看來渠道沖突似乎已經成了企業(yè)渠道上的一個頑疾，解決渠道沖突問題是企業(yè)面臨的最大的一個問題。而企業(yè)雖然想盡一切辦法，在合同里嚴格約束，在銷售區(qū)域上嚴格區(qū)分，在銷售過程中嚴格控制，在問題發(fā)生時對經銷商作嚴重處理，而所有這些，似乎有時管點用，但終究仍是沒有解決根本問題，渠道沖突問題似乎總是“野火燒不盡，春風吹又生”，渠道沖突總是此起彼伏，讓企業(yè)應接不暇，窮于應付。最終，好像企業(yè)確實對這個渠道上最嚴重的問題束手無策，企業(yè)就在不斷的解決渠道沖突的過程中艱難地探索，希望找到一條決勝的好辦法。

　　難道渠道沖突問題真的是那么難解決嗎？

　　其實，我們仔細一看，企業(yè)的渠道沖突基本上都來自于這些方面：政策制定不平衡、促銷執(zhí)行不到位、返利時間或返利物不恰當、渠道費用不合理、沒有嚴密的物流控制、新舊產品的渠道策略失當、強勢終端溝通乏力、貨款管理不完備等等。而這些卻都完全與企業(yè)制定的策略有關?？磥恚髽I(yè)自身的弊端引發(fā)的渠道沖突，卻在渠道上去找問題，找解決辦法，真的是南轅北轍！難怪渠道沖突問題似永無解決之日！

　　說渠道沖突不只是渠道問題，而是企業(yè)營銷戰(zhàn)略及執(zhí)行問題一點都不為過！說得重一點，渠道沖突問題是企業(yè)病，而不是渠道??！

　　一、戰(zhàn)略上的缺失：

　　渠道沖突問題的產生主要是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時宜性。

　　首先，企業(yè)在戰(zhàn)略上經常將渠道當作唯一的將產品銷售成功的因素，而將企業(yè)應有的責任往往忽略，也就是說，企業(yè)的產品一推出，企業(yè)在心里面就在默默祈禱：“希望產品能通過渠道一炮打響，希望渠道成員能夠很快接受產品，并且以最快的速度分銷出去，希望渠道成員能夠在沒有追加投入的情況下能完成銷量，能收回貨款......所以，只要企業(yè)將產品生產出來，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成員承載了太多的責任，這種責任與現(xiàn)實情況是不可調和的。

　　我們只要上市場走走，在經銷商處經常就可看到這樣的企業(yè)新產品上市方案：“本公司新產品XX將于XX月XX日隆重上市，為圖產品上市取得良好效果，特進行渠道促銷活動，一級批發(fā)商進XX箱贈XX，二級批發(fā)商進XX箱贈XX，日期：XX日—XX日......”企業(yè)最重要的產品上市活動—產品銷售最重要的前期工作基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內大量進貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就提也不用提了！這樣的銷售戰(zhàn)略，渠道上能不出現(xiàn)問題嗎？

　　其次，企業(yè)在戰(zhàn)略上將渠道當作外部資源被企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略時所忽略或輕視，造成渠道成員與企業(yè)的利益點不一致，從而產生企業(yè)與渠道成員間的不可調和。也就是說，企業(yè)經常會將渠道各級成員當作“工具”，而不是合作伙伴、事業(yè)拍檔，這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標并不合拍，戰(zhàn)略目標和根本利益的不一致當然會產生個體之間的沖突。不可否認，渠道沖突問題發(fā)生最嚴重的企業(yè)的就是那些在一個區(qū)域找到一個經銷商后就放手不管的企業(yè)，他們基本上是能發(fā)出貨能收到錢就什么都不管的企業(yè)，僅將經銷商當作賣貨工具，最終卻都吃到了渠道沖突的苦頭！

　　再者，企業(yè)在戰(zhàn)略上還將原來一些老的渠道模式繼續(xù)應用，這些渠道模式明顯不能適應現(xiàn)實銷售的要求，從而產生渠道沖突。我們并不排斥傳統(tǒng)大流通大批發(fā)大占有的銷售方式而一味的鼓吹直銷如何如何好，深度分銷如何如何好，但傳統(tǒng)的模式確實在社會化大分工、精細化管理的情況下，必須進行有效的調整，如進行管理的加強、人員的培訓、區(qū)域的合理性調整，否則是必須要重建渠道或重新培植渠道成員的。

　　我們會經常發(fā)現(xiàn)中國現(xiàn)在企業(yè)能利用一個機會而將企業(yè)壯大的例子，但我們很少能發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)能真正將渠道當作自己企業(yè)的一部分，來共同完善一個企業(yè)的營銷整體戰(zhàn)略的。以前很多企業(yè)流行在產品已研制出來可以銷售的時候去招商，這就明顯是將經銷商當作外部而不是企業(yè)一體的表現(xiàn)，所以，招商形式越來越走下坡路也就不足為奇了?？梢哉f，現(xiàn)在許多企業(yè)還沒將渠道提高到戰(zhàn)略的重要性上來，只是覺得產品銷售需要渠道，而并不覺得渠道與企業(yè)、產品等本身就是密不可分的，如果在制定營銷戰(zhàn)略時，只在最后想到這些產品在推向市場時要利用到渠道，這就已經錯了。

　　二、策略上的偏差：

　　其一，企業(yè)在制定銷售策略時，產品、價格、渠道、促銷、消費者各項因素往往是孤立的或者有些因素根本就沒有考慮到。系統(tǒng)性不強造成渠道策略是背離企業(yè)應該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實際執(zhí)行過程中，因而被迫進行主觀的調整，調整過程會與整體市場不協(xié)調，因而產生渠道沖突。最常見的例子就是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者，消費者結果對產品還是不買帳，渠道成員沒有辦法，從而使得渠道政策最終變異成為渠道成員砸價、竄貨的有利條件，將市場砸得一塌糊涂。

　　其二，由于很大程度上，企業(yè)制定銷售策略時重心會落在企業(yè)銷售量的完成上，基本上忽略了渠道成員應該如何完成的步驟及具體行為，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務經常被企業(yè)忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。這種只問結果不問過程的策略是非常好制定的，但如果不對過程進行約束，渠道成員就會對策略有不同的理解，從而產生不同的行為方式。我們會經?？吹狡髽I(yè)的銷售策略書中很多時候只是提到能達到多少目標銷量，以及需要多少費用等，將渠道成員需要承擔的責任與義務只字不提，或者最多只是說，如果違規(guī)，將遭到嚴格處罰等這種事先警告形式，這些都明顯不是一種負責任的管理行為。

　　其三，有的時候，企業(yè)選取渠道成員時以流通能力、資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其它考核因素如信譽、價值觀、經營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不一、素質參差不齊，從而為渠道沖突埋下隱患。這是企業(yè)選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的一個問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，將就選取一個并不滿意的經銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。

　　現(xiàn)在有些企業(yè)已經達到幾天一個銷售策略、一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售政策的程度。競爭對手有什么動靜即刻進行反攻，也不管這個政策會帶來什么不良的后果。而這些未經仔細考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展，將產生很大的渠道問題，這些渠道問題也就是渠道沖突的導火索。很多企業(yè)都在鼓吹其制定的銷售策略如何合理和有效，其實從這里可以看出，多次的讓渠道吃西藥，雖能立馬止痛，但最終會將渠道治垮的！

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