當(dāng)前，隨著傳統(tǒng)渠道的變革以及新興渠道的崛起，流通領(lǐng)域正在發(fā)生著深刻的變革。與流通領(lǐng)域的變革相適應(yīng)，生產(chǎn)廠家開始重新認識流通領(lǐng)域的作用，并以滿足消費者需求為根本出發(fā)點，構(gòu)建更有效的渠道模式。這有著深刻的歷史原因，主要有以下幾點：

　　1．傳統(tǒng)經(jīng)銷商出現(xiàn)兩極分化，優(yōu)秀者初步具備系統(tǒng)運作市場的實力和能力。中國各個行業(yè)存在著數(shù)量眾多、良莠不齊的中小經(jīng)銷商，長期以來承擔(dān)著重要的流通職能。但隨著消費者需求更為理性，市場更為規(guī)范，品牌的更為集中，大量現(xiàn)存的中小經(jīng)銷商開始走到了生死存亡的十字路口。在新型零售業(yè)態(tài)的沖擊與上游廠家的雙重夾擊下，那些理念落后、實力不濟、人才缺乏的“坐商”，由于既沒健全的網(wǎng)絡(luò)，又沒市場推廣和維護能力的中小經(jīng)銷商將在流通領(lǐng)域的整合中被淘汰。相反一批理念先進、資金與人才優(yōu)勢明顯的經(jīng)銷商積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，對自身地位、功能進行重新定位，從而迅速擴張，初步完成了向新型經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變，改變了原有的流通格局。如在白酒、葡萄酒流通領(lǐng)域中，年銷售額幾億以上、覆蓋幾個區(qū)域的大型經(jīng)銷商并不鮮見。

　　2．與超級終端博弈，廠家日漸被動，需要依靠傳統(tǒng)渠道力量來制衡。由于各類超級終端的迅速崛起和相互間競爭的白熱化，紛紛向上擠壓廠家和各供應(yīng)商，各類費用持續(xù)上漲，廠家迫于競爭壓力，總是逆來順受。許多廠家開始認識到光依靠超級終端，只會越來越處于被動地位，需要積極開發(fā)和嫁接傳統(tǒng)渠道，進行多渠道平衡和制約。

　　3．一二級市場競爭白熱化，而次級市場的迅速崛起，迫使廠家營銷重心進一步向縱深發(fā)展?！耙欢壥袌鍪枪穷^，二三級市場才是肉”，這是大多數(shù)營銷人的感覺，因為一二級市場多為終端型市場，運作費用高，掌控難度大，而二三級市場由于區(qū)域差異性等原因，還處于傳統(tǒng)渠道覆蓋和左右的狀態(tài)，相對超級終端，傳統(tǒng)渠道的運作成本要低得多，雖然管理難度大，但廠家掌控力度也相對較大。隨著國內(nèi)經(jīng)濟得發(fā)展，二三級市場的營銷價值已為大多數(shù)廠家所認知，紛紛加大了開發(fā)的力度。

　　4．行業(yè)進一步集中，同質(zhì)化競爭背景，廠家要加強自身建設(shè)。無論是酒水行業(yè)，還是家電行業(yè)，競爭都進入了集約發(fā)展階段，各廠家都不約而同地加大了品牌建設(shè)、產(chǎn)品開發(fā)和管理提升等自身建設(shè)力度。這就迫使廠家要將大量資源和人力由流通領(lǐng)域收回到生產(chǎn)領(lǐng)域，再也難以支撐以往設(shè)立分公司，密集人力物力，自控終端、抄盤市場，將經(jīng)銷商蛻化為物流商和配送商的營銷模式了。

　　廠家應(yīng)充分認識以上背景，洞悉行業(yè)競爭和流通領(lǐng)域的變化，重新認識社會分工的經(jīng)濟規(guī)律，審時度勢，積極調(diào)整自身定位，重新認識傳統(tǒng)渠道的存在價值，并學(xué)會與其合作。廠家適度從流通領(lǐng)域退出，并不是放棄終端的掌控和次級市場的運作，相反隨著競爭的進一步加劇，還要加強！這就需要廠家將經(jīng)銷商培育和武裝起來，讓他們成為掌握區(qū)域市場的主力軍，這樣既能保證和加強市場運作力度，又能使廠家回到應(yīng)有的產(chǎn)業(yè)定位上來。所以回歸傳統(tǒng)渠道不是走回頭路，而是創(chuàng)新發(fā)展新型廠商關(guān)系！

　　廠家改變以往與經(jīng)銷商的交易型關(guān)系，而發(fā)展新型的廠商合作關(guān)系，建立戰(zhàn)略協(xié)同的管理型營銷價值鏈。廠家要積極主動成為價值鏈的構(gòu)建者與管理者，與現(xiàn)實中優(yōu)秀的經(jīng)銷商結(jié)盟，向他們輸出自身強大的文化、品牌和產(chǎn)品，并提供系統(tǒng)管理和服務(wù)支持，協(xié)助經(jīng)銷商發(fā)育物流配送、市場推廣、信息反饋、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)與管理等功能，從而保證其能有效地開發(fā)和服務(wù)區(qū)域市場。廠家要強化自身建設(shè)，提升品牌和產(chǎn)品力，同時作為營銷鏈的管理者，要整合各環(huán)節(jié)營銷資源，協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)經(jīng)銷商的行為，提高整條鏈的運作效率。

為此，廠家應(yīng)在完成基本的貨物配送、資金結(jié)算、信息反饋的等基礎(chǔ)服務(wù)外，還要重點向經(jīng)銷商輸出以下內(nèi)容：

　　1．理念與價值觀的輸出

　　在管理型營銷價值鏈中，共同的價值理念與文化認同是生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商協(xié)同合作的基礎(chǔ)。要想?yún)f(xié)調(diào)廠家與眾多的經(jīng)銷商的利益，減少經(jīng)銷商的短期謀利行為，增強價值鏈的凝聚力與向心力，保證廠家與經(jīng)銷商的長遠合作與共同發(fā)展，形成溝通的理念與文化模式是根本措施。例如，在我們的某葡萄酒企業(yè)咨詢案例中，我們主要通過四種方式加強理念與文化的輸出。第一種方法就是廠家高層制定全年的經(jīng)銷商拜訪計劃，除了平時的市場巡訪外，在重大節(jié)假日，如五一、十一、春節(jié)都組織高層領(lǐng)導(dǎo)對重點經(jīng)銷商進行拜訪，對經(jīng)營理念、市場戰(zhàn)略等進行充分的溝通；第一種方法就是建立網(wǎng)絡(luò)溝通社區(qū)。也就是充分發(fā)揮廠家網(wǎng)絡(luò)的互動功能，建立經(jīng)銷商社區(qū)，在該社區(qū)可以了解企業(yè)文化、經(jīng)營理念、動態(tài)，也可以與廠家與其他經(jīng)銷商隨時溝通，通過有序的引導(dǎo)，增強經(jīng)銷商對廠家的認同；第三種就是發(fā)行廠家的內(nèi)部刊物。內(nèi)部刊物定期送給經(jīng)銷商，并刊登廠家企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)講話、經(jīng)銷商經(jīng)驗等內(nèi)容；第四種就是召開經(jīng)銷商會議。一般情況下經(jīng)銷商會議每年至少召開兩次，在會議日程的安排上，除傳統(tǒng)的訂貨、任務(wù)分解等，更要與管理培訓(xùn)、理念宣灌相結(jié)合，與咨詢、培訓(xùn)機構(gòu)合作，使之成為凝聚經(jīng)銷商、理念輸出的重要方式。

　　2．知識與管理模式的輸出。

　　在管理型營銷價值鏈中，廠家必須要協(xié)助經(jīng)銷商發(fā)育流通職能，從而有效嫁接經(jīng)銷商資源。而通過知識與管理模式的輸出，廠家能夠在短時間內(nèi)提高經(jīng)銷商的經(jīng)營管理水平，發(fā)育市場推廣、管理能力。這同時也有利于廠家對經(jīng)銷商實行統(tǒng)一的管理，提高市場管理水平與效率。例如，在上例中，我們通過兩種方式對知識與管理模式進行輸出。第一種方式就是形成管理模本。該管理模本涉及經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)開拓（包括選址、談判、合同簽訂、裝修、開業(yè)等）、網(wǎng)絡(luò)管理（人員管理、形象管理、財務(wù)管理、運營管理、庫存管理、促銷管理等）、市場推廣（推廣規(guī)劃、促銷管理、品牌傳播等）。通過管理模本的導(dǎo)入與培訓(xùn)，經(jīng)銷商能夠在短時間內(nèi)掌握市場開拓、市場管理、市場推廣的關(guān)鍵要素，從而大幅提高營銷水平。第二種方式是業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)與助銷。將主要的流通職能交給經(jīng)銷商后，廠家業(yè)務(wù)員主要協(xié)助經(jīng)銷商培訓(xùn)人才、開拓市場、策劃市場推廣活動等。因此，業(yè)務(wù)員市場巡訪的重點放在了對經(jīng)銷商及其隊伍的培訓(xùn)與日常經(jīng)營的指導(dǎo)上，協(xié)助經(jīng)銷商開展經(jīng)營活動。根據(jù)經(jīng)銷商的分類，我們制定了經(jīng)銷商及其各類人才的培訓(xùn)計劃，結(jié)合市場推廣的節(jié)奏，解決經(jīng)銷商在經(jīng)營與管理中遇到的實際問題，幫助他們改善管理水平，提高經(jīng)營效率。

　　3．品牌輸出。

　　在管理型營銷價值鏈中，廠家真正具有長遠影響力與價值的營銷要素就是品牌。因此，廠家要改變傳統(tǒng)的品牌塑造與傳播模式，實現(xiàn)品牌塑造與傳播的合理分工，明晰廠家與經(jīng)銷商各自的職責(zé)，從而將“廠家的品牌”變成“廠家與經(jīng)銷商共同的品牌”，有效解決品牌塑造與品牌傳播的分離問題，通過品牌的紐帶，將廠家與經(jīng)銷商緊密聯(lián)系起來，改變經(jīng)銷商對品牌投入的抵觸、消極心態(tài)。例如，在上例中，我們通過三種方式實現(xiàn)品牌的有效輸出。第一種方式就是讓經(jīng)銷商參與到品牌塑造中。也就是說，在品牌規(guī)劃階段，對品牌定位（品牌的目標(biāo)消費者、目標(biāo)消費者特征等）、品牌內(nèi)涵（品牌的核心價值、品牌個性、品牌訴求等）采取經(jīng)銷商共同參與的方式，召開專門的經(jīng)銷商會議討論品牌規(guī)劃問題，同時采取調(diào)查問卷的方式廣泛征求經(jīng)銷商的意見。第二種方式就是實行品牌傳播共擔(dān)制度。也就是將品牌傳播作為對經(jīng)銷商考核的重要指標(biāo)之一，將經(jīng)銷商作為區(qū)域市場品牌傳播的主體力量。因此，廠家可規(guī)定經(jīng)銷商品牌投入的資源與廠家配比投入的資源，共同在區(qū)域市場開展品牌傳播活動，同時通過考核，對品牌傳播效果顯著的經(jīng)銷商給予重獎。第三種方式就是將市場推廣與品牌傳播結(jié)合起來。也就是將品牌傳播滲透到經(jīng)銷商的各種市場推廣、促銷活動中，在人員培訓(xùn)、促銷物料（宣傳冊、贈品、獎品等）方面結(jié)合品牌傳播，廠家排除專門人員對經(jīng)銷商進行協(xié)助，以便將品牌傳播切實滲透到經(jīng)銷商的日常經(jīng)營管理活動中。

　　廠家通過對理念、管理、品牌的輸出，能夠為構(gòu)建管理型營銷價值鏈起到關(guān)鍵作用，這主要體現(xiàn)在：第一，能夠建立廠家主導(dǎo)的高效營銷價值鏈，提高流通效率，協(xié)調(diào)廠家與經(jīng)銷商資源?？焖?、高效滿足消費者需求；第二，能夠構(gòu)建高效協(xié)同的渠道模式，明確廠家與經(jīng)銷商的分工與職能，減少渠道沖突，增加渠道合作；第三，能夠協(xié)助廠家規(guī)劃渠道模式，明確各渠道的定位與功能，根據(jù)渠道的定位采取不同的渠道開發(fā)與管理模式，從而構(gòu)筑互補的立體渠道，最大程度發(fā)揮渠道的效率。

　　我們相信，新流通時期必將改變生產(chǎn)廠家對流通領(lǐng)域的看法，促使他們重新認識經(jīng)銷商的地位與作用。而高瞻遠矚的廠家也必將能夠?qū)彆r度勢，根據(jù)流通領(lǐng)域的變革調(diào)整自身的定位與政策，在新流通時代鑄就新型廠商關(guān)系，建立廠家主導(dǎo)的管理型營銷價值鏈。

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