A公司B區(qū)域2002年營銷工作計劃
A公司H區(qū)域2002年度營銷計劃
一、市場分析
（一）、回顧2001年市場的變化
出現(xiàn)一批小型的區(qū)域代理商，各手機廠商逐步優(yōu)選自己的代理商，細(xì)化代理產(chǎn)品
出現(xiàn)一批有代表性的專營店、大店，逐步站穩(wěn)市場，小店逐漸淘汰
各品牌手機紛紛運用人員促銷的市場策略
國產(chǎn)手機逐漸站穩(wěn)市場

（二）、渠道分析
各級代理逐漸下沉渠道重心，在二級城市建立自己的分銷體系，前期已穩(wěn)固渠道的繼續(xù)向三級市場進軍。
國產(chǎn)品牌已占領(lǐng)二、三級市場，逐步向大城市進軍。
各品牌擴大產(chǎn)品宣傳，加大推廣力度，廣告、促銷資源投入加大，運營商的市場影響力較強。
廠家加大對終端的掌控力度，加強對二三級城市的建設(shè)，銷量明顯上升。


（三）、市場結(jié)構(gòu)分析
CDMA產(chǎn)品的上市帶來新的銷售增長點。
產(chǎn)品價格體系整體下降，由以往銷售中高檔機轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售中低檔機。
農(nóng)村市場的啟動勢必加速擴大產(chǎn)品份額。。
消費人群的轉(zhuǎn)變。

二、SWOT分析
S、W對比


S — 優(yōu)勢
客戶渠道相對合理，網(wǎng)絡(luò)覆蓋較全，客戶認(rèn)同度較高
廠家關(guān)系良好
運營商關(guān)系較好
員工專業(yè)化水平較高
財務(wù)管理較健全
有為客戶提供增值服務(wù)的意識，如培訓(xùn)等

W — 劣勢
產(chǎn)品線短
物流配送不及時
售后服務(wù)薄弱
市場響應(yīng)速度慢
賒銷政策不適合競爭要求

O、T對比



O— 機遇
A掌控終端戰(zhàn)略符合未來發(fā)展方向，可能形成終端客戶聯(lián)盟
A的產(chǎn)品多元化，有利于市場份額增加
品牌建設(shè)有利于擴大市場影響力
由客戶發(fā)展需求，帶來我們輸出管理、建立零售聯(lián)盟的可能
小品牌/國產(chǎn)品牌急于提高市場份額
競爭對手二、三線市場自營策略對經(jīng)銷商造成傷害，給A優(yōu)化銷售渠道提供機會
聯(lián)通開展CDMA業(yè)務(wù)
T — 威脅
缺乏零售管理經(jīng)驗與人才，投資風(fēng)險較大
渠道策略改變，產(chǎn)品組合不到位，可能導(dǎo)致客戶關(guān)系破裂
廠家向下整合，直接與大終端、運營商合作
運營商、大零售終端建立自有品牌，與公司零售策略沖突
新進入者增多，導(dǎo)致競爭加劇（人才和客戶的爭奪）
對CDMA判斷不準(zhǔn)，導(dǎo)致資源浪費
產(chǎn)品組合是否符合高低的需求趨勢
三、策略分析
策略分析
（一）、公司渠道策略
扁平渠道、優(yōu)化直控客戶

建立客戶同盟，發(fā)展特許經(jīng)營

小區(qū)域包銷，建立直達(dá)三、四線市場的銷售網(wǎng)絡(luò)
（二）、公司產(chǎn)品策略
中低檔（1000—1500元）手機成為消費主流，高檔手機是主要利潤來源

產(chǎn)品多元化、市場政策差異化

加強與聯(lián)通的合作，爭取更多聯(lián)通對CDMA產(chǎn)品的投入

實行專人產(chǎn)品管理，與總部對接
（三）、區(qū)域市場策略
掌控終端，建立完善、穩(wěn)定的促銷員隊伍
加強對CDMA的理解，加強與聯(lián)通代理商的合作
整合廠商及核心經(jīng)銷商的資源，深化終端工作

（四）、區(qū)域市場綜合服務(wù)策略
物流

售后

財務(wù)

人力資源


（四）、區(qū)域市場綜合服務(wù)策略
建立高績效的團隊
創(chuàng)造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境
完善有效的內(nèi)部競爭機制，提高員工的積極性
優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，提高分公司的工作效率

四、2002年區(qū)域市場上組織架構(gòu)與人員編制
五、銷量與收入預(yù)測
（一）、銷量預(yù)測
GSM： 240K 市場份額：10%

CDMA： 80K 市場份額：10%

（二）、收入預(yù)測
手機以均價1450元/臺計算
收入為：4億6千4百萬
支持深度分銷戰(zhàn)略的管理子模塊
客戶代表管理
推廣促銷管理
售點管理
導(dǎo)購員管理
信息管理
中間商管理
公關(guān)宣傳管理
廣告管理
宣傳物料管理
謝謝！

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