工程項目計劃
工程項目計劃
第一節(jié) 工程項目計劃系統(tǒng)
一、概述 （一）工程項目計劃的作用
（二）計劃的要求
1.必須按照批準的項目總目標、總任
務作詳細的計劃。
2．符合實際。
3．經濟性要求。
4．全面性要求。
5．計劃的彈性要求。
6．計劃詳細程度的要求。
7．計劃中必須包括相應的風險分析的內容。
8．在計劃編制期間，應將有關情況通知項目參加者、顧客和有關利益相關者，需要時，還應請他們參與編制工作。
二、計劃前的準備工作
1.確立目標。
2.確定制定計劃的指導思想，或策略。
3.考慮制定計劃的前提條件、環(huán)境。
4.項目結構分析的完成。
5.各項目單元基本情況的定義 。
6.詳細的(與計劃深度相配套的)實施方案的制定。
7.總工期計劃和資源投入限制的確定。
8.工程詢價和工程估價的完成 。
三、工程項目計劃的內容
四、工程項目計劃系統(tǒng)

（一）計劃工作流程
項目計劃在時間上是一個長期的過程：
目標設計就是一個計劃的工作；
可行性研究對市場、銷售、生產過程、建設過程、費用、融資都有詳細的安排；
在立項后，每步設計都有相關的計劃的工作；
在施工開始后，每個控制期末都要對計劃進行調整。
則項目計劃可見圖7-1。
（二）工程項目的計劃工作流程如圖7-2所示
（三）計劃中的協(xié)調
（四）計劃編制后工作
第二節(jié) 橫道圖
一、工期計劃過程 工期計劃是隨著項目的目標、技術設計 和計劃的細化，項目結構分解的深入而 逐漸細化的，它經歷了由計劃總工期， 粗橫道圖、細橫道圖、網絡，再輸出各層次橫道圖(或時標網絡)的過程（見圖7-1）： 1．在項目目標設計時，工期目標一般僅是一個總值。 2．在可行性研究或項目任務書中有按總工期計劃。 3．隨著項目的進展，技術設計的細化，結構分解的細化，計劃更進一步詳細，橫道圖也不斷細化。 4．最詳細的工期計劃（采用網絡形式）通常在承包合同簽訂后由承包商作出，并經業(yè)主的項目經理批準后執(zhí)行。 5．在網絡分析后將計算結果按需要(如專業(yè)、工程小組、時間段等)用橫道圖，或時標網絡輸出。








三、橫道圖 是一種最直觀的工期計劃方法，在國外又被稱為甘特( Gantt)圖。
橫道圖的基本形式如圖8-13所示。它以橫坐標表示時間，工程活動在圖的左側縱向排列，以活動所對應的橫道位置表示活動的起始時間，橫道的長短表示持續(xù)時間的長短。它實質上是圖和表的結合形式。

四、橫道圖的特點
(一)優(yōu)點
1．它能夠清楚地表達活動的開始時間，
結束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于
理解，并能夠為各層次的人員(上至戰(zhàn)略
決策者，下至基層的操作工人)所掌握和運用；

2．使用方便，制作簡單；

3．不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結合。
（二）缺點
（三）應用范圍
第三節(jié) 網絡計劃———雙代號網絡

1．基本形式
它以箭桿作為工程活動，箭桿兩端用編
上號碼的圓圈連接 (見圖8—16)。桿上
表示工作名稱，桿下表示持續(xù)時間。

二、活動之間的邏輯關系表達 常見的多個活動之間的邏輯關系表達形式為：
(l)B活動的緊前活動為A，即A活動結束，B活
動開始，則可用圖8-17表示。

三、雙代號網絡的繪制方法
則可作圖 :
雙代號網絡的繪制練習：
四、雙代號網絡的繪制要求
(l)只允許有一個首節(jié)點，一個尾節(jié)點。
第四節(jié) 網絡計劃—單代號搭接網絡
一、工程活動的邏輯關系分析 幾種形式的邏輯關系
1． FTS，即結束—開始(FINISH TO START)
關系。例如混凝土澆搗成型之后，至少要
養(yǎng)護7天才能拆模，即見圖8-3。通常將A稱
為B的緊前活動，B稱為A的緊后活動。


2． STS，即開始——開始 (START TO START)關系
緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能開始，
即緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間
的制約。例如某基礎工程采用井點降水，按規(guī)
定抽水設備安裝完成，開始抽水一天后，即可
開挖基坑，即見圖8-5。

3． FTF，即結束——結束 (FINISH TO FINISH)關系
緊前活動結束后一段時間，緊后活動才能
結束，即緊后活動的結束時間受緊前活動結
束時間的制約。例如基礎回填土結束后基坑
排水才能停止，即見圖8-6。
4． STF即開始——結束 (START TO FINISH)關系
緊前活動開始后一段時間，緊后活動
才能結束，這在實際工程中用的較少。
二、單代號搭接網絡的繪制 1．基本形式
2．單代號搭接網絡的基本要求
3．單代號網絡的優(yōu)點
三、網絡的時間參數
網絡的時間參數之間的關系： EF=ES+D LS=LF-D TF=LF-EF 或： TF=LS-ES
四、網絡分析方法

作網絡圖(見圖8-31)

最早時間計算


B：A、B為FTS關系，則
ESB=EFA十FTSAB=4十0=4，
EFB=ESB十DB=4十10=14。



總工期(TD)的確定
最遲時間(LS、LF)的計算





總時差(TF)計算
自由時差(FF)計算

FTS關系 ：FFi=ESj-EFi-FTSij

STS關系 ：FFi=ESj-ESi-STSij

FTF關系 ：FFi=EFj-EFi-FTFij
結束節(jié)點自由時差計算
對結束節(jié)點：
FFj=TD-Efj

在本例中：
則 FFJ=32-32=0
網絡分析結果的輸出：
1。橫道圖：
2。時標網絡


雙代號網絡的計算

單代號搭接網絡例：

單代號搭接網絡例：

五、網絡分析的幾個問題
（一）流水施工的網路表示方法
1.流水施工問題
某工程基礎施工有三個工程活動：支模板、扎鋼筋、澆搗混凝土，分別由三個小組完成。
若由三個小組依次在總平面上施工，持續(xù)時間分別如下：
則總工期為24天。

如果場地容許，可以將現場分為三個施工段（等工作量），使三個小組在三個施工段上依次施工，則形成如下的施工過程：
1段 2段 3段

1.工程小組不連續(xù)施工的安排
則每個小組在每一段上的工作都應最為一個活動來安排。
（1）用單代號網絡表示

（2）用雙代號網絡表示

2.工程小組連續(xù)施工的安排
僅能用單代號網絡表示:

（二）關鍵活動、關鍵線路和非關鍵活動
關鍵活動:總時差為0的活動;
關鍵線路:由關鍵活動連成的線路;
總工期由關鍵線路決定,則要壓縮工期必須著眼于關鍵線路上的活動，要保障工期必須保障關鍵線路。

非關鍵活動的持續(xù)時間可以延長，開始時間可以推遲（在不影響總工期或其他活動的情況下），則有一定的機動余地；
為了保障關鍵線路可以將資源由非關鍵線路向關鍵線路集中；
在資源緊缺的情況下，可以利用非關鍵活動的平移調整資源的使用高峰。

（三）工期計劃中的時間限定問題
實際工程問題：現有時間目標（限定）再作詳細的計劃
我國的工程在前期就由高層確定最終工期，而且有政治意義。
在國際上，96％以上的項目有工期的限定。
可能有：
總工期限定
關鍵事件（里程碑事件）的時間限定。
處理：在網絡中限定某些活動的最遲開始或結束時間。
影響：
1。時間寬余，則在網絡分析中沒有關鍵線路，都有時差；
2。計劃時間突破限制，網絡中出現負時差。
出現負時差，則必須進行調整。

（三）工期壓縮
1?？茖W組織
2。技術措施

（五）工程活動的壓縮成本問題
通常一個項目，在宏觀上工期長，成本（投資）會增加，而總工期很短成本也會增加。
其原因是由于工程活動存在持續(xù)時間的壓縮成本的變化。

例如，以勞動力投入作為對象分析：
在前面的網絡分析中，D持續(xù)時間10天，勞動力投入量都是10人，則D壓縮2周須增加勞動力為:
L=10人*10周/8周=12.5人
增加2。5人
再將D由8周壓縮到6周，即使假定勞動效率沒有變化，則需要投入的人數為：
L=10人*10周/6周-12.5人=16.7
增加4.2人
而第三次壓縮2周：
L=10人*10周/4周=25人
即需增加投入8。3人，
而且在實際工程中，隨工期的壓縮勞動效率會大幅度降低。
第五節(jié) 工程項目成本計劃和成本模型
一、概述
（二）積極的成本計劃
成本計劃的一般工作是在項目實施前的成本估算(或報價)，以及作工程的成本進度計劃(即S曲線)和資金計劃。
而積極的成本計劃體現在：
1．不是被動的按照已確定的技術設計、合同、工期、實施方案和環(huán)境預算工程成本，還應包括對不同的方案進行技術經濟分析，從總體上考慮工期、成本、質量、實施方案等之間的互相影響和平衡，以尋求最優(yōu)的解決。
2．成本計劃已不局限于建設成本，而且還要考慮運營成本的高低，即采用全壽命期成本計劃方法。
3．全過程的成本計劃管理。
4．積極的成本計劃的目標不僅是項目建設成本的最小化，而且它必須與項目盈利的最大化統(tǒng)一。
5．要按照項目預定的規(guī)模和進度計劃安排資金的供應，保證項目的順利實施。
（三）成本計劃的過程
從總體上，成本計劃通常經過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進行對比分析的過程(見圖9-2)。



（四）成本計劃的內容和表達方式
二、 工程項目計劃成本的確定
（一）計劃成本的對象

（二）計劃成本的估算方法

（三）成本數據庫的建立和使用
（一）計劃成本的對象
1．項目分解結構圖中各層次的項目單元。

2．建設費用分解結構。將項目按建設費用要素進行分解，則能得到項目的費用(或投資)結構，這種分解又有許多角度。例如德國國家標準 DIN276，其結構圖式可見圖9-3）
這是業(yè)主投資結構的分解，對業(yè)主來說是重要的。





5．項目參加者，即成本責任人。
6．還有一些其它的分解形式，例如：
按項目階段分為：可行性研究、設計和計劃、實施、運行等各個階段的費用計劃，形成不同階段的成本結構；
可以按照年度進行分解；
按照合同進行分解和核算。
（二）計劃成本的估算方法
1.前期策劃階段的估算

2.項目設計和計劃階段的概預算

3.工程實施中的成本計劃工作
1.前期策劃階段的估算
按照項目規(guī)模、生產能力或服務能力指標匡算
(1)參照過去同類工程信息。
(2)按照國家或部門頒布的概算指標計算。
(3)專家咨詢法。
針對新項目，尚沒有系統(tǒng)的詳細說明，或對研究開發(fā)性的項目，可用德爾菲(Delphi)法進行成本估算。征詢意見可以采用頭腦風暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。
(4)生產能力估算法。
生產能力估算法
尋找一個近期內已建成的性質相同的建設項目，可以根據該項目的生產能力 Al和實際總投資額 Cl，擬建的建設項目生產能力 A2來推算擬建項目的總投資額C2，公式為：
c2=c1(A2/A1)n*f
其中： Al和 A2必須用統(tǒng)一的生產能力指標。
f為考慮不同時期，不同地點引起的價格調整系數。
n為生產能力指數一般取0.6＜n＜l.0
n的取一般考慮：
當 Al和A2很相近時，即兩個項目生產能力、規(guī)模差別不大時，n取值可近于 l。
當 Al、A2差別很大，而生產能力的擴大是通過擴大單個設備的生產容量實現的，則n取0．6-0．7之間；若是通過增加與 Al相同規(guī)格的設備的數量擴大生產能力，則n取0．8 -0．9之間。
2.項目設計和計劃階段的概預算
(1)使用定額資料，如概(預)算定額。
(2)直接按部分工程，專項的供應或服務進行詢價，以作為計劃的依據。
(3)采用已完工程的數據。
(4)合同價。這是業(yè)主在分析許多投標書的基礎上最終與一家承包商確定的工程價格，最終在雙方簽訂的合同文件中確認，它作為工程結算的依據。
3.工程實施中的成本計劃工作
(l)已完成或已支付成本，即在實際工程上的成本消耗，它表示工程實際完成的進度。
(2)追加成本(費用)。由于工程變更，環(huán)境變化，合同條件變化所應該追加的部分。
(3)剩余成本計劃，即按當時的環(huán)境，要完成余下的工程還要投入的成本量。
(4)最終實際成本和結算價格。
(三)成本數據庫的建立和使用
成本數據庫的建立應注意如下問題：
1.為了使成本管理能規(guī)范化、標準化，對于一定的專業(yè)工程，前述成本對象的劃分應標準化，建立統(tǒng)一的劃分方法、統(tǒng)一的編碼、統(tǒng)一的實際成本的匯集方法，形成一個統(tǒng)一的國家標準。
2.已完的進入成本數據庫的工程應有代表性，并對它的具體狀況應有足夠的說明。
3.這些劃分應與實際成本的核算、工程成本的統(tǒng)計在性質上、內容上、范圍上統(tǒng)一。
4.為了保證資料的可用性，實際工程成本資料的統(tǒng)計工作應規(guī)范化，甚至法制化。
5.在工程中，上述計劃成本幾個對象之間應有很好的溝通，并不是從不同的角度要作幾個獨立的的計劃和核算，而是將一個詳細的核算，如承包商的成本預算(報價)，按不同的對象進行信息處理得到不同項目的成本結構。
三、工程項目成本模型
（一）概述

（二）繪制方法

（三）例子
（一）概述
早在20世紀60年代，成本計劃與 PERT網絡結合，
人們在網絡分析的基礎上將計劃成本分解落實到各
個項目單元上，直到網絡上的工程活動，將計劃成本在相應的工程活動的持續(xù)時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，它被人們稱為該項目的成本模型。

利用成本模型可以進行不同工期(進度)方案、不同技術方案的對比。按實際工程成本和實際工程進度還可以作出項目的實際成本模型，可以進行整個項目“計劃一實際”成本以及進度的對比。這對把握整個工程進度，分析成本進度狀況，預測成本趨向十分有用。

所以國外的許多項目管理專家認為，項目的成本模型對項目管理十分重要。
（二）繪制方法
1.在經過網絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應項目單元的工程成本(委托合同價，預算成本等)。
2.假設工程成本在相應工程活動的持續(xù)時間內平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。
3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進行匯集，得各時間段成本強度。
4.作成本——工期表(圖)。這是一個直方圖形。
5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。
例：確定各工程活動的計劃成本見下表9-3：



四、工程項目資金計劃
（一）基本概念

（二）計劃方法

（一）基本概念
項目的現金流量已越來越引起人們的重視，并將它
納入計劃的范圍。它是項目的財務問題。
1．對業(yè)主來說，項目的建設期主要是資金支出，所以現金流量計劃表現為支付計劃。他可以按照這個計劃籌集和安排資金。
2．對承包商來說，項目的費用支出和收入常常在時間上不平衡，對于付款條件苛刻的項目，承包商常常必須墊資承包。工程項目的現金流量計劃有如下作用：
(1)安排資金以保障正常的項目進程。
(2)計算資金成本，即計算由于工程負現金流量(投入＞收益)帶來的利息支出，這應該計入報價中。
(3)考慮到財務風險問題，墊資多，資金缺口大，財務風險大，則要考慮相應的對策。
3 .工程成本計劃與工程收支有密切的 聯系，但又不是一回事，對承包商來說：
（1）按承包合同確定的付款方式可能提前取得資金，如開辦費、定金、預付款，也有推遲收款的，例如按照合同工程進度付款一般滯后l一2個月。
（2）有些支出是超前的，有些是滯后的。例如預先采購材料，預付分包款，也可能對材料遠期付款。

涉及工程項目的資金計劃都是按照收付實現制，而不是按照權責發(fā)生制進行計算的。
（二）計劃方法
1 .支付計劃

2 .工程款收入計劃

3.現金流量

4 .融資計劃
1 .支付計劃
2 ．工程款收入計劃
承包商工程收入計劃與兩個因素有關：
1．工程進度，即按照成本計劃確定
的工程完成狀況；
2．合同確定的付款方式。通常有：
(l)工程預付款(備料款、準備金)的規(guī)定。這筆款項在以后工程進度款中按比例扣還。
(2)按月進度付款。例如按 FIDIC條件，月末承包商提交該月工程進度帳單，由工程師在28天內審核并遞交業(yè)主；業(yè)主在收到帳單后28天內支付。則工程款支付比成本計劃滯后 l一2個月。而且許多未完工程還不能結算。
(3)按形象進度分階段支付。一般分開工、基礎完工、主體完成、竣工等幾個階段，各支付一定的比例，則工程款收入計劃為階梯狀(見圖6—9)。
(4)其它形式帶資承包。如由承包商墊資，工程款在工程結束后支付，或由工程本身的收益支付(即類似 BOT項目)等。

3.現金流量
在工程支付計劃和工程收入計劃的基礎上可以得到工程的現金流量。它可以通過表或圖的形式反映。通常按時間將工程支付和工程收入的主要費用項目羅列在一張表中，按時間計算出當期收支相抵的余額，再按時間計算到該期末的累計余額。在此基礎上即可繪制現金流量圖。

問題：承包商如何才能減少自有資金的投入量？
4 ．融資計劃
由于工程支付計劃與工程款收入計劃之
間會存在差異，有時會有很大的差異，如果
差異為正，則為正現金流量，即承包商占用了他人資金進行工程，而且資金還有富余。這當然是很好的，但通常很困難，現代工程付款條件越來越苛刻。如果差異為負，則為負現金流量，即承包商自己必須墊入這部分資金。而對業(yè)主來說，在建設期主要是負現金流量。要取得項目的成功，必須有財務支持。
對負現金流量必須有相同的資金在該時間注入，以保證工程順利開展。這里有如下幾個問題要考慮：
(1)項目融資計劃的確定。
(2)以什么樣的融資方式取得資金。


第六節(jié) 工程項目資源計劃
一、概述

二、資源計劃方法

三、資源計劃的優(yōu)化
一、概述
（一）工程項目資源的種類

（二）資源問題的重要性

（三）資源問題的復雜性

（四）資源管理現狀
（一）工程項目資源的種類
1．勞動力，包括勞動力總量，各專業(yè)、各種級別的勞動力，操作工人、修理工以及不同層次和職能的管理人員。
2．原材料和設備。它構成工程建筑的實體，例如常見的砂石、水泥、磚、鋼筋、木材、生產設備等。
3．周轉材料，如模板、支撐、施工用工器具以及施工設備的備件，配件等。
4．項目施工所需的施工設備、臨時設施和必需的后勤供應。
此外，還可能包括計算機軟件、信息、服務、管理系統(tǒng)、品牌、信譽、專利技術、資金等。
（在現代國際工程中空間也被作為是一種資源）
（二）、資源問題的重要性
資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，將項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗。
由于不能經濟地使用資源或獲取更為廉價的資源造成成本增加。
由于未能采購符合規(guī)定的材料，使材料或工程報廢，或采購超量、采購過早造成浪費、造成倉庫費用的增加等。
所以在現代項目管理中，對資源計劃有如下要求：

1．它必須納入到進度管理中。
(l)資源作為網絡的限制條件，在安排各工程活動的
邏輯關系時就要考慮到資源的限制和供應過程對
工期的影響。通常在工期計劃前，已假設可用資源的投入量。
(2)網絡分析后作詳細的資源計劃以保證網絡的實施，或對網絡提出調整要求。
(3)在特殊工程中以及對特殊的資源，如對大型的工業(yè)建設項目，成套生產設備的生產、供應、安裝計劃常常是整個項目計劃的主體。
2．它們的費用占工程總費用的80％以上，它必須納入成本管理中，作為降低成本的主要途徑。
3．在制定實施方案以及技術管理和質量控制中必須包括資源管理的內容。
（三）資源問題的復雜性
l.資源的種類多，供應量大。
2.由于工程項目生產過程的不均衡性，使得資源的需求和供應不均衡。
3.資源供應過程的復雜性。
4.設計和計劃與資源的交互作用。
5.由于資源對成本的影響很大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化，
6.資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。
7.資源經常不是一個項目的問題，而必須在多項目中協(xié)調平衡。
8.有時資源的限制，不僅存在上限定義，而且可能存在下限定義，或要求充分利用現有定量資源。
（四）資源管理現狀
項目的資源管理沒能獲得應有的重視。
1.資源計劃采用將資源消耗總量在工程活動持續(xù)時間上平均分配的模型。盡管這種模型在理論上是正確的，由于工程施工過程的不均衡性，造成資源使用是不均衡的，理想化的模型不能反映實際情況。
2.現在計算機所提供的資源計劃方法僅包括跟時間相關的資源使用計劃。而項目的資源供應過程是十分復雜的，必須按使用計劃確定供應計劃，建立供應計劃網絡。
3.用戶對對資源優(yōu)化方法和它的適用性知道的不多，其結果又未被正確的全面的解釋。
4.物流管理和供應鏈管理如何在項目管理中應用。
二、資源計劃方法
（一）資源計劃過程
（二）勞動力計劃
（三）材料和設備供應計劃
（四）市場調查
（五）采購
（六）運輸
（七）進場和工地儲存
（八）進口材料和設備的計劃
（九）其它后勤保障計劃
（一）資源計劃過程
1．在工程技術設計和施工方案的基礎上確定資源的
種類、質量、用量，再匯總得到項目的各種資源總用量表。
2．資源供應情況調查和詢價。
3．確定各種資源的使用的約束條件，包括總量限制，單位時間用量限制，供應條件和過程的限制。
4．在工期計劃的基礎上，確定資源使用計劃，即“資源投入量---時間” 圖(表) 。
5．確定各個資源的供應方案、各個供應環(huán)節(jié)，并確定它們的時間安排。
6．確定項目的后勤保障體系，如按上述計劃確定現場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、汽車的數量及平面布置，確定現場的水電管網及布置。
（二）勞動力計劃
1.勞動力使用計劃

2.勞動力的招雇、調遣、培訓和解聘計劃

3.其它勞動力計劃
1．勞動力使用計劃
(1)確定各活動勞動效率。
(2)確定各活動勞動力投入量(勞動組合或投入強度)。
(3)確定整個項目勞動力投入曲線。
(4)現場其它人員的使用計劃，包括為勞動力服務的人員(如醫(yī)生、廚師、司機等)，工地警衛(wèi)、勤雜人員、工地管理人員等。


這里有如下幾個問題值得注意：
(l)工程量、勞動力投入量、持續(xù)時間、班次、勞動
效率、每班工作時間之間存在一定的變量關系。在計
劃中它們經常是互相調節(jié)的。
(2)一般現在工程經常安排混合班組承擔一些工作包任務，則要考慮整體勞動效率。這里有時既要考慮到設備能力和材料供應能力的制約，又要考慮與其它班組工作的協(xié)調。
(3)混合班組的勞動力投入并非均值。例如在第五章第一節(jié)基礎混凝士澆搗的例子中，如采用順序施工，則勞動力投入為圖10—l(A)，而如果采用兩個階段流水施工，則勞動力投入為圖10—l(B)。而專業(yè)工種投入的不均衡性更大。由于勞動效率沒有變化，所以兩圖上面積(即代表勞動力總投入量)應是相等的。
(4)這里假設在持續(xù)時間內，勞動力投入強度是相等的，而且勞動效率也是相等的。


在前面網絡分析的例子中(見圖5—39)，
各活動勞動力平均投入量見圖10—2的
橫道上，則可作勞動力投入曲線。

勞動力計劃常常還包括項目運行階段的勞動力計劃，包括項目運行操作人員、管理人員的招雇、調遣、培訓的安排，如對新的項目、設備和工藝引進的項目常常還要將操作人員和管理人員送到國外培訓。
通常按照項目順利、正常投入運行的要求，編排子網絡計劃，并由項目交付使用期向前安排。
有的業(yè)主希望通過項目的建設，有計劃地培養(yǎng)一批項目管理和運營管理的人員。
(三)材料和設備的供應計劃
1．材料供應過程
(1)作需求計劃表，并作需求時間曲線。
(2)對主要的供應活動作出安排。
(3)市場調查。
(4)采購訂貨，
(5)運輸的安排。
(6)進場及各種檢驗工作。
(7)倉儲等的安排。

2．設備供應過程
(1)生產設備通常成套供應的，有一個獨立的系統(tǒng)，
(2)對設備供應有時要介入設備的生產過程，對生產過程質量進行控制，
(3)要求設備供應商輔助安裝、作指導、協(xié)助解決安裝中出現的問題。
(4)有時還要求設備供應商為用戶培訓操作人員。
(5)設備供應不僅包括設備系統(tǒng)，而且包括一定的零配件和輔助設備，還包括各種操作文件和設備生產的技術文件，以及軟件，甚至包括運行的規(guī)章制度。
(6)設備在供應(或安裝)后必須有一個保修期(缺陷責任期)，供應方必須對設備運行中出現的由供應方責任造成的問題負責。
3.需求計劃
需求計劃是按照工程范圍，工程技術要求，工期計劃等確定的材料的使用計劃,包括兩個方面的內容：
(1)各種材料需求量的確定。
(2)材料需求時間曲線。
材料供應量與時間的關系曲線按如下步驟確定：
(l)將各分項工程的各種材料消耗總量分配到各自的分項工程的持續(xù)時間上，通常平均分配。但有時要考慮到在時間上的不平衡性。
(2)將各工程活動的材料耗用量按項目的工期求和，得到每一種材料在各時間段上的使用量計劃表。
(3)作使用量----時間曲線。
（五）采購
1.采購工作安排
2.采購負責者
3.采購方式
(l)直接購買
(2)供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應
(3)采用招標的方式
4.采購合同
5.批量的確定
6.采購中的幾個問題

1.采購工作安排
在采購前應確定所需采購的產品，分解采購
活動，繪制供應網絡，并作時間安排。供應網
絡是工期計劃的重要保證條件。
在采購計劃中應特別注意對項目的質量、工期、成本有關鍵作用的物品的采購過程。通常采購時間與貨源有關：
(1)對具有穩(wěn)定的貨源，市場上可以隨時采購的材料，可以隨時供應，采購周期一般1~7天。
 (2)間斷性批量供應的材料，兩次訂貨間會脫銷的，周期為7~180天。
(3)按訂貨供應的材料，如進口材料，生產周期長的材料，必須先訂貨再供應的，供應周期為1~3個月。常常要先集中提前訂貨，再按需要分批到達。
對需要專門研制或開發(fā)的成套設備,其時間要求與過程要專門計劃。例如地鐵項目中的盾構的采辦期需要8-12個月。

4.采購合同
在合同簽訂前應提出完備的采購條件，包括
技術要求和商務條件：
技術方面要求，包括采購范圍、使用規(guī)范、質量標準、品種、技術特征；
交付產品的日期和批量的安排；
包裝方式和要求；
交接方式：從出廠起，或供貨到港，或到工地，或其它指定地點；
運輸方式；
相應的質量管理要求、檢驗方式、手段及責任人；
合同價款，包括的內容、稅收的支付、付款期及支付條件；
保險責任；
雙方的權利和違約責任；
特殊物品，如危險品的專門規(guī)定等。
對設備的采購還應包括生產廠家的售后服務和維修，配件供應網絡。

5。采購批量
對每一種具體項目情況，從理論上存在經濟采購批
量，它可以由圖10—3所確定。這在許多庫存管理
和財務管理的書中都有介紹。但經濟采購批量模型
在工程項目中可用性很差，這是由于工程項目的生產過程是不均衡的，而且對采購批量的影響因素還有：
(l)大批量采購可以獲得價格上的優(yōu)惠；
(2)早期大批量采購可以減少
通貨膨脹對材料費用的影響；
(3)除經濟性外，還要綜合考
慮項目資金供應狀況、現場
倉儲條件、材料性質(如可保
存期) 等因素。
(4)要求保障足夠的庫存以
保障施工，對國際采購，
供應困難的材料一般須大
批量采購。

6。采購中的其他問題
采購是供應工作的核心，有如下幾個問題必須注意：
(l)由于供應對整個工期、質量、成本的影響，所以
應將它作為整個項目甚至整個企業(yè)的工作，而不能僅由部門或個人壟斷。
(2)在國內外工程中采購容易產生違法亂紀行為。
(3)對生產周期長的材料和設備，不僅要提前訂貨，而且有時要介入其生產過程進行檢查和控制。
(4)采購中的技術經濟分析。
(5)對承包商負責的采購，由于在主合同工程報價時尚不能簽訂采購合同，只能向供應商詢價。
(6)在施工設備的采購應中應注意：
①設備操作和維修人員的培訓及保障。
②設備配件的供應條件。

（六）運輸問題
在實際工程中，運輸問題常常會造成工期的拖延，
引起索賠。在運輸過程中涉及到的問題很多：
1．運輸方式的選擇。
2．承運合同的洽商。
3．進出口的海關稅及限制。
4．特殊運輸要求，例如對危險品的運輸。
5．運輸時間應納入總工期計劃中，應及早地訂好倉位及交貨時間，并在實施中不斷地跟蹤貨物。

（七）材料進場和工地儲存
1．必須將材料使用計劃、訂貨計劃、運輸計劃，倉儲量一齊納入到工期計劃體系中，用計算機進行全方位管理。
2．在工程中應注意工程進度的調整和工程變更。
3．倉儲面積的確定及其布置。
4．材料進場應按合同規(guī)定對包裝、數量及材質作檢查和檢驗。
5．保證有足夠的庫存，符合應用要求和防止風險，而且結束時剩余量較少。
6．現場應設倉儲管理人員，進行全面庫存管理，采用計算機輔助管理是十分有效、快捷的。材料應堆放整齊，帳卡齊全。

（八）進口材料和設備
進口材料經過出口國國內運輸、出關、海運、入關、進口國國內運輸等過程，有一整套非常復雜的手續(xù)和程序。
1．必須符合政府對進口的管理規(guī)定，不能計劃使用不許進口的物品。
2．辦理進口許可證。任何進口物品必須有許可證。如果按規(guī)定可以免稅的，則要申請免稅，批準后才能進口。
3．運輸保險，就進口材料的運輸進行投保。
4．清關。清關有一套程序和手續(xù)，特別單據應齊全，否則會被沒收或罰款，例如，許可證、保險單、提貨單、發(fā)票、產地證明書、裝箱單、采購合同、衛(wèi)生檢查(或檢疫)證明，有些發(fā)票或證明還必須經過公證或認證。
5．由于進口材料和設備的供應過程更為復雜，風險更大，所以應有更為嚴密的計劃性，同時又應留有較大的余地。

（九）其他后勤保障計劃
1．現場工作人員食宿的安排。
(l)生活實施需要量的確定。
(2)供應量的確定。
1）現場或現場周圍已有的可以占用(如借用、租賃)的房屋。
2）在工程實施過程中可以占用的已建好的永久性設施。
3）準備在現場新建的臨時設施，用以補充上述的不足。
(3)生活用品的供應。
2．現場水電管網的布置。
三、資源計劃的優(yōu)化
（一）資源的優(yōu)先級
（二）資源的平衡及限制
（三）資源在采購、運輸、貯存、使用上的
技術經濟分析
（四）多項目的資源優(yōu)化

（一）資源的優(yōu)先級
工程中用定義優(yōu)先級的辦法確定資源的重要程度。
在資源計劃、優(yōu)化、供應、倉儲等過程中首
先保證優(yōu)先級高的。優(yōu)先級的定義有不同的標準：
1．資源的數量和價值量，即對價值量高，數量多的大宗材料必須優(yōu)先特別重視。在項目初期必須進行ABC分類，在計劃中抓住主要矛盾。
2．增加的可能性和采購條件，通常專門生產加工的，由專門采購合同供應的材料優(yōu)先級較高。
3．獲得過程的復雜性，例如須到國外采購的材料，還是在當地就可以獲得，或市場上可以隨便采購的。
4．可替代性，即是否有可替代的材料，是否是不可或缺的材料。
5．供應對項目的影響，有的貨源短缺或暫時供應不及時對項目的影響不大，但有的缺乏會造成全部工程的停工。
資源的優(yōu)先級不是一個項目上決定的，一般必須由企業(yè)高層通盤考慮。

（二）資源的平衡及限制
工程項目的建設過程是一個不均衡的生
產過程，它對資源種類、用量的需求常
常會有大的變化。在實際工程中會有這樣的問題：
(1)能否通過合理的安排，在保證預定工期的前提下，使資源的使用比較連續(xù)、均衡，并能充分使用。
(2)在限定的資源用量的情況下按預定的工期完成項目建設，即某種資源的使用量不超過規(guī)定的條件(資源限制)，并工期盡可能地縮短。
當然這兩個問題實質上又可以統(tǒng)一成一個問題：即在預定工期條件下削減資源使用的峰值，使資源曲線趨于平緩。

1.對一個確定的工期計劃，最方便、影響
最小的是通過非關鍵線路上活動開始和結
束時間在時差范圍內的合理調整達到資源的平衡。
例如在圖10—2的勞動力計劃曲線中，如果本工程勞動力可用量(限制)僅45人，要求能保證工程的順利實施，則分析 E活動可以在第5周至25周之間實施。圖10—2為按最早時間安排的勞動力計劃最多需要58人，則在第5周至第9周工程不能進行(資源不夠)，則可以將 E活動安排在第18周到22周進行，得到圖10—4所示的勞動力計劃曲線，則最高需要量為43人，符合限制要求。通常這種優(yōu)化要進行很多步，現在一般的項目管理軟件都包括資源優(yōu)化的功能。


2．如果經過非關鍵線路的活動的移動未能達到
目標，或希望資源使用更為均衡，則可以考
慮減少非關鍵線路活動的資源投入強度，在它
的時差范圍內，延長它的持續(xù)時間。
例如本例中如果勞動力限制為40人，則計劃上在 10周至14周需43人，不能符合要求，再用非關鍵活動移動已很難解決這個問題，則可以考慮將 C活動勞動力由10人減少至6人，則 C的持續(xù)時間變?yōu)?0周，則得到一個新的網絡和勞動力曲線(見圖10—5)。
這樣資源投入強度為40人，符合限制。如果總投入限制為35人，則可以用同樣的方法壓縮 B和 E活動的勞動力投入，達到目的。這里要注意工程活動勞動力投入減少可能造成的新的問題，如技術規(guī)范不容許，不能有效利用設備，由于人員減少造成工程小組工作不協(xié)調等。
經過這樣的調整后，可能會出現多個關鍵線路。

3．如果非關鍵活動的調整仍不能滿足要求，則尚有
如下途徑：
(l)修改工程活動之間的邏輯關系，重新安排施工順序，將資源投入強度高的活動錯開來施工。
(2)改變方案采取高勞動效率的措施，以減少資源的投入，如將現場攪拌混凝土改為商品混凝土以節(jié)約人工。
(3)壓縮關鍵線路的資源投入，當然這必然會影響總工期。

對此要進行技術經濟分析和目標的優(yōu)化。

（三）資源在采購、運輸、貯存、使用上的
技術經濟分析
在資源的計劃過程中經常有許多種可供選擇方
案，在其中進行技術經濟分析，在保證目標完全
實現的前提下，以選擇最合理的，或收益最大的方案。
例如對材料采購考慮：
采購地點、供應商選擇：
采購批量的確定要考慮價格折減，付款期，現場倉儲條件；
在合同允許的條件下材料的代用。
對設備方案要考慮：
采購還是租賃?
修舊的設備還是買新的?
采購什么樣的設備(進口先進的或一般的，一套大設備或幾套小設備)?
采購哪個供應商的?

（四）多項目的資源優(yōu)化
對多項目，資源的分配問題很復雜和困難的。
1．如果資源沒有限制，則可以將各項目的
各種資源按時間取和。定義一個開始節(jié)點，將
幾個項目網絡合并成一個大網絡，或用高層次的橫道圖分配資源，進行總體計劃，綜合安排采購、供應、運輸和儲存。
2．如果資源有限制，則資源管理部門要想優(yōu)化資源時存在雙重的限制：
（1） 通過部門的每個項目的需求必須滿足；
（2）部門的資源水平特別是勞動力必須穩(wěn)定。
一般先在各項目中進行個別優(yōu)化，如果實在無法保證供應，則可以按項目的重要程度定義優(yōu)先級，首先保證優(yōu)先級高的項目，而將優(yōu)先級低的項目推遲，或將優(yōu)先級較低的項目活動作為資源調節(jié)的余地。


工程項目計劃