了解了企業(yè)能力構(gòu)成后，還要知道能力不等同于優(yōu)勢(shì)。只有在特定的條件下，為完成特定的任務(wù)，和特定對(duì)手比較，能力才可能轉(zhuǎn)變成所謂的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。正像古人所說(shuō)：“駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛；堅(jiān)車(chē)能載重，渡河不如舟；棄長(zhǎng)以就短，智者難為謀。”當(dāng)條件或環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，過(guò)去所謂的能力就可能變成不利，優(yōu)點(diǎn)就變成了缺點(diǎn)。

18世紀(jì)時(shí)，英國(guó)有一種叫作斑蝶的蝴蝶，棲息在白樺樹(shù)的樹(shù)干上。由于白樺樹(shù)的樹(shù)干是銀灰色的，所以大多數(shù)斑蝶也都是銀灰色的，不容易被饑餓的鳥(niǎo)兒發(fā)現(xiàn)。由于某些偶然的基因突變，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些顏色較黑的斑蝶。在同樣的環(huán)境里，比較暗的顏色就變成了不利的特征。因?yàn)轭伾^黑的斑蝶更容易被發(fā)現(xiàn)，更容易成為鳥(niǎo)兒的獵物。因此，在銀灰色白樺樹(shù)林的環(huán)境中，銀灰色的斑蝶占據(jù)著“統(tǒng)治”地位，數(shù)量占絕大多數(shù)。

后來(lái)，那個(gè)地區(qū)的周邊環(huán)境發(fā)生變化：許多地方，原本是銀灰色的樺樹(shù)樹(shù)干被工廠的煤煙染黑了，顏色灰白不再是一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。那些顏色較黑的斑蝶就比較容易存活，數(shù)量很快就增加了。在1848~1948年間，有些地方黑色斑蝶的比例從1%增加到99%，成為白樺樹(shù)林的“統(tǒng)治者”。環(huán)境的改變，致使那些白色斑蝶一出現(xiàn)在黑色的樺樹(shù)樹(shù)干上，很快就會(huì)被鳥(niǎo)兒吃掉。

再后來(lái)，由于工廠減少使用煤炭，并改善了過(guò)濾設(shè)備，該地區(qū)的樺樹(shù)又變回銀色。銀灰色的斑蝶又開(kāi)始恢復(fù)在白樺林中的“統(tǒng)治地位”，黑色斑蝶又一次面臨滅絕的危險(xiǎn)。

同那些擁有接近環(huán)境顏色的斑蝶才能夠生存繁盛一樣，企業(yè)環(huán)境的改變，也會(huì)對(duì)身處其中的企業(yè)的命運(yùn)產(chǎn)生重大影響，使行業(yè)格局發(fā)生翻天覆地的變化。對(duì)于一個(gè)成功的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然它比斑蝶具有更強(qiáng)的自我調(diào)整能力，但是在新環(huán)境中，有時(shí)也很難成功地完成自身的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在特定環(huán)境下的成功，必然要求培養(yǎng)適合特定環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略定位的一套完整的能力體系，按照邁克爾·波特的話就是在環(huán)境、定位和能力之間建立完美的“配襯”。但與此同時(shí)，這也使得組織具有巨大的穩(wěn)定性。企業(yè)越成功，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，改變定位、戰(zhàn)略、組織、文化、資產(chǎn)和流程的阻力也就越大，變革就越困難。而在這一方面，處于后發(fā)追趕地位的挑戰(zhàn)者則具有先天的優(yōu)勢(shì)。他們沒(méi)有歷史的包袱，沒(méi)有既有能力的羈絆，沒(méi)有公司政治的利益糾紛，有的只是無(wú)窮的機(jī)會(huì)。

因此，在變化面前，挑戰(zhàn)者和成功的大企業(yè)的命運(yùn)就可能改變。對(duì)于挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，以無(wú)限的熱情迎接變化、創(chuàng)造變化，是走向成功的重要途徑之一。

創(chuàng)造認(rèn)知、優(yōu)先級(jí)和意愿不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)就是改變環(huán)境、創(chuàng)造變化的方式，它往往有助于創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)。比如在一些高科技行業(yè)，新技術(shù)在成功企業(yè)原有的商業(yè)模式、主流客戶等戰(zhàn)略框架下，其價(jià)值經(jīng)常被低估。而在認(rèn)知或優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)的保護(hù)下，相對(duì)弱小的企業(yè)則能全力推動(dòng)新技術(shù)不斷地改進(jìn)完善，逐步吸引原先市場(chǎng)的主流客戶。到了此時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者才可能重新估計(jì)新技術(shù)的價(jià)值，但那些挑戰(zhàn)者，即新技術(shù)的開(kāi)拓者已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。

即使其他不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)不能直接形成能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，至少也會(huì)削弱強(qiáng)大對(duì)手現(xiàn)有的能力優(yōu)勢(shì)，直接改變領(lǐng)先者和挑戰(zhàn)者之間的力量對(duì)比。

佳能挑戰(zhàn)施樂(lè)的復(fù)印機(jī)，就是通過(guò)認(rèn)知不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，選擇了新的游戲——小型桌面復(fù)印機(jī)，并創(chuàng)建了全新的游戲規(guī)則，從而讓施樂(lè)的優(yōu)勢(shì)能力不能在新的戰(zhàn)場(chǎng)上派上用場(chǎng)。施樂(lè)的工程師擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機(jī)，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn)，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡(jiǎn)單、成本低廉的小型復(fù)印機(jī)。施樂(lè)的銷(xiāo)售部門(mén)過(guò)去一直采用直銷(xiāo)方式，擅長(zhǎng)管理直銷(xiāo)隊(duì)伍，但是現(xiàn)在不得不同時(shí)管理直銷(xiāo)和分銷(xiāo)隊(duì)伍，學(xué)習(xí)如何建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，費(fèi)時(shí)地討論選擇什么渠道、為新客戶應(yīng)該提供什么樣的服務(wù)。施樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)面對(duì)新的變化，不得不研究怎樣提高施樂(lè)在低端復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上的品牌知名度。整整10年，施樂(lè)都在花時(shí)間應(yīng)對(duì)日本企業(yè)進(jìn)入小型復(fù)印機(jī)市場(chǎng)所帶來(lái)的威脅。2001年，在整個(gè)復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的巨大壓力下，施樂(lè)公司最終放棄了這部分家庭辦公和小企業(yè)市場(chǎng)。

挑戰(zhàn)者要?jiǎng)?chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)，一方面要善于在對(duì)手的優(yōu)勢(shì)中發(fā)現(xiàn)其能力弱點(diǎn)，或善于把對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)變成缺點(diǎn)；另外一方面還要善于挖掘自身的能力優(yōu)點(diǎn)，或把自己的缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn)。

任何企業(yè)都有能力弱點(diǎn)，強(qiáng)大對(duì)手也不例外。有些弱點(diǎn)是先天的，比如對(duì)手的體制或機(jī)制上的弱點(diǎn)；有些弱點(diǎn)是后天的，是伴隨企業(yè)長(zhǎng)大以后隨之而來(lái)的缺點(diǎn)，屬于優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)；還有些弱點(diǎn)是整個(gè)行業(yè)所存在的。善于發(fā)現(xiàn)和利用強(qiáng)大對(duì)手的這些能力弱點(diǎn)，對(duì)于挑戰(zhàn)者創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)非常有效。

    創(chuàng)造能力不對(duì)稱(chēng)局勢(shì)可以利用的戰(zhàn)略杠桿主要包括：利用對(duì)手的體制機(jī)制弱點(diǎn)，利用對(duì)手優(yōu)勢(shì)中的能力弱點(diǎn)，利用自身劣勢(shì)中的能力優(yōu)點(diǎn)，培養(yǎng)自身的能力優(yōu)點(diǎn)。（未完待續(xù)；選自《不對(duì)稱(chēng)創(chuàng)新》，吳振海著）

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