領先的企業(yè)，最怕什么？恐怕是后面的追兵多而猛。有一家工業(yè)酚醛公司，銷售額超過60億元，獨占國內市場鰲頭?？恐a品創(chuàng)新、服務到位與成本優(yōu)勢，該企業(yè)打開了市場，并一路高歌猛進。當自己稍微喘口氣時，居然發(fā)現(xiàn)臥榻之側還有其他人酣睡。這些小規(guī)模企業(yè)，盤踞用戶相對集中的東南沿海一代，靠服務及時、合作靈活來蠶食領導者盤踞的市場。葉敦明發(fā)現(xiàn)：產品差異化、成本差異化優(yōu)勢不復存在時，領先者的恐龍身軀反倒是小而強對手攻擊的靶子了。

案例三：戰(zhàn)略方向矛盾的某工業(yè)酚醛公司

1、企業(yè)經營的主要問題：核心客戶移情別戀

銷售增長變緩，銷售利潤變薄，更糟糕的是，一些核心客戶也開始投入到蠶食型對手的懷抱中。更讓人憂慮的是，面對蠶食型對手，還沒有一招制敵的勝算。同事，父子兩代領導人對企業(yè)發(fā)展方向存在較為明顯的分歧，一個偏保守，另一個偏激進。問題時，保守派讓員工信心受挫，而激進派也沒有能力拿出讓保守派心服口服的戰(zhàn)略規(guī)劃與策略步驟。

核心客戶的占有率下降，銷售人員就必須主動出擊贏得更多的中小客戶，而中小客戶的主要關注點是價格。若是讓價，銷售會有所增長，但會引起老客戶的反感：這些新客戶憑什么跟我同價？若是再讓老客戶讓價，那利潤就真的薄如蟬翼了。正規(guī)軍遇到游擊隊，靠價格正面圍剿是下策，靠服務與銷售職能升級才是上策。

2、咨詢式培訓的導入：客戶價值再造，重于推銷技巧

領先者的憂慮，在于客戶、銷售和管理的一盤棋，若是動一下銷售政策，就會牽涉到客戶的厚此薄彼，更擔心丟雞不成蝕把米。若是動一下銷售人員，擔心青黃不接造成現(xiàn)實的損失。若是動一下服務方式，又怕改不動銷售為王、服務為蟲的沖鋒式管理模式。葉敦明認為，這一切外在的改變，其實都是連著一條主線，那就是客戶價值的再造?？蛻魞r值，從屬于他們自身企業(yè)發(fā)展的需要，進而將這種需要傳遞給上游供應商?？蛻魞r值變化的趨勢，誰先看明白，客戶價值變化的節(jié)點，誰先把握住，誰就能贏得市場競爭的主動。

因此，該客戶的年度培訓計劃，演變成一場診斷開道、咨詢開方、培訓開動的營銷體系優(yōu)化運動。運動，會不會是一陣風呢？關鍵要看，是否抓住了該領先企業(yè)的主要矛盾，是否找準了客戶價值兌現(xiàn)的內外銷售機制。領先企業(yè)，若是被既得利益者削弱了客戶價值，http://china./ 先是用猛烈的銷售政策去刺激，然后是用全面出擊的方式去挽回敗局，比如產品線的全覆蓋、產品價格的全囊括、銷售里人員的全出動。結果呢，只能是用錯誤的方式想去達成正確的目標，一場空前熱鬧的賠本買賣而已?？蛻魞r值，被人為的扭曲了，高層的營銷政策其實就是服務這些扭曲信息的人，而口中稱頌的客戶卻被晾在一邊，這樣的假變革只會是真變故。

3、業(yè)績持續(xù)改善現(xiàn)狀：服務本地化與內部營銷化

服務本地化有兩種，一種是在客戶集中的地方有常駐的服務人員，另一種是利用當地的服務力量。工業(yè)酚醛是原材料，要與客戶的最終產品融合，必須要同剎車、砂模等相關機構密切合作。客戶的需求，是有典型特征的，一個地方的生產方式與產品集群，往往會呈現(xiàn)出很強的需求共性。葉敦明認為，此時利用當地的研究機構、科研人員，就會更能把握客戶的需求，而且接了地氣的營銷隊伍，就能很好地看破當地蠶食型競爭對手的動作，應對競爭也會更加從容不迫。

營銷本地化的成敗，決定于企業(yè)內部營銷是否搞活。戰(zhàn)略、流程、組織，是內部營銷的源頭，可很多企業(yè)高層很煩外人提這些東西。究其原因，要么是自信過頭，要么是怕出丑。有一個好辦法，就是在價格體系、銷售目標等看得見的地方動刀時，要預留好與戰(zhàn)略流程組織的接口。這種由表及里的做法，效果來的會快一些，進而贏得高層信任，再談那些大話題也就客觀大于主觀了。

工業(yè)品銷售與營銷，有干法、沒章法，在“四新”方面問題尤其嚴重：1）新產品研發(fā)技術說了算，2）新產品推廣展會湊熱鬧，3）品牌塑造靠畫冊與競價排名，4）新行業(yè)或新區(qū)域擴張靠人脈。捆起來的手腳，又怎能自我拯救呢？葉敦明認為：工業(yè)品銷售與營銷，要從體系角度解決操作問題，要從工具方法引導管理能力的升級，更要從戰(zhàn)略執(zhí)行力ABCD循環(huán)中夯實業(yè)績發(fā)展根基。

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