1.戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)
戰(zhàn)略制定
2.建立年度目標(biāo)
建立年度目標(biāo)是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動。
年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)則。它通過向利益相關(guān)者論證企業(yè)活動的合理性而為企業(yè)的經(jīng)營提供依據(jù)。它還為企業(yè)的日常運(yùn)作提供了標(biāo)準(zhǔn)。
年度目標(biāo)是激勵企業(yè)員工并使他們加強(qiáng)自我認(rèn)知的重要動力，它促使管理者和員工努力工作并為組織設(shè)計提供了基礎(chǔ)。

作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：
(1)可考核性；
(2)可實(shí)現(xiàn)性；
(3)富有挑戰(zhàn)性；
(4)伴隨信息反饋性。

被明確表述和傳播的目標(biāo)對于各種類型和規(guī)模的企業(yè)至關(guān)重要。
企業(yè)普遍制定的年度目標(biāo)主要包括：
—— 盈利；
——增長；
——按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)品分類的市場份額等
3.制定政策
實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略需要有具體政策來指導(dǎo)日常工作。
廣義的政策指：具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。
政策是實(shí)施戰(zhàn)略的工具，其為獎勵和懲罰員工行為的各種管理活動設(shè)立了邊界、約束與極限。
政策還明確了在追求企業(yè)目標(biāo)時可以做什么和不可以做什么。
4.資源配置
資源配置是戰(zhàn)略管理活動中的一項(xiàng)中心活動。
在不進(jìn)行戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源配置往往取決于政治的或個人的因素。
戰(zhàn)略管理使資源能夠按照年度目標(biāo)所確定的優(yōu)先順序進(jìn)行配置。
對于戰(zhàn)略管理者和成功經(jīng)營者來說，再也沒有比不按年度目標(biāo)確定的輕重緩急順序來配置資源更為有害的事了。

一些普遍妨礙資源有效配置的因素：
過度保護(hù)資源；
過于強(qiáng)調(diào)短期財務(wù)指標(biāo)；
企業(yè)內(nèi)政治；
戰(zhàn)略目標(biāo)不明確；
不需承擔(dān)風(fēng)險；
缺乏足夠知識。


處理和解決沖突的方法：
回避(avoidance)：將相互矛盾著的個人或群體進(jìn)行分離；
緩解(defusion)：減弱矛盾雙方的沖突，強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場。
正視(confrontation)：對立雙方交換人員以促進(jìn)相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次目標(biāo)，或召開會議各抒己見。
6.將結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配

直線制
職能制
直線職能制
戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)
產(chǎn)品事業(yè)部；
地區(qū)事業(yè)部；
顧客事業(yè)部；
矩陣結(jié)構(gòu)
7.改組和流程重組
改組(restructuring)：也稱為減小企業(yè)規(guī)模(downsizing)、企業(yè)規(guī)模適度化(rightsizing)、減少組織層次(delayering)。
其內(nèi)容為在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量、組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模。
改組主要是為了股東的利益而非雇員的利益。

流程重組或流程再造(reengineering)：工序管理、工序革新或工序重新設(shè)計。
其內(nèi)容是對工作、崗位和生產(chǎn)過程的重新設(shè)計和重新構(gòu)造。
其目的在于降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。
其更多地是為了雇員和用戶利益而非股東的利益。

8.將業(yè)績與報酬掛鉤
當(dāng)今，絕大多數(shù)公司都實(shí)行某種形式的對雇員和除最高領(lǐng)導(dǎo)人之外的所有管理人員的業(yè)績獎。
雇員平均業(yè)績獎的構(gòu)成：根據(jù)個人業(yè)績發(fā)放的獎金占總收入的6.8%；按團(tuán)體生產(chǎn)率發(fā)放的獎金占總收入的5.5%；按公司總盈利水平發(fā)放的獎金占總收入的6.4%；

如何才能使企業(yè)的獎勵系統(tǒng)更緊密地與戰(zhàn)略實(shí)施績效掛鉤？在提薪、提升和業(yè)績獎金方面的決策如何才能更好地支持企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
對此問題不存在普遍適用的答案，但同時基于年度目標(biāo)和長期目標(biāo)的雙軌獎金發(fā)放制正變得更為普遍。
管理者年終獎基于短期業(yè)績和長期業(yè)績兩部分的比例應(yīng)隨之層次不同而不同。

9.克服變革阻力
變革阻力(resistance to change)可以被看作是對成功實(shí)施戰(zhàn)略的最大威脅。
成功的戰(zhàn)略實(shí)施取決于管理者能否建立有利于變革的環(huán)境。
變革必須被管理者的雇員看作是機(jī)會而不是威脅。


10.保護(hù)自然環(huán)境
產(chǎn)品的設(shè)計、制造、運(yùn)輸、使用和最終處置等活動，不應(yīng)僅僅只是反映環(huán)境因素，而且要受它們的驅(qū)動。善于管理環(huán)境事物的公司將受益于用戶、政府環(huán)保機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷商及其他市場參與者的建設(shè)性關(guān)系，將將極大地改善企業(yè)的經(jīng)營前景。
11.培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化
Deal和Kennedy強(qiáng)調(diào)，在企業(yè)中進(jìn)行戰(zhàn)略變革總是要威脅到企業(yè)文化——
人們對模范人物、傳說、日常生活禮儀與儀式及所有工作場合的標(biāo)識有很強(qiáng)的依附感。變化將解除原有的關(guān)系，使雇員感到困惑、不安甚至憤怒。除非采取某些支持轉(zhuǎn)變的措施，文化的力量可以削弱甚至斷送戰(zhàn)略變革。


12.實(shí)施中生產(chǎn)問題
對于制造業(yè)企業(yè)來說，生產(chǎn)過程通常占有企業(yè)70%的總資產(chǎn)。
與生產(chǎn)有關(guān)的決策對戰(zhàn)略實(shí)施努力的成敗有很大的影響。

13.實(shí)施中人力資源問題
如果對人力資源問題不能給予足夠的重視，設(shè)計得再好的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也會失敗。

企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中產(chǎn)生的人力資源問題通常來自如下三方面原因：
(1)社會和政治結(jié)構(gòu)的破壞；
(2)沒能做到將個人的能力與戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)相匹配；
(3)最高管理層對戰(zhàn)略實(shí)施活動的支持不足。