企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開，業(yè)務(wù)管理和人力資源管理都不能不例外。無論如何，員工是價(jià)值創(chuàng)造的承擔(dān)者、增值者和管理者。只有創(chuàng)建一種系統(tǒng)和文化，使其發(fā)揮每個(gè)人的積極性，激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)造力，整個(gè)企業(yè)才會(huì)有動(dòng)力和活力，企業(yè)價(jià)值才能真正實(shí)現(xiàn)。要驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)造價(jià)值，就要運(yùn)用企業(yè)系統(tǒng)思維、全人思維、全聯(lián)接思維，既要用系統(tǒng)影響人，又要釋放人本身的潛在價(jià)值，還要CEO有效履行聯(lián)結(jié)者職能。
 
企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力來自哪里？
    企業(yè)價(jià)值源于企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中兩個(gè)方面的活動(dòng)，即在資本市場(chǎng)籌集資本和在生產(chǎn)要素市場(chǎng)運(yùn)用資本。通常，評(píng)估企業(yè)價(jià)值需要既考慮獲利能力——凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負(fù)債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實(shí)到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。從動(dòng)態(tài)過程看，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造要?dú)v經(jīng)財(cái)務(wù)、客戶、流程和員工等平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)鏈的四個(gè)維度；從靜態(tài)層次看，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造要落實(shí)到組織、流程和人力資源等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的三個(gè)層面。
    企業(yè)價(jià)值是股東價(jià)值及其驅(qū)動(dòng)因素——客戶、流程和員工的績(jī)效表現(xiàn)。在企業(yè)層面，為了衡量戰(zhàn)略和執(zhí)行的有效性，羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓提出的平衡計(jì)分卡（BSC）理論。平衡計(jì)分卡通過一系列具有因果關(guān)系鏈接的戰(zhàn)略目標(biāo)，描述了組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的方式和過程，提供了一個(gè)綜合的、有邏輯的描述、執(zhí)行戰(zhàn)略的框架。這個(gè)因果關(guān)系鏈從公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后連到客戶忠誠(chéng)度目標(biāo)和公司的價(jià)值定位，在接下來是與關(guān)鍵流程相關(guān)的目標(biāo)，最后是成功實(shí)施戰(zhàn)略所需要的職位、系統(tǒng)和氛圍。
①財(cái)務(wù)角度
    通過收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)力提供來滿足股東（利益相關(guān)者）的期望：組織的最終目標(biāo)就是為股東（私營(yíng)機(jī)構(gòu)）和利益相關(guān)者（公共部門）創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。它描述了有形的輸出結(jié)果，如投資回報(bào)率、簡(jiǎn)介增加值、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、單位客戶收入、單位制造成本等。
②客戶角度
    通過提供滿意的客戶體驗(yàn)來提高公司的客戶份額：組織的價(jià)值來源于滿足客戶的價(jià)值定位，比如低成本、客戶解決方案、產(chǎn)品領(lǐng)先或系統(tǒng)平臺(tái)等。價(jià)值定位是戰(zhàn)略的核心。它從客戶的視角描述了自己如何與其他公司不同，也為戰(zhàn)略的其余部分定義了相關(guān)的環(huán)境。例如，運(yùn)營(yíng)卓越的價(jià)值定位要求在流程和人力資本方面做得十分優(yōu)秀，而客戶親近的價(jià)值定位則截然不同。它包括客戶結(jié)果性衡量指標(biāo)，如滿意度、保留率、增長(zhǎng)率、客戶份額等，同時(shí)也包括對(duì)目標(biāo)客戶細(xì)分的價(jià)值定位進(jìn)行衡量的指標(biāo)。
③內(nèi)部流程角度
    實(shí)施戰(zhàn)略性流程，創(chuàng)造差異化優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部流程創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)滿足客戶的價(jià)值，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)角度的生產(chǎn)力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大的貢獻(xiàn)。例如產(chǎn)品上市周期、領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間、與客戶交流的時(shí)間、交叉銷售率等。
④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度
    發(fā)展員工能力，支持價(jià)值創(chuàng)造流程：無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本和組織資本）驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵流程的績(jī)效提高，并為客戶和股東帶來價(jià)值。例如專業(yè)能力達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵員工保留率、員工滿意度等。
簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)角度和客戶角度描述了組織希望得到的結(jié)果目標(biāo)；內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度描述的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)表明組織如何實(shí)施戰(zhàn)略。它系統(tǒng)、全面地描述了組織如何選擇和創(chuàng)造價(jià)值，直觀、形象地闡明了股東、客戶、流程和員工等各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系，真實(shí)、動(dòng)態(tài)地反映了戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說，它既要包括戰(zhàn)略的目標(biāo)和結(jié)果（財(cái)務(wù)層面），又要包括戰(zhàn)略本身，即聯(lián)系目標(biāo)客戶和價(jià)值定位（客戶層面），還需要包括界定如何實(shí)施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價(jià)值（內(nèi)部流程層面），以及明確實(shí)施戰(zhàn)略和流程所需的能力：無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）。
    從企業(yè)系統(tǒng)的大格局來看，主要有三種力量驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。其一，業(yè)務(wù)定位方面，客戶等外部利益相關(guān)者的拉動(dòng)力。彼得? 德魯克（1954）第一次從整體上認(rèn)識(shí)企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)是通過營(yíng)銷和創(chuàng)新兩項(xiàng)職能來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造顧客的目的。創(chuàng)造和滿足客戶需求是組織存在的唯一目的和理由。外部市場(chǎng)和客戶像大海一樣令人充滿向往，海納百川，成為牽引組織不斷前進(jìn)的拉動(dòng)力。其二，商業(yè)模式和管理體系方面，組織、流程和其他人員的推動(dòng)力。正如第6章所述，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基礎(chǔ)架構(gòu)分為組織、流程和職位三個(gè)層面，也分別是企業(yè)的“骨骼、肌肉和細(xì)胞”。組織和流程是職位的平臺(tái)基礎(chǔ)和前提條件。商業(yè)模式和管理體系平臺(tái)像奔騰的河流一樣，帶動(dòng)一個(gè)個(gè)水滴，浩浩蕩蕩，奔向大海。其三，微觀職位方面，任職人的自驅(qū)力。畢竟，員工是客戶服務(wù)的提供者，是組織的細(xì)胞和績(jī)效動(dòng)力的源泉。每一位員工像一個(gè)個(gè)充滿活力和激情的水滴一樣，心系大海，自我驅(qū)動(dòng)，奮進(jìn)不息，將自身融入滾滾洪流之中。
 
    以華為為例，這三種力量體現(xiàn)在華為的核心價(jià)值觀上。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。”“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以?shī)^斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。華為的成功是核心價(jià)值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。
 
    因此，企業(yè)層面的價(jià)值創(chuàng)造，需要從外部客戶的拉動(dòng)力、內(nèi)部平臺(tái)的推動(dòng)力和任職員工的自驅(qū)力三方面尋求動(dòng)力。同時(shí)，全面的績(jī)效觀認(rèn)為，有效的績(jī)效管理需要從組織、流程和職位三個(gè)層次，分別制定目標(biāo)、設(shè)計(jì)體系和管理要素，三者相互聯(lián)系、相互影響。在完善組織、流程等層面的績(jī)效變量因素之后，我們應(yīng)該將管理重心落實(shí)到員工層次，從人的角度尋求發(fā)展動(dòng)力。員工層次的績(jī)效變量因素除了產(chǎn)出目標(biāo)、投入支持和評(píng)估、激勵(lì)、反饋等組織環(huán)境因素以外，主要是任職人本身的因素。
 
員工價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力來自哪里？
    要提高員工的敬業(yè)度，使員工自我驅(qū)動(dòng)，就要先認(rèn)識(shí)人的本質(zhì)。西方有句諺語：認(rèn)識(shí)你自己。“我是誰？我要成為誰？我如何去實(shí)現(xiàn)？”的確是一個(gè)重要的人生哲學(xué)命題。按照史蒂芬·柯維全人思維的觀點(diǎn)，人的本質(zhì)是四維的統(tǒng)一體，具有四個(gè)層面的要素——頭腦、身體、心靈和靈魂，如圖12-1所。生命不息，運(yùn)動(dòng)不止。能量為系統(tǒng)或生命運(yùn)動(dòng)提供動(dòng)力。對(duì)于一臺(tái)電腦來說，插上電源、供上電就可以啟動(dòng)了。而對(duì)于人類來說，要想在最佳狀態(tài)下運(yùn)行，必須同時(shí)開啟多個(gè)能量源——智力能量、身體能量、情感能量以及精神能量。也就是說，與生俱來，人有四項(xiàng)需求——學(xué)習(xí)、生活、交往和留下遺產(chǎn)；與此同時(shí)，在滿足需求的過程中，我們持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，從而不斷提高四項(xiàng)才能——智商、體商、情商和靈商。
    因此，員工層面的價(jià)值創(chuàng)造，需要協(xié)同驅(qū)動(dòng)四種能量：智力能量、身體能量、情感能量以及精神能量。人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。一名員工要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，必須盡心竭力，超過預(yù)期地對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)投入思想、行動(dòng)、情感和精神。換言之，一名敬業(yè)的員工明白如何幫助公司取得成功，他會(huì)與公司及團(tuán)隊(duì)有機(jī)結(jié)合，并且愿意將能力、意愿和精神付諸行動(dòng)，以提升自己和公司的價(jià)值和績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)員工成功和公司成功。
    基于此，員工價(jià)值就是員工成功及其驅(qū)動(dòng)因素——員工心態(tài)和文化、勝任能力、員工行為的績(jī)效表現(xiàn)。在員工要素層面，為了衡量驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的員工要素的有效性，馬克?A.休斯理德（Mark A. Huselid）等人創(chuàng)建了員工計(jì)分卡。員工計(jì)分卡包括員工成功、員工行為、勝任能力以及心態(tài)和文化四項(xiàng)要素。
①員工成功
    員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)？不同于以下三類指標(biāo)在各個(gè)部門大同小異，員工成功類指標(biāo)一般因部門而異，例如，研發(fā)部門常見的績(jī)效衡量指標(biāo)：新產(chǎn)品占收入的比例、新機(jī)會(huì)的數(shù)量、設(shè)計(jì)與開發(fā)周期等；制造部門常見的績(jī)效衡量指標(biāo)：質(zhì)量指數(shù)、訂單完成率、標(biāo)準(zhǔn)成本完成率、工作中斷等；營(yíng)銷與銷售部門常見的績(jī)效衡量指標(biāo)：市場(chǎng)份額、新客戶的比例、老客戶的保留率、客戶滿意度等。
②員工行為
    領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工是否一貫采取能夠?qū)е聦?shí)現(xiàn)我們戰(zhàn)略目標(biāo)的行為方式？例如，常見的績(jī)效衡量指標(biāo)：   領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、知識(shí)分享指數(shù)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效指數(shù)、“A”績(jī)效員工保持率和“C”績(jī)效員工淘汰率等。
③員工勝任能力
    員工，特別是關(guān)鍵或者“A”職位上的員工，是否具備執(zhí)行我們戰(zhàn)略所需的技能？例如，常見的績(jī)效衡量指標(biāo)：“A”績(jī)效員工的總體比例、具有“A”潛質(zhì)的“B”績(jī)效員工的比例、技能評(píng)估等級(jí)等。
④員工心態(tài)和文化
    員工是否理解我們的戰(zhàn)略并且信奉之？我們是否擁有支持戰(zhàn)略執(zhí)行所必需的文化？例如，常見的績(jī)效衡量指標(biāo)：了解企業(yè)戰(zhàn)略的員工的比例、對(duì)戰(zhàn)略作出承諾的員工的比例、認(rèn)為文化能支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的員工的比例等。
    就關(guān)系而言，員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值是因果關(guān)系；二者分別以“員工成功”和“財(cái)務(wù)成功”為價(jià)值結(jié)果，又以“員工成功”作為從宏觀——企業(yè)價(jià)值到微觀——員工價(jià)值的銜接點(diǎn)。一方面，在企業(yè)層面，員工成功與財(cái)務(wù)成功相連接。正如平衡計(jì)分卡四要素——財(cái)務(wù)成功、客戶成功、流程成功和員工成功——所描述的，財(cái)務(wù)成功的源頭是員工成功。企業(yè)的主要目標(biāo)是財(cái)務(wù)成功——股東價(jià)值最大化，但利潤(rùn)產(chǎn)生于員工行為。另一方面，在員工層面，員工成功與全人思維的四項(xiàng)因素相連接。作為員工價(jià)值的結(jié)果，員工成功與其驅(qū)動(dòng)因素之間的邏輯關(guān)系是：?jiǎn)T工成功是員工行為的產(chǎn)出；進(jìn)而，員工行為又是能力的結(jié)果；最后，能力、行為和績(jī)效成果是員工情感（意愿）和精神（價(jià)值觀）共同發(fā)揮作用的結(jié)果。換言之，員工心態(tài)和文化（情感和精神）使員工具備勝任能力；勝任能力使員工有適當(dāng)?shù)男袨?；適當(dāng)?shù)男袨閹韱T工隊(duì)伍的成功。
    合抱之木生于毫末，九層之臺(tái)起于累土。形象地理解，企業(yè)是四級(jí)火箭，員工位于末端,上面三級(jí)分別是流程、客戶和財(cái)務(wù)；而員工自身又分為四級(jí)，員工文化（價(jià)值觀）位于末端，上面分別是勝任能力、員工行為和員工績(jī)效。企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)分為組織、流程和職位（人力資源）等三個(gè)管理要素；其中，“職位”是“組織”和“流程”的基本單位。進(jìn)一步，如同作為物質(zhì)基本單位的分子可以再細(xì)分一樣，作為組織“分子”的任職人又可以細(xì)分頭腦頭腦、身體、心靈和靈魂。一言以蔽之，企業(yè)價(jià)值以員工價(jià)值為根基，而員工價(jià)值又以精神價(jià)值為內(nèi)核。
    簡(jiǎn)而言之，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造來源于業(yè)務(wù)定位——選擇價(jià)值、商業(yè)模式——提供價(jià)值和管理體系——協(xié)同價(jià)值三大驅(qū)動(dòng)力。或者說，我們需要從外部客戶的拉動(dòng)力、內(nèi)部平臺(tái)的推動(dòng)力和任職員工的自驅(qū)力三方面尋求企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力。歸根結(jié)底，員工是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的原動(dòng)力，客戶是價(jià)值創(chuàng)造的目的地。要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，我們就要依靠員工的力量，更加有效地發(fā)動(dòng)群眾，調(diào)動(dòng)大家的積極性和主人翁意識(shí)，讓人們更有效地幫助公司成功。
 
如何驅(qū)動(dòng)員工價(jià)值創(chuàng)造？
以下以華為為例，分別從企業(yè)、員工和CEO三層面，簡(jiǎn)要闡述提高員工敬業(yè)度和提升員工價(jià)值的具體策略。
 
1.企業(yè)層面：要由外而內(nèi)，為員工創(chuàng)造好的工作環(huán)境
    非洲諺語告訴我們：要有一整村的人，才能養(yǎng)大一個(gè)小孩兒。一棵樹，從種子發(fā)芽，直至長(zhǎng)成參天大樹，需要人們提供優(yōu)質(zhì)的土壤、養(yǎng)分、水分、空氣和陽(yáng)光，以及適宜的生態(tài)系統(tǒng)。我們應(yīng)當(dāng)從企業(yè)系統(tǒng)的宏觀思維和廣闊視野上去支持人才創(chuàng)造價(jià)值。其一，業(yè)務(wù)定位方面，要幫助員工認(rèn)清客戶期望，界定外部成果，明確產(chǎn)出目標(biāo)和工作意義，以提供拉動(dòng)力。其二，商業(yè)模式和管理體系方面，要構(gòu)建和完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系平臺(tái)，包括完善評(píng)估、激勵(lì)和反饋機(jī)制，提供優(yōu)美的工作場(chǎng)所、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)遇與舒適的工作環(huán)境，以及夯實(shí)和優(yōu)化組織、流程、人員、資源、政策、文化等投入支持，以提升推動(dòng)力。其三，領(lǐng)導(dǎo)者方面，要提高員工的敬業(yè)度，使員工自我驅(qū)動(dòng)，就要從四個(gè)層面了解人的需求、激勵(lì)人的能量、發(fā)展人的才能。只有視員工為全人，即從四方面尊重和善待員工——比如頭腦上，能夠發(fā)揮自主性和創(chuàng)造性地去工作；身體上，獲得公平和有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬；心靈上，受到了友善、寬容和愛的對(duì)待；靈魂上，有動(dòng)力貢獻(xiàn)價(jià)值而發(fā)現(xiàn)人生的意義——員工才能真正融入組織，才能以主人翁意識(shí)將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、將個(gè)人利益與組織利益融為一體，最終幫助組織實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效目標(biāo)。
 
    華為的績(jī)效責(zé)任是，倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。高層干部薪水相對(duì)要高，每年分紅也要多一些，財(cái)富對(duì)他們來說僅具有符號(hào)意義。他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)機(jī)——事業(yè)心、使命感和責(zé)任意識(shí)。其二，“中層要有危機(jī)感”。作為主管，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，將被調(diào)職或降職；但經(jīng)過一段時(shí)間改過自新，考察合格了，也可能重新得到提拔。其三，“基層要有饑餓感”。對(duì)獎(jiǎng)金、股票、晉級(jí)和成功等等的渴望，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神。
    華為的激勵(lì)原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果。創(chuàng)立初期，華為就設(shè)計(jì)了“銀手銬”激勵(lì)制度：工者有其股；一種可以長(zhǎng)期持有的虛擬期權(quán)；一種只有奮斗者才可以做股東的非上市股票。早在1997年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊?，F(xiàn)在股票成為員工最看重的資產(chǎn)，每年的分紅都超過了工資和獎(jiǎng)金。另一方面，華為恪守“以?shī)^斗者為本”，不讓資本束縛了公司發(fā)展。華為股權(quán)是高度分散的，又是高度封閉的，只有持續(xù)為公司做出貢獻(xiàn)的人才可以擁有股票，擁有通過勞動(dòng)獲得的分紅權(quán)；反之，任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權(quán)，華為不允許純粹的“食利者階層”凌駕于奮斗者之上。而且，華為一直不上市，因?yàn)樵谌握强磥?，公司上市之日，就是企業(yè)奮斗精神委頓之時(shí)，一個(gè)沒有饑餓感的團(tuán)隊(duì)對(duì)華為是災(zāi)難性的，戴金的翅膀是飛不起來的。
 
2.員工層面：要由內(nèi)而外，持續(xù)提升自身價(jià)值
    眾所周知，只有調(diào)動(dòng)起所有員工的所有能量，才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的宏偉目標(biāo)，正所謂“眾志成城”。其一，要在自身職位上釋放潛能，發(fā)出最大的光和熱，以貢獻(xiàn)自身的正能量。作為一名敬業(yè)的員工，最重要的是讓人的內(nèi)核——靈魂成為價(jià)值指南針和動(dòng)力之源，然后由內(nèi)而外，驅(qū)動(dòng)心靈-情感、頭腦-思想和身體-行動(dòng)一起發(fā)力、互相加強(qiáng)，做到“愿做、會(huì)做、真做”，直至“做成”，最終成就卓越的個(gè)體，這就是卓越團(tuán)隊(duì)和卓越組織的基礎(chǔ)。其二，要將自己“嵌入”企業(yè)系統(tǒng)，在組織職位和流程節(jié)點(diǎn)上積極主動(dòng)，努力做好承上啟下、前后銜接工作。融入其中，既得以借助外因、“取勢(shì)”而行，又可以加磚添瓦、貢獻(xiàn)“火力”，從而為內(nèi)部和外部客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。
 
    什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小的活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。這就是華為人關(guān)于員工勞動(dòng)與創(chuàng)造價(jià)值的觀點(diǎn)。
 
3.CEO層面：要聯(lián)接天下、企業(yè)和員工，將定位上升為使命
    CEO 是有他們自己的特定工作的。CEO是唯一對(duì)企業(yè)價(jià)值承擔(dān)全責(zé)的人，其核心職能是基于價(jià)值而管理全局，以通過系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)造出“整體大于部分之和”的績(jī)效，而不只是對(duì)管理者、業(yè)務(wù)、資源或者產(chǎn)出等局部要素進(jìn)行管理。為此，CEO要承擔(dān)一種無可替代的重要角色——聯(lián)通全局的聯(lián)接者。所謂“聯(lián)通全局”，即聯(lián)接外部和內(nèi)部，貫通現(xiàn)在和未來，協(xié)同無形和有形，以使企業(yè)的所作所為符合外部?jī)r(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，就是領(lǐng)導(dǎo)力的三大核心能力——創(chuàng)造價(jià)值、執(zhí)行戰(zhàn)略和開發(fā)人力資本。
    其一，以空間維度論，聯(lián)接外部和內(nèi)部。聯(lián)接外部和內(nèi)部，就是由外而內(nèi)，從客戶端開始，將客戶、股東或者社區(qū)的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工和組織的行為，以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。其本質(zhì)是打造一個(gè)卓越的企業(yè)系統(tǒng)，以創(chuàng)造價(jià)值。彼得? 德魯克認(rèn)為：“內(nèi)部指的是‘組織’，外部則包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生成本，而結(jié)果則只產(chǎn)生于組織的外部。”這意味著CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。CEO首先要知道外部的成果在哪里，然后將這個(gè)信息傳遞回企業(yè)內(nèi)部，思考怎樣去做取舍、配稱資源，怎樣去激勵(lì)、培訓(xùn)和評(píng)估員工，怎樣把握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。到目前為止，只有少數(shù)CEO這樣做了。通常，CEO在構(gòu)建和運(yùn)行企業(yè)系統(tǒng)時(shí)，以價(jià)值成果為導(dǎo)向，關(guān)注客戶和價(jià)值鏈，以創(chuàng)新的方法創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，需要強(qiáng)化三大驅(qū)動(dòng)力：業(yè)務(wù)定位——選擇價(jià)值、商業(yè)模式——提供價(jià)值和管理體系——協(xié)同價(jià)值。
     其二，以時(shí)間維度論，貫通現(xiàn)在和未來。聯(lián)結(jié)現(xiàn)在與未來，就是把今天的資源和收益投入到創(chuàng)造未來中去，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。其本質(zhì)是塑造或者重塑強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)價(jià)值S曲線，以執(zhí)行戰(zhàn)略。彼得? 德魯克指出：“公司既要從當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得收益，又要對(duì)充滿諸多不確定性及不可知因素的未來進(jìn)行投資, CEO必須決定如何在兩者之間取得平衡……這一行為與其說是根據(jù)‘事實(shí)’進(jìn)行決策，不如說是一種判斷。” 因此，CEO既是已有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，要讓企業(yè)取得短期效益，又是全新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和創(chuàng)新者，要讓企業(yè)能夠取得長(zhǎng)期效益。通常，CEO領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值S曲線，將戰(zhàn)略創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為執(zhí)行過程，化戰(zhàn)略為績(jī)效，分別有兩個(gè)階段：一方面，在已有業(yè)務(wù)中，以價(jià)值增長(zhǎng)為導(dǎo)向，為延長(zhǎng)和攀登S曲線，關(guān)注創(chuàng)新，需要專注和擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化商業(yè)模式，構(gòu)建管理體系；另一方面，以價(jià)值轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，為新創(chuàng)和跨越S曲線，關(guān)注創(chuàng)業(yè)，需要轉(zhuǎn)移核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，再造管理體系。
    其三，以價(jià)值維度論，協(xié)同無形和有形。協(xié)同無形和有形，就是將偉大的外部業(yè)務(wù)定位轉(zhuǎn)化為巨大的員工精神動(dòng)力，以實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。其本質(zhì)是建設(shè)高績(jī)效文化——使命、愿景、核心價(jià)值觀，以開發(fā)人力資本。人的精神才能必須強(qiáng)大，它激勵(lì)你活出人生意義，留下精神遺產(chǎn)。事實(shí)上，一個(gè)人的工作如果只靠表層意識(shí)，只靠每天的理性思考來工作，只能迸發(fā)出很少的能量。如果想把一個(gè)人的才華淋漓盡致地發(fā)揮出來，使他光芒四射，只有調(diào)動(dòng)他潛意識(shí)的力量。但是，這種力量不可能通過金錢和物質(zhì)刺激來解決，只能通過精神上的終極關(guān)懷，讓一個(gè)人建立起某種信仰和使命才能賦予。正如歌德所說：“對(duì)待一個(gè)人，如果只按照他的外表，只會(huì)使他更加黯淡無光；反之，如果以他的潛能待之，你就將使他突破潛能，破繭化蝶”。通常，CEO在開發(fā)人力資本過程中，以員工價(jià)值為導(dǎo)向，關(guān)注人和文化，需要?dú)v經(jīng)以下三個(gè)階段：
    一是明確業(yè)務(wù)定位。業(yè)務(wù)定位的實(shí)質(zhì)是通過聚焦于一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，明確企業(yè)存在的獨(dú)特價(jià)值，將企業(yè)打造成行業(yè)冠軍或者某個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。有了精準(zhǔn)的定位，企業(yè)就有了一個(gè)雄心勃勃且可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——使自己成為所定位領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)就注入了靈魂，意味著自己前進(jìn)一步就會(huì)帶動(dòng)人類進(jìn)步，以幫助員工看清工作的社會(huì)價(jià)值和意義，會(huì)為人類進(jìn)步而把事業(yè)推向前進(jìn)，從而將天下、企業(yè)和員工聯(lián)接起來。
    二是將業(yè)務(wù)定位升華為文化信仰。業(yè)務(wù)定位要成為員工的共識(shí)和行為指南，就要將其提升到企業(yè)文化的核心理念層面——使命、愿景、價(jià)值觀。明晰使命、愿景、價(jià)值觀，就是管理層對(duì)公司的目標(biāo)（使命），內(nèi)部行動(dòng)的指南（價(jià)值觀）以及對(duì)未來結(jié)果的憧憬（愿景）達(dá)成一致。完成核心文化理念的定義，人們就有了一個(gè)激勵(lì)人心的愿景，就會(huì)樹立正確的思維模式，突破自我設(shè)限和表層意識(shí)，從而在看似平凡而瑣碎的日常工作中發(fā)現(xiàn)一種對(duì)天下的關(guān)懷所在，認(rèn)清個(gè)人工作的偉大意義，激發(fā)起員工內(nèi)心的主人翁意識(shí)和責(zé)任感、使命感，進(jìn)而使所有員工胸懷天下、放眼未來，每位員工都成為能量之源，將巨大潛能淋漓盡致地發(fā)揮出來，為世界做出更大的貢獻(xiàn)。例如，當(dāng)年，蘋果公司CEO喬布斯說了一句話，就把百事可樂約翰?斯卡利挖至麾下。他說：“你是想在百事可樂賣一輩子糖水，還是要加入蘋果改變世界？”這就是使命的力量。
    三是化無形資產(chǎn)為有形成果。無形資產(chǎn)主要是員工價(jià)值，它是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的最終源泉；有形成果主要是財(cái)務(wù)績(jī)效，它提供了組織成功的最終定義。一般地，企業(yè)賴以成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來源于無形資產(chǎn)。特別是，它的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來自于它的核心價(jià)值觀。例如，從根本上說，華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來自于它的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。CEO首先將公司業(yè)務(wù)定位與個(gè)人日常工作聯(lián)系起來，使員工明白前進(jìn)方向和激勵(lì)報(bào)酬，接著架通定位和使命的橋梁，促使員工以天下為己任，以改變世界為榮譽(yù)，進(jìn)而激發(fā)員工在流程實(shí)踐中盡心竭力，為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值、造福人類社會(huì)而建功立業(yè)，從而使企業(yè)的發(fā)展如同星火燎原，勢(shì)不可擋。
    總之，聯(lián)接者CEO三管齊下——創(chuàng)造價(jià)值、執(zhí)行戰(zhàn)略、開發(fā)人力資本，再加上日常的信息溝通和傳播，管理體系及其流程保障、激勵(lì)機(jī)制，員工驅(qū)動(dòng)力問題就解決了，組織能力和活力就會(huì)像噴泉一樣涌現(xiàn)出來，會(huì)使整個(gè)公司充滿能量和激情，組織就會(huì)勇往直前、戰(zhàn)無不勝。若做不到這一步，CEO就是失職，就對(duì)不起員工。
 
    華為是一個(gè)有夢(mèng)的企業(yè)，而且是將企業(yè)夢(mèng)想轉(zhuǎn)化為每一位員工的夢(mèng)想。華為宣稱，未來的世界將是一個(gè)全聯(lián)接的世界，全聯(lián)接的未來將深刻地影響到每一個(gè)人、每一個(gè)組織、每一個(gè)行業(yè)。人類的過去、現(xiàn)在、未來，都在致力于突破時(shí)間和空間的限制而保持聯(lián)接，這永恒的動(dòng)力發(fā)源于情感溝通的人性需要，發(fā)展于效能提升的理性追求。華為人在這一世界變化中承擔(dān)的使命角色是什么呢？做全聯(lián)接世界的使能者，是華為在這個(gè)最好時(shí)代的最佳角色。
    華為人已經(jīng)幸運(yùn)地成為人類這一亙古追求的勇敢踐行者和有力推動(dòng)者，已經(jīng)促進(jìn)了這個(gè)世界上大多數(shù)人與人的聯(lián)接，未來要讓人與物、物與物更廣泛地聯(lián)接起來。因此，華為人的使命是，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，致力豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。正是在這種使命的感召下，才有了華為人的以“客戶為中心”——不是被動(dòng)響應(yīng)，而是快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值，才有了華為人的“艱苦奮斗”——即使在異國(guó)他鄉(xiāng)，身體倒在泥濘的土地上，也要為公司發(fā)展奮不顧身，才有了華為人的“自我批判”——傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才有了華為人的“團(tuán)隊(duì)合作”——勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，才有了華為人今天的成就——“不僅僅是財(cái)富500強(qiáng)”。

王晨光，國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：