現(xiàn)代企業(yè)必須要有高度危機(jī)意識

 作者:堯舜安    72

科學(xué)家做過這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn):把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里,然后,用小火慢慢加熱,青蛙沒有感到溫度的慢慢升高,一直在水中歡快地游動(dòng)。隨著水溫逐漸增高,青蛙的游動(dòng)漸趨緩慢。等到溫度升得很高時(shí),青蛙已變得非常虛弱,無力爭扎,慢慢而又安樂地被煮死。

第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水,便立刻感覺到環(huán)境的變化,迅速掙扎,蹦躍出水,雖受輕傷,卻避免了被煮死的命運(yùn)。

兩只青蛙不同的命運(yùn)告訴我們:在時(shí)刻變動(dòng)的環(huán)境中,能夠生存焉的不是最聰明的,也不是最強(qiáng)壯的,而是最靈活的。

孟子云:“生于憂患,死于安樂。”人如此,企業(yè)發(fā)展也不例外。如果一個(gè)企業(yè)的員工,一直沉溺于過去的輝煌,沒有憂患意識和危機(jī)精神,順境面前肓目樂觀,因循守舊,不思進(jìn)取,時(shí)間一長,就會被習(xí)慣性思維所控制,喪失銳氣。而整個(gè)企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣,對生存環(huán)境的變化渾然不覺,從而失去競爭力,待意識到變化來臨,已無力應(yīng)變,最終被市場淘汰。

借助危機(jī)使企業(yè)再造

對于企業(yè)經(jīng)營者來說,“危機(jī)”不是一種意外,而是一種必然,企業(yè)的成長正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實(shí)現(xiàn)的。

20世紀(jì)70年代,出現(xiàn)了石油危機(jī),由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條,日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損,困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢,日本日立公司作出了一項(xiàng)驚人的人事管理決策。

1974年下半年,全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時(shí)離廠回家待命,公司發(fā)給每個(gè)員工原工資的97%-98%作為生活費(fèi)。

這項(xiàng)決策對日本日立公司來說,是一項(xiàng)人事管理的權(quán)宜之計(jì),它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費(fèi)開支,但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感,產(chǎn)生一種憂患意識。

1975年1月,日本日立公司又將這項(xiàng)決策實(shí)施到4000多名管理干部頭上,對他們實(shí)行了幅度更大的削減工資措施,從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識。

同年4月,日立公司又將所錄用的工人上班時(shí)間推遲了20天,促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識,產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時(shí)也讓其他老員工加深了憂患意識。

日立公司采取了上述一系列管理措施之后,全公司包括新老員工都開始更加奮發(fā)地努力工作,都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣,在憂患意識的誘發(fā)下,全體員工共同努力,公司取得了十分令人滿意的業(yè)績。1975年3月,日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元,比1974年同期減少了1/3。而實(shí)施憂患意識管理之后,僅僅過了半年,它的結(jié)算利潤便翻了一番,達(dá)到了300多億日元。

企業(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中,如果能從改變員工的惰性這個(gè)角度入手,適時(shí)地制造危機(jī),利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它,對企業(yè)的發(fā)展來說,不失為一個(gè)好事。危機(jī)可雖然可怕,但卻是讓員工展現(xiàn)自我,挖掘員工潛能的最有效的武器。

每個(gè)企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中,會遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運(yùn)營,這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)因素。面對風(fēng)險(xiǎn),有的企業(yè)遭到失敗,但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力,讓它激勵(lì)員工的士氣,增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感,調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性,催其奮進(jìn),促其創(chuàng)新。

無視危機(jī)釀災(zāi)禍

“天下雖安,忘戰(zhàn)必危”。在市場中,許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史,但由于管理者忽視危機(jī)對員工的激勵(lì)作用,沒能讓危機(jī)意識在企業(yè)內(nèi)部長久存留,使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。

電腦界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”就是一個(gè)生動(dòng)的實(shí)例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤,使IBM品嘗到輝煌的甜頭后,整個(gè)IBM都沉浸在絕對安逸氛圍里,危機(jī)感盡失。在市場環(huán)境慢慢發(fā)生變化,更多的人們青睞于小型電腦時(shí),IBM卻對市場出現(xiàn)的新情況不予理睬,麻木不仁,沒有意識到市場危機(jī)的降臨?;蛘哒f,在企業(yè)不斷成長的過程中,IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性,依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中,按部就班,繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場比重,最終自己打倒了自己。

可見,危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥,也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決,可以有效引導(dǎo)員工,強(qiáng)化凝聚力,有效提高企業(yè)競爭力。

“人無遠(yuǎn)慮,必有近憂”。在這個(gè)競爭殘酷的時(shí)代,一切都是瞬息萬變的,任何企業(yè)都不能保證自己在任何時(shí)候都立于不敗之地,居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當(dāng)代管理革命已經(jīng)公認(rèn),有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”,而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前管理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力,這就要求主管在日常的員工管理中,注重培養(yǎng)員工的危機(jī)意識,發(fā)揮員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性。如果企業(yè)滿足眼前的一時(shí)輝煌,沒有看到潛伏的危機(jī),最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn),被市場所拋棄。

危機(jī)的有效運(yùn)用

作為企業(yè)管理者,該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識?如何把危機(jī)意識灌輸給手下的員工,共同應(yīng)對危機(jī)局面呢?

危機(jī)管理的具體方法有四點(diǎn):

其一,必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工,目的在于使員工有大難臨頭的危機(jī)感。

其二,必須有不戰(zhàn)必亡的表示,斷絕員工的其他念頭。

其三,激發(fā)員職工的情緒,使大家無所畏懼,同時(shí)也便于大家能齊心協(xié)力,爆發(fā)出潛在的超常能量。

其四,尋找危機(jī)突破口,將力量集中于此,讓大家憋足了勁,一旦爆發(fā)出來,定能突破難關(guān)。

美國技術(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識方面可謂獨(dú)樹一幟。總裁威廉·韋斯認(rèn)為,如果一位企業(yè)管理者不能向他的員工們灌輸危機(jī)意識,表明危機(jī)確實(shí)存在,那么他很快就會失去信譽(yù),因而就會失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來,他在公司上層推行“末日管理”計(jì)劃,啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長,免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級管理者的職務(wù),以警示高層人員:如果你在位置上感覺很舒服,很快就會有人要覬覦你的位置,分享你的“午餐”了。對于一線員工,威廉·韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量,導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示員工,如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時(shí)刻放在突出位置,公司的末日就會來臨。讓他們知道企業(yè)是在激烈競爭中生存的,不進(jìn)則退,退則一敗涂地,從而使危機(jī)意識貫穿整個(gè)公司,推動(dòng)公司發(fā)展。

事實(shí)一再證明,企業(yè)管理者如果能把“青蛙之死”引起的危機(jī)啟示運(yùn)用得恰到好處,就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“健康的擔(dān)心”和緊迫感,最大限度發(fā)揮“危機(jī)驅(qū)動(dòng)”作用,產(chǎn)生巨大的動(dòng)力,使企業(yè)成為那只警惕的青蛙,時(shí)刻警覺內(nèi)外環(huán)境的變化,以便在危機(jī)到來之前,即時(shí)跳出。

危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥,也是促成變革的最大動(dòng)力之一。富于前瞻性,挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決,可以有效引導(dǎo)員工,強(qiáng)化凝聚力,有效提高企業(yè)競爭力。

堯舜安
 現(xiàn)代,企業(yè),必須,要有,高度

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