施耐德的廣告投放與本部搬遷，還只是它們中國(guó)化戰(zhàn)略的小試牛刀。施耐德的高速發(fā)展離不開(kāi)并購(gòu)二字，這個(gè)從斷電器起家的電氣行業(yè)下游企業(yè)，通過(guò)頻繁的產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)，終于形成了一個(gè)引人注目的能效管理平臺(tái)解決方案，從而高調(diào)地進(jìn)入世界一流能源管理公司的陣列。值得稱道的是，他們的并購(gòu)成功率相當(dāng)高，一個(gè)法國(guó)企業(yè)能夠順利地融入到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化中，的確有些了不起，這也給了中國(guó)企業(yè)一個(gè)啟示：只有掌握了管理模式與企業(yè)文化的“兩面三刀”的功夫，才可以把資本并購(gòu)與產(chǎn)業(yè)融合并軌。

二、本地化戰(zhàn)略，高速擴(kuò)張的護(hù)衛(wèi)艦

世界500強(qiáng)企業(yè)的本土化戰(zhàn)略的先驅(qū)，應(yīng)該非諾基亞莫屬。他們很多年前就開(kāi)始全球本土化的戰(zhàn)略再造，全球智慧、地方再造，是諾基亞在群雄逐鹿中獲勝的重要手段。繼諾基亞之后，摩托羅拉更是雄心撲撲，把亞太總部搬到了天津，中國(guó)市場(chǎng)成了他們最大的一塊肥肉。說(shuō)來(lái)也巧，這兩家以通訊系統(tǒng)和手機(jī)為主的國(guó)際化公司，都抓住了中國(guó)電訊市場(chǎng)騰飛的良機(jī)，中國(guó)市場(chǎng)的出色業(yè)績(jī)成就了他們?nèi)虬詷I(yè)的核心基礎(chǔ)?？萍家匀藶楸荆瑧?zhàn)略則以本土化為準(zhǔn)，國(guó)際企業(yè)越來(lái)越了解如何如何在中國(guó)施展自己的影響力了。

1、德力西并購(gòu)案：以小博大的大家風(fēng)范

3年前，施耐德電氣并購(gòu)德力西時(shí)，不經(jīng)意間打破了三個(gè)行業(yè)規(guī)矩：50%對(duì)50%的均等股份、世界500強(qiáng)與民營(yíng)企業(yè)聯(lián)姻、而且還是溫州民營(yíng)企業(yè)，不少行家當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)這次并購(gòu)必?cái)?。而施耐德看似大大咧咧的整合?dòng)作，也的確讓人捏把汗。他們只派出了6個(gè)人的小分隊(duì)，就敢去整合一個(gè)5000人的民營(yíng)企業(yè)，一上來(lái)就辭退了200來(lái)個(gè)中層干部，這些人很多都是老板胡成中的親戚。以小博大的功夫，施耐德這個(gè)外資公司也能玩得轉(zhuǎn)嗎？

施耐德電氣派出的總經(jīng)理朱海，堅(jiān)持9個(gè)月內(nèi)上SAP系統(tǒng)，這對(duì)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是筆天價(jià)投入，很多人都難以接受。而此時(shí)，德力西董事長(zhǎng)胡成中給了他巨大的支持，他的沉默意味著放權(quán)。事后，朱海也感慨地說(shuō)道：“如果所有的資本所有者、以及投資人把企業(yè)利益作為他們的根本利益；如果企業(yè)總經(jīng)理和職業(yè)經(jīng)理人忘掉他自己是誰(shuí)派來(lái)的，只專心把企業(yè)做好，那么，所有的問(wèn)題都會(huì)變得很簡(jiǎn)單”。在這場(chǎng)外界非議的并購(gòu)案中，朱海給外資職業(yè)經(jīng)理做了一個(gè)好榜樣，那就是堅(jiān)持做企業(yè)利益代言人，而胡成中則給所有民營(yíng)企業(yè)家做了榜樣，他用實(shí)際行動(dòng)告訴大家怎樣從一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家變成一個(gè)名副其實(shí)的資本家，支持職業(yè)經(jīng)理人把事業(yè)做好。兩人一唱一和，德力西嫁給了洋人之后獲得了發(fā)展的第二春，也給施耐德之后的并購(gòu)提供了一個(gè)頗具說(shuō)服力的樣板。

2、人才本土化戰(zhàn)略：捅破人才成長(zhǎng)的天花板

1994年葉敦明剛進(jìn)入ABB的時(shí)候，那時(shí)部門經(jīng)理及以上的職位，都還是美國(guó)、德國(guó)、澳大利亞等外籍員工擔(dān)任，唯有銷售部經(jīng)理是大陸人，因?yàn)檫@個(gè)職位必須了解客戶的企業(yè)需求和人際關(guān)系。過(guò)了2年，ABB也開(kāi)始著手人才本土化戰(zhàn)略，從培養(yǎng)二、三級(jí)主管開(kāi)始，逐步把這些后背干部推向了部門負(fù)責(zé)人的崗位，又過(guò)了幾年，技術(shù)所有崗位的人才都是大陸人了。

人才本土化，給ABB在中國(guó)市場(chǎng)的高速擴(kuò)張帶來(lái)了無(wú)盡的利益，這個(gè)世界工程巨人也順勢(shì)成了國(guó)內(nèi)的本土化品牌，在眾多國(guó)家級(jí)大型工程中屢屢中標(biāo)。而今，施耐德也步ABB的后塵，努力推行本土化人才戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄儚腁BB等領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)身上看到了適應(yīng)中國(guó)特殊市場(chǎng)的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌，到中國(guó)就得用中國(guó)人，國(guó)際化企業(yè)的中國(guó)化演義，施耐德也算是其中得道之人。

施耐德電氣（中國(guó)）的4000多名員工中，國(guó)內(nèi)員工比例高達(dá)74%，以朱海為起始的中國(guó)人總裁，展示了施耐德的開(kāi)放式用人制度，為更多優(yōu)秀人才提供了成長(zhǎng)的制度環(huán)境，用好中國(guó)人、辦好中國(guó)事，一個(gè)地道的中國(guó)公司呼之欲出。另外，強(qiáng)勢(shì)品牌與中國(guó)經(jīng)銷商的密切合作，灑下了一張遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)大網(wǎng)，這將為用戶提供最快、最便捷的服務(wù)，以滿足客戶隨時(shí)提出的不同需求。

3、正泰專利侵權(quán)案的訴訟終結(jié)：和氣生財(cái)?shù)闹袊?guó)式和解

2006年7月，正泰集團(tuán)以天津施耐德生產(chǎn)的斷路器產(chǎn)品侵犯其97248479.5號(hào)實(shí)用新型專利權(quán)為由，將其訴至溫州市中級(jí)人民法院，要求天津施耐德立即停止侵權(quán)，賠償損失50萬(wàn)元。此后又將索賠數(shù)額增加至3.35億元。

2009年4月15日，正泰集團(tuán)與施耐德電器集團(tuán)就施耐德電氣低壓（天津）有限公司專利侵權(quán)糾紛案達(dá)成庭內(nèi)和解，天津施奈德向正泰支付補(bǔ)償金1.575億余元。曠日持久的訴訟案畫(huà)上了句號(hào)，此次是由施耐德方面主動(dòng)提出和解，正泰電氣也樂(lè)于接下這個(gè)橄欖枝。他們認(rèn)為雙方達(dá)成全球和解對(duì)以后的競(jìng)爭(zhēng)也更有利，因?yàn)檎┖褪┠偷略趯＠矫娴脑V訟不止這一起，在法國(guó)、德國(guó)等全球很多國(guó)家都有訴訟，還有一些案件正在訴訟過(guò)程中，雙方精力牽扯都很大，影響市場(chǎng)開(kāi)拓，達(dá)成和解主要是從市場(chǎng)的情況考慮。

這場(chǎng)訴訟案的最大贏家是正泰電器，一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)--以鐵證贏得了專利訴訟，開(kāi)創(chuàng)了專利權(quán)國(guó)際糾紛中民營(yíng)企業(yè)勝出的先例，也為正泰電器的技術(shù)能力做了一場(chǎng)漂亮的全球公演。而施耐德電氣也并非輸家，他們從一開(kāi)始的置之不理到后來(lái)的主動(dòng)請(qǐng)和，也證明了他們的應(yīng)變能力，掌握了中國(guó)生財(cái)之道的施耐德電氣，為自己贏得了不少社會(huì)印象分，在中國(guó)節(jié)能減排的海量業(yè)務(wù)中，定會(huì)吃下不少大訂單的。

4、沉默的失算：沒(méi)有搞懂壞事傳千里的中國(guó)式口碑

樹(shù)大招風(fēng)，企業(yè)大了也會(huì)招惹是非，打完了專利官司之后，施耐德電氣在網(wǎng)絡(luò)上又被人指控巨額賄賂。若是你瀏覽新浪博客的話，還會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)署名“施耐德電氣”的博主，也在其博文《施耐德電氣商業(yè)賄賂危害和諧社會(huì)》中提到：請(qǐng)想象一下，近2000人的施耐德銷售團(tuán)隊(duì)，以40多個(gè)城市為基地，慫恿、脅迫另外400多家公司和他們一起，拉開(kāi)了一張無(wú)形的、無(wú)比巨大的賄賂網(wǎng)絡(luò)。在全國(guó)各個(gè)地方和領(lǐng)域，10多年不停地、有計(jì)劃地流竄，散播罪惡。這是一幅多么可怕的場(chǎng)面??！

2010年8月初，《中國(guó)商人》收到一封舉報(bào)信，直指法國(guó)跨國(guó)公司施耐德電氣在中國(guó)拓展市場(chǎng)的十余年中，通過(guò)其銷售渠道以及部分旅游公司和廣告公司大量洗錢，而后用于對(duì)客戶方相應(yīng)負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)人員和采購(gòu)人員進(jìn)行商業(yè)賄賂，累計(jì)賄賂資金總額估計(jì)超過(guò)20億元人民幣。

隨后，《中國(guó)商人》記者多次跟施耐德電氣方面聯(lián)系，被告知正在聯(lián)系其負(fù)責(zé)人安排采訪時(shí)間，并約定最遲將在2010年8月24日有一個(gè)明確的答復(fù)。8月25日，《中國(guó)商人》記者在約定時(shí)間施耐德電氣無(wú)回復(fù)的情況下，再次致電施耐德電氣中國(guó)總部，接線的女士告訴《中國(guó)商人》記者：“領(lǐng)導(dǎo)們都不在，沒(méi)辦法安排采訪事宜。”

施耐德被懷疑商業(yè)行賄的傳聞，也并非空穴來(lái)風(fēng)。他們的“異?！钡陌l(fā)展速度、頻繁的并購(gòu)、超乎想象的工程訂單量，而且，之前的美國(guó)的幾大家國(guó)際醫(yī)藥公司都曾受到美國(guó)司法部的反海外賄賂法調(diào)查，而澳大利亞必和必拓的中國(guó)行賄案業(yè)已板上釘釘。施耐德此番不合時(shí)宜的沉默，難免讓人浮想聯(lián)翩，而道聽(tīng)途說(shuō)的傳聞會(huì)讓企業(yè)形象越描越黑的。壞消息的生命力和影響力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)品牌的正面?zhèn)鞑?，這一點(diǎn)似乎被施耐德給遺忘了。

三、扎根于斯，收獲于斯

1、施耐德電氣的中國(guó)成績(jī)單

中國(guó)是施耐德電氣全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的國(guó)家，平均年增長(zhǎng)率超過(guò)20％，年銷售額從1999年的約10億人民幣達(dá)到2009年的約120億元人民幣。目前在華已經(jīng)擁有4000名員工，4個(gè)分公司，28個(gè)地區(qū)辦事處，15家生產(chǎn)型企業(yè)，4個(gè)物流中心，2個(gè)培訓(xùn)中心和1個(gè)研發(fā)中心，400多家代理商和全國(guó)性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

120億是個(gè)什么概念呢？2010年中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)中的第462名沈陽(yáng)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，其營(yíng)業(yè)收入是120.6億元。施耐德電氣在不到10年的時(shí)間內(nèi)，其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模就相當(dāng)于再造一個(gè)中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)。照此勢(shì)頭，若是再給他們10年，恐怕施耐德中國(guó)公司就可以單獨(dú)躋身于“中國(guó)企業(yè)200強(qiáng)”的豪門俱樂(lè)部，當(dāng)然這需要我們把“中國(guó)人”的中國(guó)企業(yè)的當(dāng)前概念，轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸谥袊?guó)”的中國(guó)企業(yè)。

2、施耐德電氣的中國(guó)戰(zhàn)略藍(lán)圖

20年前，施耐德攜其精巧的殼式斷路器來(lái)到中國(guó)，傳統(tǒng)的保險(xiǎn)絲從此告別了主流市場(chǎng)。此后不斷推出的低壓電器奠定了施耐德電氣的產(chǎn)品領(lǐng)先地位，而當(dāng)中國(guó)節(jié)能減排市場(chǎng)顯山露水之際，施耐德這一次打算換一種姿勢(shì)敲開(kāi)中國(guó)節(jié)能市場(chǎng)的大門，那就是逐漸從產(chǎn)品服務(wù)向解決方案過(guò)渡，從而更好地滿足中國(guó)節(jié)能市場(chǎng)的巨大需求。

“中國(guó)的節(jié)能減排力度已經(jīng)舉世公認(rèn)，”施耐德電氣中國(guó)區(qū)總裁朱海表示，“對(duì)于視節(jié)能增效為己任的施耐德電氣而言，我們有責(zé)任為實(shí)現(xiàn)這一國(guó)家的發(fā)展目標(biāo)提供全力支持。施耐德電氣的創(chuàng)新技術(shù)和集成解決方案將為能源的使用提供可靠和高效地保障。”

一番調(diào)整之后，施耐德除了加大在中國(guó)的投資力度，還在新品研發(fā)方面頻頻發(fā)力。其中國(guó)區(qū)副總裁紀(jì)華德自豪地宣稱：“在全世界，我們的產(chǎn)品已經(jīng)超過(guò)200萬(wàn)個(gè)系列，而中國(guó)市場(chǎng)就超過(guò)了50萬(wàn)個(gè)。應(yīng)該說(shuō)，我們的產(chǎn)品線幾乎是世界上最全的?！?/p>

3、施耐德電氣中國(guó)化再造的三點(diǎn)啟示

走向國(guó)際化的中國(guó)工業(yè)企業(yè)，需要盤點(diǎn)清楚自己的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)清自己在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，需要從企業(yè)單體的搏命式競(jìng)爭(zhēng)，演變到產(chǎn)業(yè)鏈整合的聯(lián)合出擊。從單人單槳，到聯(lián)合艦隊(duì)，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的工業(yè)企業(yè)到了放眼全球、著手產(chǎn)業(yè)整合的轉(zhuǎn)型當(dāng)口。

國(guó)際化市場(chǎng)不是簡(jiǎn)單的市場(chǎng)范圍擴(kuò)大，而是需要國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)在站穩(wěn)國(guó)內(nèi)陣地的基礎(chǔ)上，制定方向明確、執(zhí)行到位的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略。而在走出國(guó)外之前，需要完成產(chǎn)權(quán)或內(nèi)部機(jī)制的改革，從而形成完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。更為重要的是，需要培育一個(gè)能被國(guó)際主流市場(chǎng)認(rèn)同的企業(yè)文化，淡化自己的攻擊性姿態(tài)。

中國(guó)工業(yè)企業(yè)的實(shí)力相比國(guó)際企業(yè)的還有不小的差距，盡量采用與國(guó)外本土企業(yè)合作共贏的發(fā)展模式，從而化解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、法律制約等多重風(fēng)險(xiǎn)，讓自己的國(guó)際化步伐邁的更為堅(jiān)實(shí)有力。

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