某移動公司 績效管理
培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
項目背景
某X移動公司委托愛迪泰管理咨詢公司，進行人力資源管理系統(tǒng)提升項目，其中包括職等、薪酬和績效管理系統(tǒng)，本次培訓主要涉及績效管理系統(tǒng)的方案設計，側重傳授理念和方法

培訓目的
此次培訓的對象主要針對員工績效管理的具體實施者和傳授者
即：公司中層管理人員、分公司人力資源部
因此，希望通過此次培訓，達到如下目的：
了解某某員工績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程
明確運用平衡計分卡進行關鍵績效指標分解的來源和過程
掌握為下屬員工設定績效計劃的方法和技巧
學會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點

培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
績效管理理念綜述
績效管理是一種系統(tǒng)方法
要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識
幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略
進行業(yè)務規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實
將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系
績效管理的目的和意義
使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為
跟蹤績效達標情況，提高員工績效
提高員工士氣和動力，增強競爭優(yōu)勢
通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本
通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭
績效管理理念綜述

某某績效管理系統(tǒng)－“兩份表格”


績效計劃及目標設定－“三個載體”
I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式
II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法
III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況
績效計劃及目標設定－“三個載體”
經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致
經(jīng)常性指導可以分為：
鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。
方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。
具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況
定期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關數(shù)據(jù)。具體步驟如下：

以下是定期回顧時，收集關鍵績效指標數(shù)據(jù)的示例：

定期回顧時，還應該針對績效計劃中設定的工作目標，通過個人與其直接領導的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應年初所設定的目標進行對照，形成評估結論與進一步發(fā)展方向。

由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。

績效評估及回報－概述
績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效回報
在年度考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：
激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金
職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）
其他回報形式
物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內(nèi)外的考察學習、旅游贈券等
精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等


培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
關鍵績效管理指標體系實施框架
績效管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標
關鍵績效管理指標實施體系框架
在關鍵績效管理指標實施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎上確定公司績效目標，將公司績效指標分解到部門關鍵績效指標，將部門關鍵績效指標分解到員工個人績效計劃
培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史
平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：
財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？
客戶角度：客戶如何看我們？
內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？
學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的
據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法


平衡計分卡的組成部分
一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：

平衡計分卡的特點
平衡計分卡具備“平衡”的特點即：
外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡
外部－客戶和股東
內(nèi)部－流程和員工
所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡
成果－利潤、市場占有率
動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等
定量衡量和定性衡量之間的平衡
定量－利潤、員工流失率
定性－客戶滿意度、時效性
短期目標和長期目標之間的平衡
短期－利潤
長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)

平衡計分卡－財務類指標
設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。
對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。
財務類指標具有雙重角色：
既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求
也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果
請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產(chǎn)生作用

財務類指標的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標中對于 財務績效的主要要求...
平衡計分卡－客戶類指標
設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。
向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。
顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。
客戶類指標和財務類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標
企業(yè)必須充分思考目標客戶的價值取向，才能實現(xiàn)客戶類指標 并最終獲得財務方面的收益。
平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標
設定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)
其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標
內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定
設定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)
請注意，運用平衡計分卡設定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程
在設定內(nèi)部營運類指標時，應該從日常營運流程，創(chuàng)新改進流程 和管理支持流程三方面分析
平衡計分卡－學習發(fā)展類指標
設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？
企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。
主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。
通過設定學習發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功
學習發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標
學習發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力： 員工、信息系統(tǒng)和組織
因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標收集...
平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網(wǎng)絡”，網(wǎng)絡的指標之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡得到了有效詮釋。

平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式...
更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具...
平衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康：



具體而言，平衡計分卡具有以下優(yōu)點：
按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標
平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務目標實現(xiàn)的同時，也更加關注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)
設計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連
設計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關注員工和內(nèi)部管理體制等等
培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
總攬
根據(jù)提供的運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點公司的關鍵績效指標結果結合具體情況，進行實施
1.成立績效管理小組
建議各公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門（具體職責部門名稱依據(jù)各單位的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：

2.制訂平衡計分卡實施計劃
為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行

3.收集相關信息
訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?，找出適合的關鍵績效指標
考慮到各單位目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各單位可根據(jù)實際情況進行選擇：
現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表
高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望
部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程
不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標：
明確公司整體戰(zhàn)略
全面了解公司的主要業(yè)務流程運作
匯總目前已經(jīng)采用的關鍵績效指標
全面了解各部門的職責和考核重點
探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望



4.形成關鍵績效指標體系
根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：

4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標


4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標


4.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素


4.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素


4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點
宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。
因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。
4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點
4.5 形成初步的績效指標體系
根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：
4.6 對績效指標進行測試和修正

4.6 對績效指標進行測試和修正
4.7 確定關鍵績效指標體系


4.7 確定關鍵績效指標體系


4.8 改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略


5.收集各相關部門的意見
在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內(nèi)部的關鍵績效指標。

形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性，初稿應交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：
指標的數(shù)量
指標與被考核對象的關聯(lián)程度
指標的適用性
指標的全面性
指標數(shù)據(jù)的來源和獲取成本
6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系
收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系

7.培訓和溝通
在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助
至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內(nèi)容提供了基礎。
成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人


成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面預算管理體系
內(nèi)部信息平臺的建立
清晰的崗位權責劃分
標準的業(yè)務流程規(guī)范
與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)


成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：
公司管理層充分的重視
管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持
合理的授權
績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成
有效溝通
加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；
經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略
培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
從香港公司下達的績效指標開始...
根據(jù)2002年香港公司下達的對省公司的績效考核指標，我們確定了省公司績效指標分解的源頭：
第一步，確定財務類指標
首先，我們以香港公司下達的財務類指標進行分解：
第二步，確定客戶類指標
然后將財務類指標繼續(xù)進行分解，成為客戶類指標：
第三步，確定內(nèi)部營運類指標
將客戶類指標歸納為以下幾類，考慮影響以下幾類指標的因素以及其涉及的主要流程乃至部門，按照部門分別設定其主要的內(nèi)部營運類指標：
凈增用戶數(shù)
各類新業(yè)務用戶凈增數(shù)
大客戶凈增數(shù)
高價值客戶凈增數(shù)
離網(wǎng)率
客戶滿意度
MOU
ARPU
市場占有率
企業(yè)品牌知曉度
各類新業(yè)務客戶知曉度
詳細分解請見按照部門建立的關鍵績效指標體系 (Excel 表格)
第四步，確定學習發(fā)展類指標
挖掘影響內(nèi)部營運指標好壞的根源可以總結出影響內(nèi)部營運的學習發(fā)展類指標
某某××公司分部門建立的關鍵績效指標體系（示例）
培訓主要內(nèi)容
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步...
在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。

在這一過程中，需要全員參與
一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的
在討論中溝通技巧必不可少...
員工績效計劃實施流程總攬
具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：
1.界定員工崗位主要職責
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標－主要原則
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標－實施流程
3.員工工作目標設定－主要原則
工作目標設定的意義：
彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面
更加全面反映員工的工作表現(xiàn)
使基層人員對本崗位工作重點有明確認識
工作目標設定的原則(SMART)：
具體的(Specific) : 具體的績效或成果
可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用
互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標
實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行
與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關


3.員工工作目標設定
員工工作目標（C）和部門內(nèi)部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內(nèi)部的某個關鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效指標。
3.員工工作目標設定－實施流程
3.員工工作目標設定－示例
工作目標設定的示例：
制定繼任計劃： 在2002年底，對50個職位制定繼任計劃。
引入各種培訓課程： 在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。
及時遞交審計報告： 在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告。

以下以綜合部主任為例，其工作目標設定如下：
4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標間的權重組合
對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：

4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標的內(nèi)部權重
對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內(nèi)部的權重的一般原則為：
所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%
單個指標或目標的權重最小不能小于5%
各指標或目標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言：
對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高
被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高
權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性
4.確定權重－實施流程
關鍵績效指標或工作目標內(nèi)部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：
根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序
確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。

5.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則
不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。

目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。

確定目標值時，可以采用以下方法：
首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整
其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平
第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解
最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)
5.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則
對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值
設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標
理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準
6.檢查指標和目標內(nèi)部一致性
作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準
從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一
從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)
7.設定能力發(fā)展計劃
能力
是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。
個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。
能力可以分為：
專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；
管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等
7.設定能力發(fā)展計劃－主要原則
7.設定能力發(fā)展計劃－實施流程
7.設定能力發(fā)展計劃－示例
以下是某移動公司計劃部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：
成功實施員工績效計劃“三大要素”
要素一：全員參與，認真對待
成功實施員工績效計劃“三大要素”
要素二：職責明確，重點突出
職責明確，權限分明是設定和分解指標的前提
在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應該做的”以及“什么是你應該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍
“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”
需要注意的是，目前設定目標時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設定指標和目標的領域便忽視乃至摒棄，其實不然。
指標和目標的設定應該少而精
指標和目標的選擇和設定應該真正體現(xiàn)公司整體目標的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。
成功實施員工績效計劃“三大要素”
要素三：信息透明，及時溝通
建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源
成功實施員工績效計劃“三大要素”
要素三：信息透明，及時溝通
及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況
日程安排
項目背景和培訓目的
第一部分：某某績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：某某員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
案例分析－說明
為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以三個典型職位為例，詳細解釋績效計劃的步驟和要點
但請注意，以下績效計劃中選取的關鍵績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃以及其權重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結果。在具體進行績效計劃過程中，績效計劃雙方應該就關鍵績效指標等具體內(nèi)容進行充分溝通，并將最終商定的結果填入表格，雙方簽字認可。

案例分析1－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃
第一步：界定崗位職責

案例分析1－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃
第二步：選擇、分解或設定關鍵績效指標

案例分析1－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃
第三步：設定工作目標

案例分析1－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃
第四步：確定權重
案例分析1－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃
第五步：設定目標值和挑戰(zhàn)值
具體方法詳細參見員工績效計劃實施的第五步驟
案例分析1－××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃
第七步：設定能力發(fā)展計劃

××市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例
市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃示例
××公司綜合部副主任(分管公關宣傳）績效計劃示例
××公司綜合部副主任(分管公關宣傳）績效計劃示例
××公司維護部經(jīng)理績效計劃示例
××公司維護部經(jīng)理績效計劃示例