魚腩市場的快速翻身之道
作者:席加省 27
作為公司最優(yōu)秀的經(jīng)理之一,趙鵬以做事果斷、善于處理復(fù)雜問題而著稱,而現(xiàn)在,他因?yàn)槌蔀樯蜿柗止窘?jīng)理而面臨困局。
困局
分公司業(yè)務(wù)員12名,出納1名,會計(jì)1名,維修人員1名。業(yè)務(wù)人員與總部派駐人員由于工資、業(yè)務(wù)問題沖突嚴(yán)重,內(nèi)訌不斷,業(yè)務(wù)骨干流失嚴(yán)重,所以沈陽分公司被同行稱為“黃埔軍?!薄?/p>
在市場運(yùn)作上,由于經(jīng)銷商眾多,造成市場秩序較為混亂。例如,沈陽最重要的九路建材家具市場,華達(dá)擁有5個零售終端,但3家集中在一條路上,另外一條重要的道路卻一直以來沒有華達(dá)的終端。另一方面,由于與經(jīng)銷商協(xié)作較少,造成渠道庫存嚴(yán)重,出貨不足。更為嚴(yán)重的是,分公司沒有形成完整的營銷職能,只能開展一些輔助性的推廣支持、市場秩序維護(hù)等工作。
破局
在來沈陽之前,趙鵬跟其他幾任經(jīng)理通過電話,了解他們對沈陽市場的感覺與看法。通過電話之后,他的心情更為沉重。
剛下車,沈陽本地最大的經(jīng)銷商王勇就給他打電話,問他有沒有時間中午一起吃飯。趙鵬沒有答應(yīng)他,他知道,王勇是整頓沈陽市場的關(guān)鍵,在對沈陽情況沒有了解透徹的情況下不能先見他。
趙鵬要求司機(jī)帶著自己在各個專業(yè)建材、燈具市場以及建材超市走訪。
傍晚回到辦公室,趙鵬召開了一個會議,自我介紹之后就讓每個人介紹一下自己以及目前的工作狀況。工作人員以懶洋洋的樣子和帶有嘲弄表情的稀落掌聲迎接了他。簡短的1個小時會議結(jié)束后,趙鵬請全體分公司人員吃飯。
之后第一個星期他對分公司的制度、流程進(jìn)行了全面了解,同時和每個業(yè)務(wù)員都進(jìn)行了單獨(dú)的訪談。接著,與業(yè)務(wù)員一起對遼寧境內(nèi)的市場與經(jīng)銷商進(jìn)行了第一次拜訪。這一次拜訪,趙鵬只是聽取經(jīng)銷商對公司的看法,而沒有發(fā)表任何意見。
之后趙鵬總結(jié),當(dāng)務(wù)之急是處理以下幾個問題:
第一, 市場秩序的維護(hù)與管理。
第二, 品牌形象的重新樹立與傳播。
第三, 終端的專賣店體系改造與提升。
第四, 立體渠道的構(gòu)建。
沈陽攻堅(jiān) 戰(zhàn)前準(zhǔn)備
在整頓市場之前,趙鵬對內(nèi)部進(jìn)行了重大調(diào)整。通過人員解聘、招聘、內(nèi)調(diào),將6個人與沈陽市場的2名業(yè)務(wù)員組成8個人的小組,具體負(fù)責(zé)沈陽市場的工作。調(diào)整之后,沈陽分公司基本形成了比較完整的組織架構(gòu),初步發(fā)育了開展業(yè)務(wù)所需要的基本營銷職能。
薪酬方面底薪普遍調(diào)高600元,并把上年度的獎金發(fā)放下去。同時對提成進(jìn)行了調(diào)整,把重點(diǎn)推廣的產(chǎn)品提成系數(shù)提高。
營銷管理制度方面專門請總部研發(fā)部、市場部、人力資源部對人員進(jìn)行了培訓(xùn),制定了合理的培訓(xùn)計(jì)劃,爭取將這些業(yè)務(wù)員培養(yǎng)成為業(yè)務(wù)骨干。
在與公司溝通之后,公司高層特別放權(quán)趙鵬6個月整改期限內(nèi)的推廣活動可以先開展后審批,同時允許趙鵬在遼寧區(qū)全面推行專賣店制度,自主進(jìn)行渠道的調(diào)整與改革。
整頓市場秩序
趙鵬了解到,沈陽的主要問題在于最大經(jīng)銷商王勇。他是華達(dá)最早的一批經(jīng)銷商,頭腦靈活,實(shí)力雄厚,在沈陽擁有4家終端,銷量占華達(dá)在沈陽銷量的35%左右。長期以來,憑借老資格與雄厚的實(shí)力,采取低價(jià)銷售的方式運(yùn)作市場,同時屢次向周邊市場竄貨。
他與王勇談到了目前華達(dá)在沈陽的問題以及未來的解決思路,并表示將資源向優(yōu)勢的經(jīng)銷商傾斜,將與核心經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。同時,趙鵬旗幟鮮明地表示,任何對市場秩序的破壞都是破壞經(jīng)銷商自己的利益,也損害與華達(dá)的合作關(guān)系,將受到嚴(yán)厲處罰。
他采取三條措施強(qiáng)化對沈陽市場的管理。
第一條措施是在沈陽設(shè)立中心倉庫,負(fù)責(zé)整個遼寧市場的物流配送工作。同時取消經(jīng)銷商的分銷功能,各個終端由華達(dá)沈陽分公司統(tǒng)一供貨。
第二條措施是加強(qiáng)對竄貨的管理。通過與總部協(xié)商,在生產(chǎn)過程中對在沈陽市場銷售的所有產(chǎn)品都打上專門標(biāo)識,以防止產(chǎn)品流向其他地區(qū)。同時規(guī)定各終端每天都必須填寫產(chǎn)品流向表,匯報(bào)產(chǎn)品的流向。
第三條措施就是建立定期市場巡訪制度,并專門與經(jīng)銷商簽訂了市場秩序維護(hù)協(xié)議,向每個經(jīng)銷商收取市場秩序維護(hù)金5000元,并詳細(xì)規(guī)定了處罰制度。
一周之內(nèi)3家經(jīng)銷商因?yàn)槠茐氖袌鲋刃蚨艿絿?yán)厲的處罰,其中 1家經(jīng)銷商被取消經(jīng)銷資格。
在嚴(yán)格的管理面前王勇也收斂起來。但趙鵬知道,當(dāng)務(wù)之急是重建經(jīng)銷商的信心,這遠(yuǎn)比處罰經(jīng)銷商需要付出更多的精力與時間。他的殺手锏,就是他的終端改善方案:
經(jīng)銷商可自愿將終端改造為專賣店(店中店)。一個經(jīng)銷商可以經(jīng)過分公司同意開設(shè)多個專賣店,但任何經(jīng)銷商都取消批發(fā)功能,不得向二級經(jīng)銷商放貨。對于同意轉(zhuǎn)成華達(dá)專賣店(店中店)的經(jīng)銷商,公司將給予專修補(bǔ)助,承擔(dān)開業(yè)促銷費(fèi)用,同時在產(chǎn)品上給予重點(diǎn)支持。對于不想轉(zhuǎn)變成公司專賣店(店中店)的經(jīng)銷商,公司仍然向其供貨,但產(chǎn)品上會受到限制,新產(chǎn)品將優(yōu)先供應(yīng)專賣店,同時將減少市場管理、培訓(xùn)、促銷費(fèi)用的投入,整個投入向?qū)Yu店傾斜。半年后將取消非專賣店的經(jīng)銷商與終端。
經(jīng)過艱苦的談判,王勇同意將所有終端改造成專賣店。在他的帶動下,沈陽市場有14家終端同意改造成專賣店,專賣店系統(tǒng)初步形成了。
建設(shè)旗艦店
作為對品牌形象重新提升的傳播手段,趙鵬計(jì)劃的旗艦店按期完成。開業(yè)慶典時,趙鵬特意邀請其他品牌的經(jīng)銷商參加。辦公場所從繁華鬧市區(qū)搬到旗艦店后,更接近市場前線,有利于對市場進(jìn)行快速的反應(yīng)。
旗艦店的建成使華達(dá)在沈陽乃至遼寧市場樹立了品牌傳播的平臺,經(jīng)銷商對華達(dá)久違的熱情與期望重新被點(diǎn)燃起來。而下一步要做的,就是要通過系統(tǒng)的終端管理讓經(jīng)銷商切切實(shí)實(shí)感受到銷量的提升。
終端之戰(zhàn)
如果不能給經(jīng)銷商帶來利益,合作的基礎(chǔ)就非常不穩(wěn)定。
趙鵬親自帶領(lǐng)沈陽市場整頓小組展開了終端開發(fā)與提升工作。
第一個措施,就是完成終端的布局。根據(jù)對各個專業(yè)市場的調(diào)研,要完成終端布局,需要26家專賣店。目前沈陽市場有專賣店14家,還需要12家。對于新終端的開發(fā),主要依靠現(xiàn)有的經(jīng)銷商,以開發(fā)新經(jīng)銷商為輔。
第二個措施,就是加強(qiáng)終端的管理。沈陽分公司改變了以前終端重開發(fā)、輕管理的粗放管理方式,加強(qiáng)了對終端的管理力度。
首先,沈陽分公司將終端形象維護(hù)作為業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)之一。通過制定詳細(xì)的終端巡訪規(guī)范,規(guī)定了終端形象、終端陳列、終端管理的內(nèi)容,并且要求業(yè)務(wù)員在巡訪過程中要加強(qiáng)對終端的指導(dǎo),對出現(xiàn)損害終端形象的現(xiàn)象進(jìn)行堅(jiān)決的制止,保證終端形象的維護(hù)。特別是對店中店,要特別注意不要出現(xiàn)其他廠家的產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)一次就要處罰一次。
其次,在建設(shè)專賣店的同時,組織業(yè)務(wù)人員與市場人員提煉專賣店管理經(jīng)驗(yàn),總結(jié)了專賣店管理的范本,包括對專賣店形象、財(cái)務(wù)、人員、信息、推廣、庫存等方面的管理,從而為專賣店配備相應(yīng)的管理系統(tǒng),真正讓專賣店建得起來,管得起來。
最后,加強(qiáng)對導(dǎo)購員的培訓(xùn)與指導(dǎo)。沈陽分公司專門指派1名業(yè)務(wù)員作為終端培訓(xùn)經(jīng)理,制定了系統(tǒng)的終端導(dǎo)購員培訓(xùn)計(jì)劃,包括企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、導(dǎo)購用語、導(dǎo)購技巧等方面,對現(xiàn)有的導(dǎo)購員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)與嚴(yán)格的考核。
第三個措施,是強(qiáng)化終端促銷,杜絕無效促銷。以前沈陽分公司舉行的促銷活動比較多,但形式單一,是無目的、無計(jì)劃、無控制、無考核、無激勵、無效果的“六無”促銷。面對這種情況,趙鵬制定了嚴(yán)格的促銷管理制度,首先,制定全年的促銷計(jì)劃,組織主題促銷活動,同時建立一個促銷小組,建立規(guī)范的促銷管理制度與流程,對促銷活動進(jìn)行全面的管理,從而提高促銷效率。
渠道創(chuàng)新
隨著燈具終端的整合趨勢越來越強(qiáng),大型建材超市所占的地位也日益重要。為了進(jìn)入建材超市,趙鵬進(jìn)行了周密的規(guī)劃。最后他決定首先從歐倍德打開局面。營銷副總、營銷總監(jiān)與趙鵬一起到歐倍德談判,確定了合作模式,達(dá)成了合作協(xié)議。最終華達(dá)成為國內(nèi)燈具品牌中唯一一個進(jìn)入歐倍德的品牌,極大提升了華達(dá)的品牌形象。再接再厲,與東方家園的談判一切順利,在一周之內(nèi)就完成了細(xì)節(jié)的談判,簽訂了合作協(xié)議。華達(dá)在沈陽的大型建材商超奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),領(lǐng)先國內(nèi)其他品牌一步,占據(jù)了競爭的制高點(diǎn)。
同時,與房地產(chǎn)開發(fā)商(代理商)結(jié)盟也成為趙鵬考慮的重點(diǎn)工作。與房地產(chǎn)開發(fā)商(代理商)聯(lián)合舉行活動,裝飾樣板間,參加房展會等成為另一個非常好的途徑。在這種情況下,趙鵬專門設(shè)立了大客戶經(jīng)理,專門負(fù)責(zé)房地產(chǎn)市場的開發(fā)。有效地鎖定了目標(biāo)消費(fèi)者,獲得了極大的成功。
全面擴(kuò)張
通過全面運(yùn)作,在3個月之內(nèi),華達(dá)專賣店覆蓋了遼寧市場的所有地市,同時在重要的縣級市場也設(shè)有專賣店,初步形成了以沈陽為中心,以地級市為骨架,以縣級市為節(jié)點(diǎn)的整個遼寧市場布局。同時年終銷售額從1000萬上升到2100萬,超額完成了計(jì)劃目標(biāo)。
對案例的思考
面對市場疲軟,營銷人員不能從局部解決問題,而是應(yīng)該形成系統(tǒng)的解決方案,系統(tǒng)增強(qiáng)企業(yè)對市場的掌控能力。具體來說,操作一個魚腩市場的關(guān)鍵有如下幾點(diǎn):
第一,區(qū)域市場運(yùn)作要有強(qiáng)有力的營銷能力作為保證。要想在短時間內(nèi)迅速完成市場的調(diào)整與整頓,就必須要建立區(qū)域營銷管理平臺。區(qū)域經(jīng)理不僅要規(guī)劃區(qū)域營銷方案,同時要建立規(guī)范的市場管理制度與規(guī)范,如崗位職責(zé)、巡訪、促銷、市場秩序管理、售后服務(wù)、渠道調(diào)整、績效考核等,同時設(shè)計(jì)靈活、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程,全面提升分公司對市場的掌控能力,實(shí)現(xiàn)有組織的努力,提高響應(yīng)市場的速度與能力。
第二,要集中資源點(diǎn)上突破。任何營銷的努力都是在一定資源與能力的限制下進(jìn)行的。尤其是對區(qū)域市場的咸魚翻身來說,更具有明確的時間、資源的限制。在這種情況下,必須要集中資源進(jìn)行集中的攻擊與運(yùn)作,首先將一個局部市場做好、做透后,在積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)與人才的基礎(chǔ)上進(jìn)行滾動的復(fù)制,這樣才能夠快速形成局部的競爭優(yōu)勢,最終形成整個區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢。
第三,渠道鞏固與渠道調(diào)整相結(jié)合。對于原有市場的傳統(tǒng)分銷渠道應(yīng)區(qū)別對待,對于理念、實(shí)力和能力符合選擇標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)銷商,要充分溝通和積極引導(dǎo),協(xié)助其發(fā)展;對要放棄和淘汰的,應(yīng)積極穩(wěn)妥的撤出,降低對市場的影響。任何時候,都必須首先鞏固一條渠道,完全掌控這條渠道的價(jià)值鏈,與經(jīng)銷商構(gòu)筑戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在此基礎(chǔ)上,才能夠逐步開發(fā)其他渠道,最終按照定位與分工的不同,形成立體的互補(bǔ)渠道結(jié)構(gòu)。任何渠道建設(shè),都應(yīng)該遵循這樣的法則。
第四,決勝終端怎么決勝?現(xiàn)在大部分情況都是大家忙著開發(fā)終端,專賣店、旗艦店,一個接一個。對于廠家來說,專賣店的費(fèi)用是經(jīng)銷商自己出的,所以他可以不為投資失敗負(fù)責(zé)。而經(jīng)銷商面對終端疲軟,必然對廠家失去信心。所以終端的關(guān)鍵在于如何有效地將終端做活,真正提高終端的效率,吸引客流,提高銷量。這就需要把終端管理、終端建設(shè)、終端促銷結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)三位一體的開發(fā),徹底激活終端。
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