不同類型整體協(xié)調 

　　同種類型合理覆蓋 

　　隨著行業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認識到掌控終端的重要性，因此在終端投入重兵，集中力量開發(fā)、管理終端成為現實的選擇與主要策略。在這種情況下，不管是企業(yè)直接經營終端還是通過經銷商經營終端，都不約而同的采取密集開發(fā)終端的策略，希望通過數量龐大的終端實現區(qū)域占位、擠壓競爭對手、掌控市場的目的。 

　　終端開發(fā)的現狀與解決思路 

　　從實際效果看，數量龐大的終端不僅沒有幫助企業(yè)實現其目標，終端的協(xié)同效率也沒有實現，而且內部競爭激烈，出現了嚴重的問題。表現在加大了終端管理的難度，造成了終端成本上升，終端效益下降的局面?？偨Y看來，主要的問題有兩點：　

　　1、無序開發(fā)與終端結構的沖突。目前企業(yè)已經開始在同一區(qū)域市場采取多渠道的模式，甚至有的企業(yè)已經提出要構建立體渠道模式。但現階段產品的營銷渠道發(fā)生了巨大的變革，一方面新型的連鎖大賣場等流通巨頭在崛起，勢必要改變產品的零售格局；另一方面，傳統(tǒng)的渠道，在經營模式的不斷改革創(chuàng)新中仍然保持了旺盛的生命力。在這種情況下，大部分企業(yè)沒有認識到這種變化的現實，因此在構筑多種渠道模式時渠道之間缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃、定位，從而直接影響到終端開發(fā)。這集中表現在終端類型不匹配，不同類型終端位置過近或者過遠，功能重疊，產品結構雷同等等問題，導致多種終端類型之間存在激烈的沖突。 

　　2、盲目開發(fā)與終端密度的沖突。終端的重要作用勿庸置疑。而目前大部分企業(yè)也將終端開發(fā)作為一線業(yè)務員的主要任務之一加以規(guī)定、考核。但在實際的開發(fā)過程中，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，終端開發(fā)的位置、數量也沒有經過市場調研與測算，業(yè)務員為了完成任務則不顧實際情況開發(fā)終端。這就導致了整體終端密度不合理，在局部上則存在終端密度過大或者過小的問題。終端密度過大，則終端的市場覆蓋存在大量交叉，直接導致終端之間為爭奪顧客而展開內部的激勵的競爭，嚴重擾亂了市場秩序，損害了品牌形象；終端密度過小則導致終端覆蓋存在空白，使競爭對手有機可乘，同時不能有效展開銷售。 

　　因此，要想解決終端開發(fā)問題，就需要對終端進行戰(zhàn)略布局。主要解決兩個問題：一，確定終端結構，也就是完成不同類型終端的整體定位與協(xié)調，完成終端布局的整體規(guī)劃；二，確定終端密度，也就是完成同種類型終端的數量、位置布局，達到合理的市場覆蓋率。下面就以IT產品的終端布局與調整為例來說明。 

　　終端結構的統(tǒng)籌 

　　終端結構的選擇解決的是不同終端類型的選擇及定位。一般來說，要解決終端結構的問題，應該注意以下三個關鍵點： 

　　1、類型與定位。企業(yè)在該區(qū)域市場的戰(zhàn)略與目標，將直接決定企業(yè)的終端結構的選擇與不同類型終端的功能定位。一般來說，企業(yè)應該制定明確的戰(zhàn)略目標，將短期利益與長遠利益結合起來進行思考，杜絕戰(zhàn)略與當前開發(fā)計劃不匹配，戰(zhàn)略與終端開發(fā)重心不匹配的情況。例如，在某數碼廠商的咨詢案例中，我們?yōu)槠浔本┦袌龃_定了終端結構。根據該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在北京市場要達到保證持續(xù)發(fā)展，不斷擴大市場份額的目標。因此，我們對北京市場的終端類型進行了調研。發(fā)現目前傳統(tǒng)的IT終端占有最大的銷量比例，而家電連鎖大賣場勢力日漸強大，未來會成為新的增長點，同時北京高校眾多，大學生與該數碼產品主力目標消費群相吻合。因此，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我們對終端的重要性從高到低排序為：IT終端、校園終端、家電連鎖賣場、商場終端。然后分別賦予其不同的定位，IT終端主要承擔銷量，校園渠道承擔品牌傳播、市場拉動任務，家電連鎖賣場則承擔未來銷量增長的任務，商場終端承擔樹立品牌、拉動市場的任務。 

　　2、時間與節(jié)奏?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略確定不同類型終端的定位與功能后，接下來就要對終端布局的時間與節(jié)奏進行規(guī)劃，以實現終端的戰(zhàn)略布局。在時間與節(jié)奏的把握上，必須要根據當時的市場競爭狀況確定不同類型終端的開發(fā)時間，并確定整個終端開發(fā)的節(jié)奏。一般情況下應該遵循“先易后難，先周邊后中心”的原則進行終端布局，避免首先同競爭對手硬拼。在上例中，IT終端競爭非常激烈，特別是海龍、鼎好兩個專業(yè)市場，而校園終端則競爭不太激烈，只有幾個品牌進入。前期我們在專業(yè)的IT市場終端布局不太理想，位置好的終端競爭激烈。在這種情況下，我們確定首先進入校園市場，然后在完成重點校園終端的開發(fā)后反過來優(yōu)化IT終端布局的節(jié)奏。同時根據不同終端的特點，我們確定了不同的開發(fā)策略，校園渠道由企業(yè)直接開發(fā)，而IT終端、商場終端由經銷商開發(fā)。 

　　3、資源投入。根據不同類型終端的重要程度，企業(yè)要確定資源投入的強度與范圍。在一定時間內企業(yè)可供支配的資源是有限的。我們所說的資源主要包括人員、財力、產品、宣傳等。因此，在終端布局時，要根據終端的定位與功能，合理配置資源，讓有限的資源發(fā)揮最大的作用。在上例中，根據我們確定的終端重要程度與功能，我們確定將資源重點配備到校園終端，其次是IT終端等。這樣在進行終端布局時，所有資源優(yōu)先集中向重點終端投放，其他終端只維持必要的日常維護資源，保證終端布局戰(zhàn)略的實現。 

　終端密度的均衡 

　　終端密度的均衡解決的是同種類型終端數量的均衡問題。一般來說，要做到終端密度的均衡，應該把握以下三個關鍵點： 

　　1、終端定位與數量。在解決了不同類型終端的定位后，同一渠道內的終端也必須進行定位，確定其功能，然后才能確定終端開發(fā)的數量。同一區(qū)域市場內不同位置、不同專業(yè)市場的情況不同，所需的終端密度也就不同。在上例中，北京IT終端主要位于海龍、鼎好、太平洋、硅谷、科貿等幾個大的IT專業(yè)市場內。但這幾個IT專業(yè)市場的市場表現則完全不同，因此在這幾個專業(yè)市場內就不能以同樣的終端密度來確定終端數量。具體分析來看，海龍、鼎好人流量、銷售額最大，太平洋、硅谷、科貿則相對比較小。因此，我們就確定海龍、鼎好終端密度高，單位面積內終端數量多，而太平洋、硅谷、科貿終端密度低，單位面積內終端數量少。然后根據測算，分別確定各自完成布局所需要的終端數量。根據測算，我們發(fā)現，海龍終端布局所需要新開3家終端，鼎好需要1家，而太平洋、硅谷、科貿則密度太大，需要取消終端才能達到合理的終端密度。 

　　2、成本與效益。同一渠道內的終端布局，考慮的是終端密度的均衡，以達到最佳的成本/效益比。因此，一方面，我們要充分考慮終端的成本，包括開發(fā)成本以及以后的維護成本，同時要考慮終端布局完成后的效益，例如銷量、利潤等指標。同時，對于終端的成本/效益比，不同區(qū)域應該區(qū)別對待，充分體現區(qū)域的差異以及對公司的重要程度的差異。例如，在上例中，海龍、鼎好開發(fā)成本非常高，但同時收益也非常高。相比而言，科貿成本很低，但收益也很小。根據企業(yè)的年度營銷計劃以及北京區(qū)域市場營銷計劃，我們確定了終端成本標準，并為不同專業(yè)市場設置合理的梯度，確保重點市場重點投入。 

　　3、市場覆蓋率與控制力。終端密度最終要取決于市場覆蓋率。合理的市場覆蓋率是核心要素。因此，在設計終端密度的時候，不能僅僅考慮終端成本，還應該重點考慮終端密度所能達到的市場覆蓋率。因此，在一定情況下，可以增加終端成本而促進市場覆蓋率的合理增加。尤其是要注意的是不要出現市場覆蓋的交叉以及空白區(qū)。但同時，我們要注意對終端的控制力。保證終端布局能夠掌握在企業(yè)手中。一般來說，目前達到合理的市場覆蓋率比較容易一些，但對這些終端具有較強的掌控能力則不太容易。實際中企業(yè)直營終端比較少，一般是經銷商經營的終端或者經銷商分銷的終端，企業(yè)的控制力相對下降。所以在這種情況下，企業(yè)必須要確保終端開發(fā)的質量，對無法掌控的終端堅決不開發(fā)，對已經開發(fā)的但不能掌控的終端則應堅決取消。在上例中，某電子市場存在5家終端，其中3家終端屬于一家經銷商，另外兩家為其分銷終端。其中1家常常低價銷售，不服從企業(yè)的管理。在這種情況下，經過與經銷商的協(xié)商，企業(yè)派業(yè)務員重新開發(fā)了一家終端為其分銷終端，把原有一家擾亂市場秩序的終端撤銷。業(yè)務員開發(fā)的終端雖然仍然需要從經銷商要貨，但同時接受企業(yè)的管理，效果比較好。 

　　終端布局的調整 

　　終端戰(zhàn)略布局完成后，企業(yè)能夠形成合理的市場覆蓋率，提高終端效率，增強對市場的掌控力，完成其戰(zhàn)略目標。但同時隨著終端競爭的變動，企業(yè)應該對終端布局進行戰(zhàn)略調整，適應消費者需求的變化，應對更為激烈的競爭態(tài)勢，同時抓住新的市場機會，提高市場地位。在這種情況下，企業(yè)應該積極主動地貼近市場，敏銳把握市場的動向，積極主動對現有終端布局進行調整與變革，使之更為有效。 

　　1、優(yōu)化調整：終端周圍環(huán)境的變化，將對客流產生直接的影響，從而影響銷售。因此，業(yè)務人員在日常終端巡訪過程中密切注意賣場環(huán)境的變化，與賣場管理人員保持良好的關系，提前預知變化，以便及時應對。在上例中，某IT專業(yè)市場擬在現有一個大門的基礎上新增一個大門，大門將于半年內完成。業(yè)務人員提前得知后，馬上意識到原來位置很差的賣場位置將成為人流密集的黃金位置。于是在擬新開大門的周邊以很低的成本開發(fā)了2家終端。果然新大門如約開通，2家終端銷量直線上升。 

　　2、占位調整：終端競爭很重要的一條就是占位。搶在競爭對手之前占據有利的位置，同時不給競爭對手以可乘之機。所以，在進行終端巡訪的時候，不能僅僅巡視自家的終端，而應該密切留意周圍終端的變化情況，哪家終端經營不好，哪家終端店主想轉讓，哪家終端想轉行等信息必須要密切注意。在上例中，業(yè)務員在終端巡訪時注意到一處位置很好的終端店主沒精打采，由于平時關系熟，就與他交談。在交談中得知他家里出了事，沒有心思經營下去。業(yè)務員馬上將情況報告了終端經理。終端經理得知后迅速報告區(qū)域經理，并與店主商談轉讓。在商談中得知競爭對手一直想進入這個市場，但苦于沒有位置。由于業(yè)務員與店主的良好關系，這家終端順利開發(fā)下來，阻止了競爭對手的進入，也優(yōu)化了終端布局。 

　　3、借勢調整：終端布局完成后進行調整的另一項重要任務其實就是進行終端的戰(zhàn)略經營。一線業(yè)務人員應該具有敏銳的眼光與全局觀念，要關注新開發(fā)的專業(yè)市場、新的消費熱點、新的商業(yè)區(qū)等。在這些市場、商業(yè)區(qū)的早期階段就進入，然后通過品牌的聯(lián)合經營，達到借勢發(fā)展的目的。在上例中，某大型商場決定專門設置數碼賣場。但商場以前從來沒有賣過數碼產品，數碼廠家都在觀望。經過深入分析，我們認為以后該商場肯定能成為北京東部主要的數碼購物場所之一，決定馬上進入。進入后，為了改變品牌少、客流量低的情況，我們又通過經銷商關系，邀請經營互補IT產品的商戶一起來經營，其中不乏名牌產品，從而帶動了整個數碼賣場的興旺。我們也借勢迅速發(fā)展，成為該產品類別的首選品牌。同時由于在早期開發(fā)中的作用，我們與商場保持了良好的合作關系，為以后發(fā)展打下了良好的基礎。 

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