有一個企業(yè)引進深度分銷，并按部就班、有理有節(jié)地實行了一年多的時間，無論是渠道經銷商管理、終端店的掌握及拜訪，都取得了不俗的成績。期間，由于企業(yè)的迅猛發(fā)展，該企業(yè)又緊鑼密鼓地兼并了本省原來競爭最激烈的競爭對手，取得了省會城市市場占有率近90%、全省市場占有率近60%的業(yè)績。

　　這樣，該企業(yè)通過深度分銷帶動的一系列的細化管理，以及市場的擴張，取得市場發(fā)展與內部管理的雙豐收。可以說，該企業(yè)在這種情況下，已經奪得了市場的絕對主導地位，同時，終端也好，各級經銷商也罷，都取得了原定的方向下的一些良好的效果。

　　但是，深度分銷的投入也是很大的，該企業(yè)的總經理在此種情況下，一直也在思考以下幾個問題：在何種情況下企業(yè)應該進入改革來實施深度分銷？實施深度分銷后，這支龐大的深度分銷隊伍能不能撤消或削減，深度分銷模式能不能轉換到別的模式？深度分銷在何種條件下可以撤消或者進行其它渠道模式的一些轉換？　　

　　一、深度分銷隊伍能不能撤消或轉換？

　　很多企業(yè)實施深度分銷后，雖然取得了一些成績，但是另一方面，又似乎都被卷進了“投入產出不高，入不敷出”的漩渦。由于終端店要實施全面拜訪，終端服務隊伍龐大，終端銷售政策投入也越來越大，而由該支隊伍獲得的銷售量提升并不大，主要訂單還是由二批商自己取得。很多企業(yè)這支隊伍最終主要做的還是信息的收集工作。讓我們來看看一些企業(yè)的深度分銷隊伍的工作職責及考核關鍵指標：

　　

　　由于行業(yè)原因，每個終端的每天進貨量都比較平均而且頻率穩(wěn)定，所以，雖有終端業(yè)務員的訂單獲取項，實際上這項內容并沒開展，形同虛設。配送商與終端可形成非常穩(wěn)固的進貨流程：每一天或兩天一次，每次進貨量基本相同，根本不需要終端業(yè)務員拿訂單。而由于實質性工作內容的一些改變，終端業(yè)務員的工作內容也變得“虛”了起來，好幾項根本沒有量化指標來考核。這樣，這支隊伍基本上變成了信息收集隊伍。

　　這是很多實施深度分銷的企業(yè)的“通病”--如果沒有再一支的督導隊伍來監(jiān)督終端業(yè)務員的工作，他們的工作內容一定會打折扣！

　　這就引發(fā)我們更多的思考：

　　其實，深度分銷只是一種渠道模式，或者是將管理學最好、最合理地切入到渠道中的一種渠道模式，與其說深度分銷是一種渠道模式，還不如將其看作是一種細化的管理思想更好。所以，深度分銷隊伍在達到將渠道整肅、扁平、管理到位等目的后，渠道和渠道都向良性發(fā)展，這個時候，深度分銷隊伍是可以考慮削減甚至是撤消的。　　

　　轉換或撤消部分終端業(yè)務員隊伍的底線何在？該企業(yè)想到了開始就運用的ABC終端分類法則：

　　如果要縮減，從這張圖上看來，只要將80%的A類終端繼續(xù)服務好，那就不會影響大局。通過這種法則所取得的終端店的分類，該企業(yè)將BC類終端全部剝離深度分銷的拜訪隊伍，交回到銷售發(fā)展部，由督導來負責每個月拜訪一至兩次，同時將其資料完全交給區(qū)域的經銷商，由其來進行具體的業(yè)務。而A類終端則繼續(xù)由深度分銷隊伍服務。　

　　二、深度分銷模式能不能轉換到別的渠道模式？

　　不管市場局勢如何變化，渠道如何變革，很多企業(yè)只是將區(qū)域化管理轉換成分渠道管理，或者反過來，但是很少實施深度分銷模式的企業(yè)將深度分銷轉到別的模式，如轉到批發(fā)、或者直銷等等。天津可口可樂飲料有限公司從原來的101渠道系統(tǒng)（協(xié)銷系統(tǒng)）轉到直銷模式，這是一個將一種渠道模式轉到其它模式的最好例子，很值得國內一些企業(yè)的借鑒。

　　當我們還不知道應該存在哪些渠道模式的時候，要轉是很難的。所以，如果我們能夠研究出存在哪些別的渠道模式，并且知道各個渠道模式的適用范圍及條件，是可以轉到別的渠道模式上來的。

　　深度分銷的創(chuàng)始者和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司現(xiàn)在自稱為“深度營銷團隊”，在這里再次表明深度分銷其實主要是一種營銷管理思想—我們能看到有深度分銷渠道模式、深度分銷拜訪隊伍、深度營銷團隊這么多叫法，深度分銷不是一種思想是什么？

　　要將深度分銷轉換到別的模式，不如我們先來研究現(xiàn)在的主要的渠道模式有哪幾種：

　　可以看出，這幾種模式都是現(xiàn)行的主要的幾種渠道模式，一些企業(yè)還作了專門的研究和發(fā)掘。而這幾種模式是按照企業(yè)對渠道的管理深度來分的。

　　要轉換的話，如果要加強深度管理，那就可完全實施直銷模式，將銷售與配送分開，企業(yè)完全拿訂單，客戶只送貨，或者企業(yè)承包一個運輸公司來送貨，這就是天津可口可樂公司在天津市區(qū)的情形；或者是進行分銷協(xié)作，如同可口可樂的101模式以及百事可樂的WAT模式。當然，如果不是在市區(qū)是在一些作過深度分銷隊伍開發(fā)的邊遠郊區(qū)或者二三線城市，是可以在深度分銷開發(fā)的過程中，逐步將營銷管理交給經過培訓的一些經銷商的，這又可跳過分銷協(xié)作，做傳統(tǒng)批發(fā)！　  

　　三、深度分銷在轉換時要考慮哪些外部條件？

　　知道可以轉了，也知道可以轉為哪些其它的渠道模式了，那么，在什么情況下可以轉呢？這就要考慮到企業(yè)的實際情況了。即使有了思路，還得“看菜下飯”，針對實際情況解決實際問題。

　　我們很容易對市場進行主觀判斷，但在如此大的變革項目上，最好還是尊重事實，并且將事實因素進行量化，通過科學的方式來確定轉換的條件是否成熟。

　　我們認為，覆蓋率、占有率、投入費用及效果、終端及各級經銷商情況、反應能力、抗競爭能力等都是評判企業(yè)是否可將深度分銷轉換為其它渠道模式的一些重要指標。我們并且可以在收集到大量的數(shù)據(jù)和事實的情況下，對以下指標進行評分。為全面起見，也可對對手的這此因素進行評估，這樣，轉換就更心里有底了：

　　

　　如果總體的結果令人滿意的話，并且預測三年之內不會出現(xiàn)大的變化的話，你就不會再在這個問題上絞盡腦汁，而是絕對的胸有成竹了！　　

　　四、深度分銷轉換時對內部環(huán)境有何要求？

　　上面還是一些市場原因，但是，只是一些外部市場因素。其實，還有非常重要的一方面就是企業(yè)內部管理方面。和君創(chuàng)業(yè)又稱“深度營銷團隊”，不能不說明內部團隊的重要性。下面這張圖包含了深度分銷轉換對內部管理及人員方面有哪些要求：　　　

　　五、深度分銷模式如何進行有步驟的轉換？

　　那么，在所有的因素都考慮好，并且對撤消人員和轉換模式有相當?shù)陌盐罩?，該如何具體實施呢？可口可樂公司在天津，已經做出了表率。但從其推進過程來看，這也不是一蹴而就的而是系統(tǒng)性運作的結果。綜合起來，他們將人員的撤消和渠道模式的轉換分成了以下幾個步驟：

　　1、終端詳細再摸底并分類：由于要做直銷，每個終端都是可口可樂公司的客戶，所以，終端的最詳細了解必不可少。

　　2、扶持并培養(yǎng)送貨商?？煽诳蓸饭疽耆釛墏鹘y(tǒng)批發(fā)商的傳統(tǒng)流通方式，早就將一些小的區(qū)域配送商納入了培養(yǎng)計劃，這時正當其時來使用。

　　3、砍掉所有大批發(fā)，或者將其調配到周邊的郊區(qū)縣區(qū)域開拓市場；應該說這是可口可樂公司長期的系統(tǒng)性運作的結果。如果從全國性的市場總體來看，可口可樂公司花在傳統(tǒng)批發(fā)上的精力是越來越少了。北京可口可樂公司雖然還有大批產品在傳統(tǒng)渠道上流通，銷售額也達幾億，但人員僅兩三人而已！

　　4、招聘、培訓直銷業(yè)務員。直銷業(yè)務員與終端業(yè)務員的區(qū)別主要是直銷業(yè)務員有自己的銷量指標，以銷量作為主要考核指標，而終端業(yè)務員則主要是服務協(xié)助銷售。將這一點重點考慮進來，原來的終端業(yè)務員就可轉型為直銷業(yè)務員。

　　5、業(yè)務連線。直銷業(yè)務員與終端的連接以及與配送隊伍的鏈接。　　

　　總之，深度分銷在快速消費品行業(yè)是一個非常熱門的話題，但是也是一個最讓人蒙混不清的話題，出了很多讓人莫衷一是的版本。希望這個“深度分銷之后”的話題也是一個能讓大家感興趣的話題，在此筆者拋磚引玉，引發(fā)大家的討論和思考。說不定，貴企業(yè)也正在作這方面的思考呢！

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