第6節(jié):第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道(3)

 作者:吳振海    35

系列專題:《挑戰(zhàn)者的成功之道:不對稱創(chuàng)新》

  但是對于具有雄心壯志的挑戰(zhàn)者來說,這句話應該改為:挑戰(zhàn)者要想自身企業(yè)繁榮的話,重要的問題并不是說你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭,關鍵在于你如何"不"競爭--避開和強大對手的正面競爭。


  處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者為什么要規(guī)避和強大對手的正面競爭呢?


  這正是由挑戰(zhàn)者和強大對手的資源實力差距所決定的。如果挑戰(zhàn)者不是避實擊虛,而是以硬碰硬,那么就會被資源、能力強大得多的競爭對手所擊敗,這樣企業(yè)就無法生存發(fā)展。


  對處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者來說,生存發(fā)展的最佳方式就是擺脫有利于領先者、不利于挑戰(zhàn)者的競爭局勢,積極創(chuàng)造更有利于自己生存和發(fā)展的非競爭局勢。


  那什么是非競爭?要想真正認識非競爭的概念,我們還是先看看研究直接競爭的博弈論。


  1994年,普林斯頓大學數(shù)學系教授約翰·納什,憑借"納什均衡"的博弈理論榮獲諾貝爾經(jīng)濟學獎。所謂博弈行為,就是具有競爭或?qū)剐再|(zhì)的行為。在這類博弈行為中,參與斗爭或競爭的各方,各自具有不同的目標或利益。參與競爭的各方,為了達到各自的目標和利益,必須考慮其對手的各種可能的行動方案,然后選取對自己最為有利或最為合理的方案。在國外很多大學,博弈論成了熱門課程,不少商學院甚至定其為必修課。在一些全球著名的咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢服務中,博弈論也得到很多應用。


  但是博弈論有一個重要的假設,即競爭的不同參與者之間,其決策是具有互動性的,也就是你的選擇會和對手的選擇相互影響。舉例來說,伐木工人的決策和一個軍事指揮官的決策在本質(zhì)上是不同的。伐木工人砍樹的時候,他根本不需要擔心木頭會跳起來反擊他,木頭和工人之間不存在對抗;而一個軍事指揮官指揮戰(zhàn)斗,打算消滅對手的時候,自己的每一步行動都可能引來對手的抵抗。博弈論就是建立在競爭參與者之間的決策相互影響的基礎之上的。


  如果說競爭就是強調(diào)和對手的互動,在相同的活動上比對手做得更快更好,那么非競爭則是避免和競爭對手形成互動的局面。


  挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心就是要創(chuàng)造一種和強大對手沒有互動的非競爭局勢,把對手變成被動沒有反應的"木頭",把自己變成積極主動的"伐木工人"。


  創(chuàng)造非競爭局勢才是競爭的最高境界。


  老子在《道德經(jīng)》中說:"天之道,不爭而善勝。"如何做到"不爭而善勝"呢?在海爾集團內(nèi)部的一次競爭力討論會上,張瑞敏曾經(jīng)給他的管理人員講了這樣一個故事。


  1965年,那時我還在上中學。有一次到中山公園去勞動,在我們喂狼的時候,出現(xiàn)了一種現(xiàn)象:如果給狼扔一根骨頭,這些狼就同時來搶這一根骨頭;可是我們同時扔進去五六根骨頭,這些狼也還是擠在一起去搶其中一根。于是,我就總在思考這種現(xiàn)象:為什么每一只狼不是各啃一根骨頭,而總是去搶同一根,然后再搶另一根呢?


  做一只"聰明的狼",搶奪另外一根骨頭,是"不爭而善勝"的一種方式,但這也往往是市場領先者或強大對手所采用的"不爭"的方式。所以,作為世界上最大的日用消費品公司之一的寶潔公司會宣稱:"當對手關注我們的時候,我們在關注消費者。"


  但是,中國有多少企業(yè)能像寶潔這樣"不爭而善勝"?


  挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略也是要"不爭而善勝",但是這里的"不爭"含義有所不同。挑戰(zhàn)者既要關注客戶,同時要關注競爭,還要不被強勢對手所主導。挑戰(zhàn)者的"不爭"戰(zhàn)略,是創(chuàng)造一種"致人而不致于人"的積極主動的非競爭局勢。挑戰(zhàn)者的"不爭"戰(zhàn)略是讓強大對手不同我爭或無法同我相爭。


  沒有和競爭對手的互動,挑戰(zhàn)者所采取的任何創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動,才能在較長的時間內(nèi)保持相對的競爭優(yōu)勢,更快地成長發(fā)展,以最小的代價取得最大的勝利。


  如果說領先者的戰(zhàn)略是競爭戰(zhàn)略的話,那么挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。如果說領先者追求的是競爭優(yōu)勢的話,那么挑戰(zhàn)者追求的就是非競爭優(yōu)勢。處于相對弱勢地位的挑戰(zhàn)者要想取得成功,就要在和強大對手沒有競爭互動的條件下,一斧頭、一斧頭地把對手這棵粗壯的大樹砍倒。

吳振海

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