為企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰(zhàn)略配套。一旦將人力資源功能與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有效整合，成功就在不遠(yuǎn)處。

　　企業(yè)的企字，少了“人”變成了“止業(yè)”，人力資源匱乏、有人力卻不勝任，或是員工缺乏積極性，都會使企業(yè)陷入不同程度的困難。根據(jù)美國《財富》雜志的調(diào)查，企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略時所遭遇的失敗，73%歸因于人力資源無法與戰(zhàn)略配套。
　　人力資源左右戰(zhàn)略成敗

　　日本著名企業(yè)松下，近兩年來表現(xiàn)不佳，虧損嚴(yán)重，為何具有豐富資源、優(yōu)秀文化的企業(yè)也會面臨如此危機(jī)？專家評析：松下企業(yè)的組織嚴(yán)重僵化，缺乏彈性，無法適應(yīng)環(huán)境變化。

　　中國某大型企業(yè)，三年前制訂國際化戰(zhàn)略，至今遲遲未能實(shí)現(xiàn)，原因是公司派不出適任于海外市場的高級干部，派遣海外的人力資源政策（包括不同國家的薪資計算標(biāo)準(zhǔn)、家屬隨行的條件、任用的標(biāo)準(zhǔn)與考核的方法）不明朗，歐美地區(qū)一堆人搶、落后地區(qū)乏人問津，導(dǎo)致延誤時機(jī)。

　　東北某國營企業(yè)經(jīng)營的品種還相當(dāng)有競爭力，但轉(zhuǎn)制過程內(nèi)部矛盾嚴(yán)重，人力資源問題沒有妥善解決，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)班子瓦解，市場工作完全停頓。

　　河北某民營企業(yè)初期發(fā)展迅猛，但因人力資源匱乏，又缺乏機(jī)制吸引人才到該地就任，兩年來發(fā)展受到嚴(yán)重制約……

　　以中國而言，依靠體力或低技術(shù)的勞力是供過于求的，但作為以銷售、服務(wù)、技術(shù)、知識為主的第三產(chǎn)業(yè)與第四產(chǎn)業(yè)，人力資源便成為主要關(guān)鍵因素。企業(yè)在發(fā)展過程，面對無窮的變化，必須以各種不同的戰(zhàn)略來因應(yīng)市場的變動，這時如何保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，“人”便是第一要素。

　　誰成功地掌握人力資源，誰將擁有未來的市場。要將人力資源做出成果，第一要考慮的便是如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

　　那么如何讓人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴呢？我們要從三個方面來談，其一要了解戰(zhàn)略的課題是什么，這些戰(zhàn)略與人力資源有何關(guān)系，二是高層經(jīng)營者應(yīng)該如何運(yùn)用人力資源的力量，其三是人力資源主管應(yīng)該如何進(jìn)行工作。

　　企業(yè)戰(zhàn)略課題和人力資源

　　首先，要作為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴便不能不知戰(zhàn)略上的課題，戰(zhàn)略課題分為三個向度，一是時間軸，二是層次軸，三是功能軸。

　　時間軸要理解的是企業(yè)生命周期，簡單而言，企業(yè)發(fā)展分為草創(chuàng)期、成長期、成熟期與衰退期，不同時期的企業(yè)條件、挑戰(zhàn)不同，也需要不同的人力資源政策。

　　以草創(chuàng)期的戰(zhàn)略為例。此時的目標(biāo)是求生存，要任用吃苦耐勞具有創(chuàng)業(yè)精神者，并且所有人都要能立刻派上用場，此時期如果聘任沒有工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任重要職務(wù)，該職務(wù)會完全停擺。由于企業(yè)處于支出大于收入階段，而且不易計算個別的貢獻(xiàn)度，薪資福利只能提供明確的底薪，以及對未來的期望。此時沒有時間做培訓(xùn)，全部總動員，每天從早忙到晚，沒有正常上下班，而考核方面必須以階段任務(wù)為主，沒有必要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己讼到y(tǒng)，團(tuán)隊(duì)關(guān)系方面要建立親密的革命情感，組織的規(guī)劃則以彈性為主，可以一人身兼數(shù)職，崗位說明書是用不上的。

　　成長期的戰(zhàn)略目標(biāo)是快速提高占有率與營業(yè)額，成熟期則是市場已經(jīng)趨于飽和，需要從效率與流程管理來開發(fā)新的生產(chǎn)力，以節(jié)省成本、提高運(yùn)作效能為主。至于衰退期則是找的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或是退出市場，因此企業(yè)創(chuàng)新改造或是安全撤退便成為此時的重點(diǎn)。

　　由于各階段有不同挑戰(zhàn)，需要因應(yīng)不同的人力資源政策，包含招聘、培訓(xùn)、考核、任用、升遷管道、團(tuán)隊(duì)關(guān)系與組織型態(tài)?？傊?，人力資源主管必須熟悉生命周期的原理，并根據(jù)不同階段，調(diào)整人力資源策略，否則不僅會事倍功半，甚至?xí)?yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　層次軸方面，要能了解企業(yè)高層的愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、經(jīng)營理念與優(yōu)先級，并根據(jù)這些要素找出企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，以便盡早做好各項(xiàng)人力資源的準(zhǔn)備。

　　比如，公司從傳統(tǒng)的服裝加工制造要進(jìn)入自創(chuàng)品牌并經(jīng)營服裝連鎖事業(yè)，人力資源管理者必須想到需要哪類人才。例如，設(shè)計師、連鎖品牌的規(guī)劃者、拓展店面者、店長、優(yōu)秀的銷售員、市場調(diào)查與策劃去哪里找？薪資福利如何計算？顯然設(shè)計師、銷售員與生產(chǎn)員工工作性質(zhì)完全不同，如何考核？各自有什么職業(yè)發(fā)展規(guī)劃？另外，生產(chǎn)企業(yè)與連鎖企業(yè)的文化相差極大，如何規(guī)劃新的文化風(fēng)格？如何倡導(dǎo)與調(diào)整企業(yè)文化？工廠的員工全在一起，連鎖店則分布全國，如何培訓(xùn)？如何管理？如何激勵？這些課題沒有妥善的準(zhǔn)備與解決，則注定要失敗。即使是海爾，從家電制造進(jìn)入計算機(jī)領(lǐng)域就感覺到完全不同的行業(yè)特性，花了很長的時間尚未調(diào)整妥當(dāng)。在產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)里，這種問題將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

　　功能軸方面主要是考慮各項(xiàng)功能的搭配，以設(shè)計出合理的組織結(jié)構(gòu)，并配合工作流程的設(shè)計，進(jìn)行崗位的編制與人力資源質(zhì)與量的補(bǔ)充。例如上述的服裝生產(chǎn)企業(yè)，原本接國外訂單，大批量采購與生產(chǎn)，客戶需求明確，現(xiàn)在則要透過市場信息的反應(yīng)判斷下一季度服裝趨勢、品種、數(shù)量、規(guī)格、顏色，采購、生產(chǎn)、物流、促銷都要配合很嚴(yán)密，稍微有疏失，可能損失就很嚴(yán)重，因此內(nèi)部溝通能力、管理方法、作業(yè)流程都是嚴(yán)峻考驗(yàn)，而企業(yè)過去沒有這種人才，新聘任者是否與原有團(tuán)隊(duì)能有效融合？新的任務(wù)如何實(shí)施培訓(xùn)？如何塑造良好的互動？人力資源管理者必須要有對策。

　　所以，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴必須要考慮到以上三個向度的課題，時間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進(jìn)行工作：高一格（提高到總經(jīng)理的層次看事情），先一步（在企業(yè)未遇到問題時便提前做好準(zhǔn)備），全方位（上下左右內(nèi)外都要兼顧）。企業(yè)擁有一流的人力資源管理者，將是提高競爭力的重要關(guān)鍵之一。

　　高層經(jīng)營者如何應(yīng)用人力資源的力量

　　由于人力資源是新興學(xué)科，許多工具與概念都是近年發(fā)展起來的，因此大多數(shù)現(xiàn)任的高層經(jīng)營者對人力資源的高度、寬度與內(nèi)涵都不夠了解，也不知如何來運(yùn)用這樣的功能，就如下棋的人不擅長使用馬或炮，那么競爭力自然會受到影響。所以高層經(jīng)營者要有以下的認(rèn)識：

　　1． 了解企業(yè)經(jīng)營與人力資源的關(guān)系。
　　只要跟人有關(guān)的課題都是人力資源關(guān)心的范圍，從個人、小組、部門到整個企業(yè)，從數(shù)量夠不夠到質(zhì)量好不好，從有形的結(jié)構(gòu)流程與制度到無形的文化、理念與態(tài)度，從個人積極性到團(tuán)隊(duì)士氣……這些都是人力資源的課題。

　　2． 重視人力資源的影響力。
　　人力資源工作是否到位，小則影響某些任務(wù)執(zhí)行順利與否，進(jìn)一步是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的品質(zhì)與進(jìn)度，大則影響企業(yè)的總體發(fā)展速度、方向與成敗，不可不慎。重視的表現(xiàn)方式包含：HR主管的層級是否夠高？HR部門的人力是否足夠？預(yù)算編列是否考慮到HR的投入？對HR政策是否支持？

　　3． 挑選高素質(zhì)的人力資源主管。
　　HR是新興學(xué)科，自然市場上的優(yōu)質(zhì)……

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