是十八個月之后的事情了，銷售的旺季快結(jié)束了。為什么會這樣呢？跨國企業(yè)，尤其有能力扎根于中國市場的巨型跨國企業(yè)，它們的規(guī)模很大，它們首先要追求的就是不出錯。一旦出錯，那怕一點點暫時性、方向性的錯誤，其損失的絕對值都是很巨大的，所以跨國企業(yè)的運作特點是“穩(wěn)健”，在理性的基礎(chǔ)上求得發(fā)展。

　　而我們中國企業(yè)新產(chǎn)品推出時，不可能像他們一樣，明明市場機會就在眼前，還要花上一年研究。我們只要對總體行業(yè)、市場需求、產(chǎn)品性能等基本要素判斷正確，就要以抓住市場機會為出發(fā)點，快速決策。

　　因為我們的企業(yè)規(guī)模小，需要講求速度。如果規(guī)模很小，又不追求高速度，什么時候才可能追上人家？“大旗模式”的運作在前進(jìn)中不可避免地會出現(xiàn)一些混亂，中國企業(yè)為了獲得前進(jìn)的速度必須容忍相應(yīng)的一些混亂，這是高速前進(jìn)隊伍必須承受的代價。我們必須接受前進(jìn)的混亂，拒絕規(guī)范的緩慢。不能因為前進(jìn)中出現(xiàn)相應(yīng)的混亂就害怕，拒絕高速度的成長。沒有速度，中國企業(yè)的競爭力就是一句空話！企業(yè)本身就是風(fēng)險和速度的產(chǎn)物，在風(fēng)險中求得速度，在速度中降低風(fēng)險。企業(yè)沒有速度，才是最大的風(fēng)險、最大的失誤?！　?/p>

　　優(yōu)先聚焦原則——聚焦是變大的基礎(chǔ)　　

　　優(yōu)先聚焦之所以被作為原則提出，是因為沒有哪個時期像現(xiàn)在這樣面臨各種機會的誘惑，使企業(yè)經(jīng)常地受到精力分散的威脅。做更多的行業(yè)、做更多的市場、做更多的產(chǎn)品、做更多的人群、做更多的品牌、做更多的……往往被看成雄才大略和富有進(jìn)取精神的表現(xiàn)。事實給了這些做法已無可辨別的否定！道理也簡單：一個企業(yè)雖然可以做很多事，甚至能夠同時做幾件事，但是不可能在許多不同的領(lǐng)域都取得成功。

　　競爭世界的規(guī)則要求我們聚焦，尤其對處于不對稱競爭中的弱的一方更是如此。一束光線是否具有力量，關(guān)鍵在于他們是否聚焦。激光之所以能擊穿鋼板，其力量來源于聚焦。將有限的資源聚焦在明確的局部，就能夠產(chǎn)生強大的擊穿力量，帶來意想不到的效果。那么聚焦什么？怎樣聚焦？

　　首先是行業(yè)聚焦。理論上所有雞蛋是不應(yīng)該放到一個籃子里，但如果企業(yè)只有三個雞蛋，卻要買三個籃子，會合適嗎？買籃子的錢比雞蛋還貴。也就是說，當(dāng)企業(yè)的資源不是很充分的情況下，進(jìn)入一個行業(yè)的成本和風(fēng)險將大大增加，所以多元化是有條件的。競爭力關(guān)鍵看在行業(yè)內(nèi)的位置，而不是看企業(yè)在多個行業(yè)的總和。前者是企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展的依據(jù)，后者則是一個國家經(jīng)濟水平的體現(xiàn)。

　　其次是區(qū)域聚焦。在為紅星乳業(yè)集團進(jìn)行營銷咨詢時，在總體處于弱勢的情況下，我們將將原來運作的的二十三個省市的市場，調(diào)整為聚焦運作五個重點局部市場。同時將企業(yè)所在地黑龍江地區(qū)細(xì)化為六個獨立區(qū)域，各自安排一名管理人員負(fù)責(zé)運作，這是集中運作的另一種形式。每一個區(qū)域細(xì)化之后，每一個管理人員負(fù)責(zé)一個更小的地區(qū)銷售，將每一個小區(qū)域做深做透，不也是相當(dāng)于資源集中了嗎？這樣一來，原先在全國市場無法和大企業(yè)抗衡的資源，在局部市場一下子就增加了好幾倍，就可以和一些大企業(yè)“叫叫板”了。結(jié)果是：在沒有投一分錢廣告的情況下，紅星銷售額同比提升百分之六十，而費用總額同比下降百分之四十。

　　第三是產(chǎn)品線聚焦。所謂產(chǎn)品聚焦是指企業(yè)必須很好地規(guī)劃自己的產(chǎn)品線，產(chǎn)品線中的每個產(chǎn)品都有鮮明的不同的市場功能，然后對該產(chǎn)品的運作聚焦在其市場功能定位上，而不是要企業(yè)只做一個產(chǎn)品。首先，企業(yè)靠什么引起人們的關(guān)注？品牌型產(chǎn)品，也稱為概念型產(chǎn)品。其次，企業(yè)靠什么阻擊競爭對手，獲取市場份額，實現(xiàn)銷售規(guī)模？阻擊型產(chǎn)品。最后，企業(yè)靠什么獲得必須得利潤？利潤型產(chǎn)品。所謂產(chǎn)品線規(guī)劃就是組裝沖擊市場的戰(zhàn)斗機。概念型產(chǎn)品就是飛機的機頭，利用尖銳的定位劃破天空，占領(lǐng)市場，并且獲取中等的利潤回報。飛機的雙翼就是明星產(chǎn)品的保護(hù)型產(chǎn)品，產(chǎn)品相似但價格或渠道更優(yōu)是它的特征，它的主要任務(wù)就是阻擊競爭產(chǎn)品，保護(hù)明星產(chǎn)品的前進(jìn)。這種護(hù)翼型產(chǎn)品能夠直接或間接給企業(yè)帶來市場份額，但給企業(yè)帶來的利潤回報并不多。飛機的脊梁是穩(wěn)定性產(chǎn)品，這種產(chǎn)品可能是公司的長線產(chǎn)品，具有相對穩(wěn)定的市場份額，它的主要作用是給公司帶來利潤回報。當(dāng)機頭產(chǎn)品發(fā)展成熟，成為市場的俏牌貨時，也就成了企業(yè)的利潤型產(chǎn)品。要使企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)斗機有很強的戰(zhàn)斗力，要篩選合格的機頭、護(hù)翼和機身，保證每部分具有一定的產(chǎn)品力，不舍不得。同樣的幾個產(chǎn)品，不同的組裝方式獲得的營銷效果差異極大；產(chǎn)品線規(guī)劃不是一成不變的。隨著市場竟?fàn)幁h(huán)境的改變，每一部件還要不斷創(chuàng)新，這樣才能保持戰(zhàn)斗機旺盛的作戰(zhàn)力。

　　最后，市場運作必須聚焦于各產(chǎn)品的市場功能。 有效的組織、優(yōu)秀的機構(gòu)、都是單一目標(biāo)的系統(tǒng)，他們都是為了實現(xiàn)一個目標(biāo)的工具。這和所有有用的工具都是單一用途的器械是一樣的道理。把任何其他目標(biāo)摻雜其中都會導(dǎo)致讓步，最多也只能達(dá)到中等水平，最終必然走向失敗。往往是盡管付出了非一般的努力，仍然慘遭失敗。導(dǎo)致失敗的原因并非不夠努力或投入得不夠，而是由于精力的分散。

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