海爾成功之謎 人力資源企業(yè)文化與培訓(xùn)部(ppt)
海爾成功之謎
人力資源部 企業(yè)文化與培訓(xùn)部2001.3.29
海爾成功之迷
什么是領(lǐng)導(dǎo)？以身作則是需要的，但更重要的是思想領(lǐng)先。張瑞敏不僅于此，他還通過(guò)“事件”統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，通過(guò)制度形成習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)和科學(xué)管理與人本管理的結(jié)合。

海爾有秘密嗎？
許多到海爾參觀(guān)的反映：“海爾的許多口號(hào)我們都提過(guò)，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒(méi)有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認(rèn)為：“海爾讓人參觀(guān)的都是‘公開(kāi)部分’，還有許多管理的秘密是不公開(kāi)的”。其實(shí)，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒(méi)有秘密。它不是靠一兩個(gè)管理秘訣搞管理，靠的是“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”構(gòu)成的管理體系。
解讀海爾秘密
海爾管理三步曲
妙在制度與文化相結(jié)合
海爾管理三步曲
質(zhì)量管理三步曲
市場(chǎng)創(chuàng)新三步曲
營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新三步曲
無(wú)所不在的更多“三步曲”
質(zhì)量管理三步曲
第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品
第二步:推出“砸冰箱”事件
第三步:構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制
第一步：提出質(zhì)量理念： 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品
在海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時(shí)，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上掙得一席之地呢？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷，精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶(hù)使用的“零抱怨、零起訴”的要求……
從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，則需要一個(gè)過(guò)程。正是由于過(guò)去許多職工不能真正理解,更難自覺(jué)接受質(zhì)量理念,所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,客戶(hù)投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到:理念問(wèn)題解決不了,靠事后檢驗(yàn),是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷邁出的第二步。
第二步:推出“砸冰箱”事件
許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是對(duì)“砸冰箱”之后發(fā)生的事卻知之甚少。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后,內(nèi)心受到的震憾是巨大的,人們對(duì)“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶,對(duì)“‘品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。
張瑞敏并沒(méi)有就此而止,也沒(méi)有把管理停留在“對(duì)責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上,他要充分利用這一事件,將管理理念滲透到每一位員工的心里,再將理念外化為制度,構(gòu)造成機(jī)制。
第二步:推出“砸冰箱”事件
在接下來(lái)的一個(gè)多月里,張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議,討論的主題卻非常集中:“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎?我的工作會(huì)對(duì)質(zhì)量造成什么影響?我的工作會(huì)影響誰(shuí)?誰(shuí)的工作會(huì)影響我?從我做起,從現(xiàn)在做起,應(yīng)該如何提高質(zhì)量?”在討論中，大家相互啟發(fā),相互提醒,更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是,“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同,人們開(kāi)始了理性的思考:怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證?隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步。
第三步:構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制
在海爾每一條流水線(xiàn)的最終端,都有一個(gè)“特殊工人”,流水線(xiàn)上下來(lái)的產(chǎn)品,在經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí),工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù),就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái),作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。那么,當(dāng)產(chǎn)品合格率超過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí),他還有一份獎(jiǎng)金,合格率越高,獎(jiǎng)金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制,這個(gè)特殊工人的存在,使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。目前,這一機(jī)制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式,這就是海爾稱(chēng)為市場(chǎng)鏈機(jī)制的“SST”,即:索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出,使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。
市場(chǎng)創(chuàng)新三步曲
第一步:提出市場(chǎng)創(chuàng)新理念:自己做個(gè)蛋糕自己吃
第二步：大地瓜洗衣機(jī)事件
第三步:建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一體化的保證體系
第一步:提出市場(chǎng)創(chuàng)新理念: 自己做個(gè)蛋糕自己吃
面對(duì)中國(guó)家電布場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),張瑞敏沒(méi)有選擇死拼硬殺,而是另辟溪徑,謀求智贏(yíng)。于是海爾提出了市場(chǎng)創(chuàng)新理念:“創(chuàng)造需求,引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”“只有疲軟的產(chǎn)品,沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)”、“只有淡季思想,設(shè)有談季市場(chǎng)”“顧客的難題就是開(kāi)發(fā)的課題”……
但是抽象的理念并非每一個(gè)人都理解,將抽象的理念形象化、故事化,員工更容易接受?；谶@種認(rèn)識(shí),海爾及時(shí)抓住每一個(gè)能代表或詮釋理念的行為與事件進(jìn)行宣傳,收到了極好的效果。其中較為典型的就是“大地瓜洗衣機(jī)”的開(kāi)發(fā)案例。
第二步：大地瓜洗衣機(jī)事件
一位海爾的客戶(hù)突發(fā)奇想：“洗衣機(jī)既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣機(jī)洗起地瓜來(lái)。沒(méi)想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機(jī)卻不轉(zhuǎn)圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機(jī)修好后，加到辦事處把事情當(dāng)成笑話(huà)講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開(kāi)發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機(jī)？”他把這一市場(chǎng)信號(hào)和自己的想法盡快向本部匯報(bào)。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設(shè)計(jì)出圖紙，半個(gè)月之內(nèi)投放市場(chǎng)。”半月后，“海爾大地瓜洗衣機(jī)”閃亮登場(chǎng)，馬上形成了搶購(gòu)熱潮。從此，“大地瓜洗衣機(jī)”的故事流傳開(kāi)來(lái)，成為“自己做個(gè)蛋糕自己吃”、“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費(fèi)”等理念的最好注腳。江澤民總書(shū)記在一次全國(guó)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上,在談到關(guān)于市場(chǎng)問(wèn)題時(shí),專(zhuān)門(mén)講到海爾的“大地瓜洗衣機(jī)”案例,更使這一故事具有了傳奇色彩。
第三步:建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一體化的保證體系
張瑞敏如是說(shuō)
多數(shù)企業(yè)的做法
海爾的做法
建立一套制度
張瑞敏如是說(shuō)
1998年,江澤民總書(shū)記在視察海爾時(shí),聽(tīng)說(shuō)海爾“平均每天三個(gè)專(zhuān)利,一個(gè)新產(chǎn)品問(wèn)世,而且大部分成活”的匯報(bào),問(wèn)了張瑞敏一個(gè)問(wèn)題:電子工業(yè)部下屬的很多企業(yè),技術(shù)水平和科研手段都比海爾高出許多,為什么在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上卻不如海爾呢?張瑞敏回答:因?yàn)樗麄兊募夹g(shù)太先進(jìn),先進(jìn)到市場(chǎng)不需要的程度了。
多數(shù)企業(yè)的做法
在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上,許多企業(yè)存在著極不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象:產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員熱衷于“閉門(mén)造車(chē)”搞開(kāi)發(fā),銷(xiāo)售人員對(duì)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售卻不感興趣。兩個(gè)部門(mén)好像互不相關(guān)的兩架馬車(chē)。原因很簡(jiǎn)單:產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員按照“我能開(kāi)發(fā)什么就開(kāi)發(fā)什么”的思路去開(kāi)發(fā),開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)不需要;銷(xiāo)路不好,銷(xiāo)售人員付出了雙倍努力卻拿不到相應(yīng)報(bào)酬,當(dāng)然沒(méi)有積極性。
海爾的做法
海爾則是另一番景象:產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員走出設(shè)計(jì)室,主動(dòng)到市場(chǎng)調(diào)查,主動(dòng)與營(yíng)銷(xiāo)人員溝通,了解客戶(hù)難題,根據(jù)客戶(hù)難題申請(qǐng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)課題,進(jìn)行新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制;因?yàn)樾庐a(chǎn)品能解決客戶(hù)難題,深受客戶(hù)歡迎,銷(xiāo)售人員積極性高漲,市場(chǎng)得以迅速擴(kuò)張……這不僅僅是靠理念的引導(dǎo),也有利益的吸引。
建立一套制度
在這一先進(jìn)理念指導(dǎo)下,海爾推出了一整套制度:產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理制、成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎(jiǎng)勵(lì)制……按照這些制度,開(kāi)發(fā)人員根據(jù)有關(guān)信息,做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)申請(qǐng),一經(jīng)立項(xiàng),可以預(yù)借開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi),開(kāi)發(fā)人員則以技術(shù)入股方式在所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權(quán)。正是這樣一種利益的吸引,這樣一種機(jī)制,保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮:“削土豆皮洗衣機(jī)”,“小神童洗衣機(jī)”、“彩色冰箱”,適應(yīng)西部開(kāi)發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”,適應(yīng)惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器……在開(kāi)發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員得到利益的同時(shí),“創(chuàng)造需求,引導(dǎo)消費(fèi)”、“自己做個(gè)蛋糕自己吃”等理念得到了牢固的樹(shù)立。
營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新三步曲
第一步:提出營(yíng)銷(xiāo)理念——“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”
第二步:冰箱說(shuō)明書(shū)事件
第三步:構(gòu)造“服務(wù)追蹤體系”
第一步:提出營(yíng)銷(xiāo)理念—— “真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”
許多企業(yè)都有“顧客是上帝”的提法。但是,在遇到企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生矛盾時(shí),還是毫不遲疑地舍棄“上帝”，做出令顧客“心寒”的事情。海爾絕對(duì)不允許這種現(xiàn)象發(fā)生,它要在每一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的心里,構(gòu)筑起一道道堤壩,杜絕損害顧客利益的行為。于是,海爾提出了營(yíng)銷(xiāo)理念:“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”……
但是,對(duì)“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”該如何理解?怎樣才算是“先賣(mài)信譽(yù),后賣(mài)產(chǎn)品”?……為了將這些理念形象化,張瑞敏又利用實(shí)際涌現(xiàn)出來(lái)的事件,進(jìn)行宣傳、引導(dǎo)。
第二步:冰箱說(shuō)明書(shū)事件
海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島.利渤海爾”,上市后,不斷接到客戶(hù)反映的質(zhì)量問(wèn)題。經(jīng)維修人員檢查,結(jié)果是由于絕大部分客戶(hù)不會(huì)使用,并非質(zhì)量有問(wèn)題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶(hù)笨”。張瑞敏了解后,親自帶領(lǐng)大家進(jìn)行調(diào)查,終于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在說(shuō)明書(shū)上。電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)是從德國(guó)引進(jìn)的,隨機(jī)銷(xiāo)售的“產(chǎn)品使用說(shuō)明書(shū)”也是直接翻譯的德文。因?yàn)榈聡?guó)人基本不存在不會(huì)使用冰箱的問(wèn)題,所以,說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)非常簡(jiǎn)單,除了簡(jiǎn)單的圖示外幾乎設(shè)有文字說(shuō)明。而中國(guó)的客戶(hù)大部分都是第一次使用冰箱,從說(shuō)明書(shū)上根本看不懂應(yīng)該如何使用。
第二步:冰箱說(shuō)明書(shū)事件
是抱怨客戶(hù)素質(zhì)差,還是基于客戶(hù)的情況重新設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)?張瑞敏發(fā)動(dòng)技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、售后服務(wù)人員進(jìn)行深入討論,大家對(duì)“客戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”有了更深的理解,于是他們選擇了后者。挑選最優(yōu)秀的技術(shù)人員,在最短的時(shí)間內(nèi),編寫(xiě)出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說(shuō)明書(shū),投放市場(chǎng)后,客戶(hù)投訴現(xiàn)象馬上消失了。
第三步:構(gòu)造“服務(wù)追蹤體系”
海爾家電的客戶(hù)都有這樣的經(jīng)歷:在享受到海爾的上門(mén)安裝服務(wù)和上門(mén)維修服務(wù)后,總會(huì)收到一個(gè)電話(huà),詢(xún)問(wèn)工作人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等情況。這就是海爾的“服務(wù)追蹤體系”。他們嚴(yán)格規(guī)定了各種工作規(guī)范與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),并建立了嚴(yán)格的考核與反饋體系。已經(jīng)接受企業(yè)理念的人會(huì)自覺(jué)提供高質(zhì)量的服務(wù),對(duì)企業(yè)理念還不完全理解的人,則因?yàn)橛辛诉@樣的規(guī)范與考核追蹤體系而提高服務(wù)質(zhì)量,在執(zhí)行規(guī)范的過(guò)程中，企業(yè)理念被內(nèi)化、接受下來(lái)。
無(wú)所不在的更多“三步曲”
人力資源管理與開(kāi)發(fā)
名牌戰(zhàn)略
內(nèi)部日常管理
“三步曲”小結(jié)
人力資源管理與開(kāi)發(fā)
提出“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念,
推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車(chē)間主任”等大量案例,
構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”“末位淘汰”等管理機(jī)制。
名牌戰(zhàn)略
提出“企業(yè)是船,名牌是帆,文化是靈魂,人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”的理念,
推出“冰箱高價(jià)進(jìn)德國(guó)”等案例,
構(gòu)造“名牌=質(zhì)量+策劃”的機(jī)制。
內(nèi)部日常管理
提出“管理無(wú)小事”等理念,
“最不容易的事情就是把公認(rèn)為容易的事做對(duì)1000遍”,
推出“管理看板”、“S腳印”等,構(gòu)造OEC管理、目標(biāo)控制體系……
“三步曲”小結(jié)
仔細(xì)研究海爾管理過(guò)程,還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的“提出理念——推出典型案例——形成制度”三步曲。從海爾發(fā)展初期到目前,這管理思路一直發(fā)揮著重要的作用;在海爾兼并的企業(yè)中，海爾文化能夠迅速移植成活,這種模式也起到了關(guān)鍵的作用。
從深層次上看,海爾的成功得益于它將先進(jìn)的管理理念與中國(guó)人的傳統(tǒng)觀(guān)念、價(jià)值觀(guān)、行為方式很好地結(jié)合起來(lái)。
顯然,“一滴水見(jiàn)大陽(yáng)”掌握這種規(guī)律不僅對(duì)我們企業(yè)管理有益,而且對(duì)任何組織的管理都有借鑒意義。
妙在制度與文化相結(jié)合
文化管理的作用
管理的重要切入點(diǎn)
文化管理第一步
文化管理第二步
文化管理第三步
有效的管理模式

文化管理的作用
有人說(shuō),在企業(yè)規(guī)模較小時(shí),用能人管理就可以了;隨著規(guī)模的擴(kuò)大,必須上升到制度化的管理;當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時(shí)候,則必須使管理上升到文化與哲學(xué)層次,用理念、價(jià)值觀(guān)來(lái)統(tǒng)帥員工。海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結(jié)合的典范。
管理的重要切入點(diǎn)
員工的行為是由員工的理念系統(tǒng)、價(jià)值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的。當(dāng)員工理念、價(jià)值系統(tǒng)與企業(yè)的環(huán)境相適應(yīng)時(shí),員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。而員工價(jià)值系統(tǒng)不是一成不變的,它在一定程度上又受所處環(huán)境的影響。因此,有目的地影響或者培養(yǎng)員工的價(jià)值觀(guān)就成為管理的重要切入點(diǎn)。
文化管理第一步
企業(yè)為達(dá)到自己的根本目標(biāo),實(shí)現(xiàn)根本宗旨,要有明確的核心價(jià)值觀(guān)和核心理念,這稱(chēng)為該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。但是,由于其過(guò)于抽象和籠統(tǒng),對(duì)職工的指導(dǎo)性往往不夠,因此應(yīng)該在其指導(dǎo)下,提出每一個(gè)分系統(tǒng)的理念或價(jià)值觀(guān)。這就是海爾管理三步曲的第一步。
文化管理第二步
當(dāng)企業(yè)提出自己的某一理念或價(jià)值觀(guān)時(shí),能夠直接認(rèn)同并接受下來(lái)的人是少數(shù),能用這種理念指導(dǎo)具體行動(dòng)的人更是少數(shù)中的少數(shù)。但是,恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干,把這部分骨干的行為典型化,充分利用其示范效應(yīng),使理念形象化,就能使更多的人理解并認(rèn)同理念。這就是海爾管理三步曲的第二步。
文化管理第三步
但是,即便有了典型人物與事件,也還會(huì)有部分人不接受理念與價(jià)值觀(guān),這時(shí)就需要制度的強(qiáng)制。以企業(yè)理念與價(jià)值觀(guān)為導(dǎo)向,制定管理制度。在制度的強(qiáng)制下,使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價(jià)值觀(guān)的行為。在執(zhí)行制度的過(guò)程中，企業(yè)理念與價(jià)值觀(guān)不斷得到內(nèi)化,最終變成員工自己的理念與價(jià)值觀(guān)。這就是海爾管理三步曲的第三步。
有效的管理模式
通過(guò)“管理三步曲”的實(shí)施,企業(yè)就形成了“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理環(huán)境。這種管理環(huán)境有兩大作用：對(duì)個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)認(rèn)同的員工,有巨大的激勵(lì)作用;對(duì)個(gè)人價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)不相同的員工,有巨大的同化作用。正是這兩種作用,使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

海爾成功之謎 人力資源企業(yè)文化與培訓(xùn)部(ppt)