美國(guó)通用汽車公司轉(zhuǎn)危為安的戰(zhàn)略重構(gòu)DOC-11P

一、 美國(guó)通用汽車公司重構(gòu)的背景
全球企業(yè)巨人美國(guó)通用汽車公司在1990年的營(yíng)業(yè)額高達(dá)1260億美元。這樣的數(shù)字，對(duì)眾多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是窮一生之力也無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)，但對(duì)當(dāng)年取得的成績(jī)，通用汽車公司不僅沒(méi)有絲毫的歡欣，反而公司上下所有的員工都認(rèn)為1990年的營(yíng)運(yùn)成績(jī)是他們?cè)?jīng)做過(guò)的千萬(wàn)個(gè)夢(mèng)中，前所未有的惡夢(mèng)。
惡夢(mèng)的原因在于1990年度通用汽車公司凈損失近20億美元，并且這種情況持續(xù)惡化，1991年公司的虧損額擴(kuò)大到四十五億美元，1992年更因提列員工退休基金及或有負(fù)債，虧損額遞增至二百三十五億美元。全球的眼光都在看通用汽車公司怎樣度過(guò)難關(guān)，甚至越來(lái)越多的人悲觀地預(yù)測(cè)，通用汽車公司馬上就要破產(chǎn)了。
但是，幸運(yùn)之神在關(guān)鍵時(shí)刻再度眷顧通用汽車公司，公司在千萬(wàn)人中挑選了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的重任。Jack Smith1961畢業(yè)于麻州大學(xué)，1965年獲波士頓大學(xué)MBA學(xué)位后，進(jìn)入通用汽車公司服務(wù)至今，他是一位標(biāo)準(zhǔn)的公司內(nèi)部造就的人才。他在1992年4月臨危受命之后，在通用汽車公司進(jìn)行了一系列的公司重構(gòu)，帶領(lǐng)通用汽車帝國(guó)演出一場(chǎng)“出埃及記”。
二、通用汽車公司重構(gòu)的具體措施與效果
事實(shí)證明，通用汽車公司的選擇是正確的，Jack Smith沒(méi)有讓通用汽車公司的員工失望，他在短短的兩年半之內(nèi)，救通用于水火之中，登通用于荏席之上，1993年通用轉(zhuǎn)虧為盈，獲利25億美元，1994年獲利提升至48億美元，1995年獲利再度上升到69億美元。（將預(yù)估去掉）
通用汽車公司轉(zhuǎn)危為安的原因在于Jack Smith采取了一系列行之有效的公司重構(gòu)措施，這些措施包括：
（一）組織重構(gòu)
1．組織緊縮
由于連續(xù)三年大幅度虧損，通用汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)邊緣，Jack Smith深知如果通用汽車再不采取緊縮策略，勢(shì)必破產(chǎn)。因此，他在1992年4月接任總裁后，第一個(gè)平凡而有效的策略就是組織緊縮，他關(guān)閉了幾座工廠、資遣上萬(wàn)員工、巨幅整理產(chǎn)品線，同時(shí)，通過(guò)集中采購(gòu)，降低配件成本，廢止一些特別折扣及促銷贈(zèng)品辦法。
2、改革官僚體制
重構(gòu)前的通用汽車總公司對(duì)下屬各單位進(jìn)行了太多不必要的控制，這些控制又創(chuàng)造出了許多的工作，創(chuàng)造這些工作崗位的代價(jià)是創(chuàng)造了呆人及臃腫的官僚體制，導(dǎo)致決策太慢、費(fèi)用太高，更重要的是浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間資源。為此，他裁減了11700人，其中一半轉(zhuǎn)調(diào)他處，其余的則予以資遣。

3、成立策略委員會(huì)
Jack Smith上任不久，即組成一個(gè)四人的策略委員會(huì)。委員來(lái)自生產(chǎn)、工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、后勤、采購(gòu)及公關(guān)等職能部門，所有重要事項(xiàng)的決策都在這里形成。通過(guò)這種方式，他提高了各單位的參與決策的程度。策略委員會(huì)的使命是“大修”通用汽車，任何委員都可以在這個(gè)委員會(huì)中否定過(guò)去，提出問(wèn)題，然后針對(duì)問(wèn)題去尋找解決問(wèn)題的契機(jī)，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，則通過(guò)劍及履及地執(zhí)行，產(chǎn)生效果。這個(gè)委員會(huì)是目標(biāo)導(dǎo)向、機(jī)會(huì)導(dǎo)向與生產(chǎn)力導(dǎo)向的決策機(jī)構(gòu)。
Jack Smith所推動(dòng)的十幾項(xiàng)事情都是“改革”。改革就技術(shù)而言，是一件非常簡(jiǎn)單的事情，但是執(zhí)行改革則是最難的一件工作，對(duì)于通用汽車這樣一個(gè)幾十萬(wàn)員工的大帝國(guó)，要在短短二年半的時(shí)間內(nèi)推動(dòng)這么多的改革，絕不是一件簡(jiǎn)單的事情。因此，我們很難想像通用汽車若沒(méi)有進(jìn)行這一系列的改革，今天的通用汽車甚至于美國(guó)的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)會(huì)是怎么樣的一番景象？
Jack Smith深知憑其一己之力，是難有大作為的。因此，他組成委員會(huì)推動(dòng)各項(xiàng)改革，如此一來(lái)，改變的決策是大家做的，這樣他巧妙地避開(kāi)了改革與政治之間的問(wèn)題，各高階主管也就樂(lè)意放手去進(jìn)行改革，這應(yīng)該是Jack Smith善于管理的一種技巧。
4、重建責(zé)任中心
通用是一個(gè)高度分權(quán)化的組織，因此各責(zé)任中心之間也有交易。有時(shí)如Chevrolet賣給Pontiac的產(chǎn)品，其所賺的利潤(rùn)比賣給外人的還高，Jack Smith認(rèn)為這是災(zāi)難的根源。因此他改變責(zé)任中心的定義，將原本以產(chǎn)品線為基準(zhǔn)的責(zé)任中心制，改成以地區(qū)差別為基準(zhǔn)的責(zé)任中心。
就因?yàn)檫@樣的改革，很多地區(qū)性的資源及
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