企業(yè)轉(zhuǎn)型要摒棄 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的慣性思維和應(yīng)激式反應(yīng)，而應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)、商業(yè)模式和管理體系等三方面進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)、分步驟實(shí)施和可持續(xù)優(yōu)化。
 
任正非曾說(shuō)：“什么叫成功？經(jīng)歷九死一生還能夠好好地活著，這才是真正的成功。” 任何成功都是以持續(xù)轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)。隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇和中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，加上自身面臨著戰(zhàn)略上和管理上的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，因而再也不能延續(xù)過(guò)去的發(fā)展模式。戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，并已經(jīng)成為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。
但是，成功轉(zhuǎn)型絕非易事。通過(guò)大量研究國(guó)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，筆者發(fā)現(xiàn)，盡管很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型期明確了轉(zhuǎn)型方向，但只有少數(shù)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征，比如三株、三九、德隆等都以多元化失敗告終。究其原因，筆者認(rèn)為最關(guān)鍵的因素是CEO和管理層對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的客觀(guān)規(guī)律（包括相關(guān)哲學(xué)、科學(xué)和方法論體系）缺乏系統(tǒng)思維，導(dǎo)致或者是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”式的片面性變革，或者是被危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“牽著鼻子走”式的應(yīng)激式反應(yīng)。
筆者認(rèn)為，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型是以成就卓越績(jī)效企業(yè)為目標(biāo)，在企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)和全生命周期過(guò)程中，重點(diǎn)從業(yè)務(wù)、商業(yè)模式和管理體系等三方面進(jìn)行系統(tǒng)性升級(jí)、根本性重塑和戰(zhàn)略性變革。為實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的目標(biāo)，在業(yè)務(wù)上，要致力于核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，以“取勢(shì)”致遠(yuǎn)；在商業(yè)模式上，要明晰其創(chuàng)新的時(shí)機(jī)、動(dòng)力和突破點(diǎn)，以“明道”為本；管理體系上，要將戰(zhàn)略執(zhí)行體系嵌入戰(zhàn)略中心型組織，以“優(yōu)術(shù)”利行。一句話(huà)， CEO領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型之道，在于“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”。
 
準(zhǔn)備：認(rèn)清轉(zhuǎn)型目標(biāo)和范圍
企業(yè)轉(zhuǎn)型以成就卓越績(jī)效企業(yè)為目標(biāo)。埃森哲卓越績(jī)效研究院認(rèn)為，卓越績(jī)效企業(yè)是指按照通用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，在各個(gè)經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)周期內(nèi)，歷經(jīng)數(shù)代管理層的領(lǐng)導(dǎo)，在收入增長(zhǎng)、贏(yíng)利能力和股東總回報(bào)方面均能持續(xù)領(lǐng)先其同行的企業(yè)。其五大衡量指標(biāo)是：盈利性——超出預(yù)期的投資回報(bào)、成長(zhǎng)性——營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)定增長(zhǎng)、前瞻性——高于業(yè)內(nèi)同行的未來(lái)價(jià)值、持久性——跨越經(jīng)濟(jì)/行業(yè)周期的穩(wěn)定績(jī)效以及一致性——可靠和可預(yù)測(cè)的績(jī)效。
轉(zhuǎn)型的范圍是企業(yè)級(jí)的，即整體性、跨部門(mén)、跨職能的改變，而不是局部流程或能力的改進(jìn)。企業(yè)是什么？從本質(zhì)上講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)為關(guān)鍵的利益相關(guān)者——顧客、雇員、股東、供應(yīng)商和合作伙伴、公眾及社會(huì)共同體——創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)利性組織。本人認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開(kāi)放而動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個(gè)層次，如圖1所示：
宏觀(guān)層次：PESTEL
宏觀(guān)層次就是宏觀(guān)環(huán)境，通常被稱(chēng)為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟(jì)（economic）、社會(huì)（social）、技術(shù)（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀(guān)環(huán)境因素是對(duì)長(zhǎng)期決策有影響的一般力量。
中觀(guān)層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
中觀(guān)層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來(lái)描述和分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平，這5種力量是：買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。“五力模型”是戰(zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。
微觀(guān)層次：基于商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)的企業(yè)自身
微觀(guān)層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過(guò)程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。其中，“投入”來(lái)自于人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等外部資源市場(chǎng)；“產(chǎn)出”包括提供給市場(chǎng)及客戶(hù)的產(chǎn)品/服務(wù)，以及提供給其他利益相關(guān)者的各種價(jià)值；“處理過(guò)程”包括基于組織、流程和員工三個(gè)層面的運(yùn)營(yíng)體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價(jià)值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應(yīng)，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔(dān)“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行以及領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等工作。
企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)總攬全局并面向未來(lái)，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部?jī)r(jià)值，又符合長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從空間上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)范圍分別位于企業(yè)系統(tǒng)的前端——業(yè)務(wù)、下層——商業(yè)模式、上層——管理體系。從時(shí)間上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型涵蓋企業(yè)系統(tǒng)的全生命周期，即從弱小到強(qiáng)大，再由盛轉(zhuǎn)衰乃至通過(guò)蛻變和復(fù)興進(jìn)入下一個(gè)周期。當(dāng)然，其中有若干關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。
 
1  取勢(shì)：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
不謀全局者，不足謀一域；不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)。彼得?德魯克指出，企業(yè)最高管理層的首要職責(zé)就是提出這個(gè)問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這是決定企業(yè)成敗的最重要的問(wèn)題。參照麥肯錫、埃森哲等機(jī)構(gòu)的研究結(jié)論，成功的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就是“取勢(shì)”——通過(guò)不斷布局三層面業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，即攀登和跨越S曲線(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效——可持續(xù)的盈利性增長(zhǎng)，如圖：
第一層面業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)
核心業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤(rùn)和現(xiàn)金流的源泉，是第二、三層面業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。它常常還有增長(zhǎng)潛能，但最終將耗盡余力、走向衰退；它既可維持企業(yè)存在，直接影響近期業(yè)績(jī)，又可培育保障公司持續(xù)增長(zhǎng)的綜合能力平臺(tái)。
這一層面的挑戰(zhàn)是如何重點(diǎn)扶持、健康發(fā)展核心業(yè)務(wù)，通過(guò)創(chuàng)新延長(zhǎng)其生命周期、擴(kuò)大其增長(zhǎng)量和利潤(rùn)率、提高生產(chǎn)率以及降低成本，挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的潛力，以保持和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)地位。
 
第二層面業(yè)務(wù)：新興業(yè)務(wù)
新興業(yè)務(wù)是全公司的新興明星，是正在崛起的業(yè)務(wù)，具有高成長(zhǎng)性，具有成為第一層面業(yè)務(wù)的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務(wù)。它能夠改造公司，代表現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張方向或者新業(yè)務(wù)的方向；但需投入巨額資金以增加收入和市場(chǎng)份額，還需要時(shí)間和新的能力平臺(tái)。
這一層面的挑戰(zhàn)是在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)。
第三層面業(yè)務(wù)：種子業(yè)務(wù)
種子業(yè)務(wù)是若干未來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)選擇的機(jī)會(huì)，僅僅需要做幾個(gè)小規(guī)模的投資，并在審慎選擇中物色最優(yōu)項(xiàng)目，然后使其成為第二層面的新興業(yè)務(wù)，最終確保企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。它們可能比較幼小，但數(shù)量相對(duì)較多，可以跟蹤、培育、淘汰、挖掘、轉(zhuǎn)換；同時(shí)大多數(shù)項(xiàng)目也會(huì)因?yàn)楦鞣N原因而中途夭折，不會(huì)成為成功的新業(yè)務(wù)。
這一層面的挑戰(zhàn)是培育有發(fā)展前途項(xiàng)目的同時(shí)，也要無(wú)情地砍掉那些潛力越來(lái)越小的種子項(xiàng)目。
企業(yè)的成長(zhǎng)實(shí)際上就是一個(gè)攀登S曲線(xiàn)并跨越新S曲線(xiàn)的過(guò)程。因此CEO要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，就要踏上一條螺旋式上升的攀登和跨越之路。這一過(guò)程包括兩個(gè)關(guān)鍵階段：
第1階段  攀登S曲線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張
也就是說(shuō)，固守和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，并向相鄰領(lǐng)域擴(kuò)張，在核心業(yè)務(wù)的近距離半徑之內(nèi)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張的關(guān)鍵議題是 “何處競(jìng)爭(zhēng)”，即專(zhuān)注于一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沿著整合后的現(xiàn)有客戶(hù)、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈，從各個(gè)方向和層面向周邊的相鄰領(lǐng)域進(jìn)行一步一步的擴(kuò)張，開(kāi)發(fā)其最大潛力，創(chuàng)造一套可重復(fù)運(yùn)用的擴(kuò)張模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有機(jī)增長(zhǎng)，并選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)不斷重新界定自己的核心業(yè)務(wù)。
第2階段  跨越S曲線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移
也就是說(shuō)，將核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至新興業(yè)務(wù)，比如新生行業(yè)、剝離行業(yè)或解除管制的行業(yè)，在某種程度上尋求產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以提高在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵議題是“如何競(jìng)爭(zhēng)”，即建立新業(yè)務(wù)必須戰(zhàn)勝兩種風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)：其一是市場(chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)方面，要構(gòu)建基于價(jià)值鏈的商業(yè)模式，從而為目標(biāo)客戶(hù)群體選擇、提供和傳遞獨(dú)特的價(jià)值；其二是內(nèi)部資源和能力方面，要彌補(bǔ)綜合能力的差距，特別是要在無(wú)形資產(chǎn)方面提高競(jìng)爭(zhēng)力。
以IBM為例，在百年歷史中，IBM主要經(jīng)歷了三次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：第一次，電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。 1993年郭士納臨危受命，提出了“電子商務(wù)”的戰(zhàn)略理念，這個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為中心的模式包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，使IBM實(shí)現(xiàn)由硬件廠(chǎng)商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。第二次，服務(wù)轉(zhuǎn)型。2002年初，彭明盛上任，適時(shí)提出了電子商務(wù)隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略，不僅收購(gòu)普華永道、剝離PC業(yè)務(wù)，還收購(gòu)多家軟件公司，全面轉(zhuǎn)向服務(wù)，為客戶(hù)提供從戰(zhàn)略咨詢(xún)到解決方案的一體化服務(wù)，使IBM成功實(shí)現(xiàn)“軟件+硬件+服務(wù)”的第二次轉(zhuǎn)型。第三次轉(zhuǎn)型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通過(guò)超級(jí)計(jì)算機(jī)和云計(jì)算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人類(lèi)社會(huì)與物理系統(tǒng)的整合，使人類(lèi)能夠以更加精細(xì)和動(dòng)態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達(dá)到“智慧”狀態(tài)。
 
2  明道：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
自知者明。一個(gè)好的商業(yè)模式必不可少，不管它是一家新企業(yè)，還是一家老公司。比如有的企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、引領(lǐng)新行業(yè)發(fā)展，或在同行業(yè)打破格局、重新洗牌；還有些企業(yè)需要將新技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)，或抵御低端的破壞性競(jìng)爭(zhēng)者，以實(shí)現(xiàn)更上一層樓或跨越式發(fā)展。然而，在老牌企業(yè)中，真正像蘋(píng)果公司一樣進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的真是鳳毛麟角。蘋(píng)果公司的故事告訴我們，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，因?yàn)檎嬲淖兏锝^不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明和商業(yè)化，還在于將新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式相結(jié)合。成功的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型就是“明道”——通過(guò)重新思考并改變自身存在的價(jià)值與方式而實(shí)現(xiàn)徹底的、顛覆性的變革。
商業(yè)模式就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的路線(xiàn)圖——基于價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)體系框架，它是戰(zhàn)略制定的結(jié)果、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的邏輯和戰(zhàn)略執(zhí)行的藍(lán)圖，也描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。按照邁克爾?波特的觀(guān)點(diǎn)，戰(zhàn)略在本質(zhì)上具有統(tǒng)合性，必須統(tǒng)籌考慮需求與供給。據(jù)此，亞歷山大?奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創(chuàng)建了商業(yè)模式畫(huà)布（Canvas）。它是一種用來(lái)描述、評(píng)估以及改變商業(yè)模式的框架和工具，分為4個(gè)方面、9項(xiàng)要素，如圖3所示：
①客戶(hù)界面：為誰(shuí)提供？
·客戶(hù)細(xì)分（Customer Segments）：描繪一個(gè)企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織；
·渠道通路（Channels）：描繪公司是如何溝通、接觸其客戶(hù)細(xì)分而傳遞其價(jià)值主張；
·客戶(hù)關(guān)系（ Customer Relationships）：描繪公司與特定客戶(hù)細(xì)分群體建立的關(guān)系類(lèi)型；
②提供物：提供什么？
·價(jià)值主張（Value Propositions）：描繪為特定客戶(hù)細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的系列產(chǎn)品和服務(wù)；
③基礎(chǔ)設(shè)施：如何提供？
·核心資源（Key Resources）：描繪讓商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的最重要資源因素；
·關(guān)鍵業(yè)務(wù)（Key Activities）：描繪為確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的活動(dòng)；
·重要合作（Key Partnerships）：描述讓商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的供應(yīng)商與合作網(wǎng)絡(luò)；
④財(cái)務(wù)：收益多少？成本多少？
·收入來(lái)源（ Revenue Streams）：描繪公司從每個(gè)客戶(hù)群體中獲取的現(xiàn)金收入；
·成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：描繪運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。
盡管上述9要素都可以作為商業(yè)模式變化的起點(diǎn)，但一般將引發(fā)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的主要起點(diǎn)（或突破點(diǎn)）分為四類(lèi)：資源驅(qū)動(dòng)——源于現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的改變；產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)——源于建立新的價(jià)值主張；客戶(hù)驅(qū)動(dòng)——基于客戶(hù)需求而降低獲取成本或提高便利性；財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)——由收入來(lái)源、定價(jià)機(jī)制或成本結(jié)構(gòu)來(lái)驅(qū)動(dòng)；多中心驅(qū)動(dòng)——同時(shí)由多個(gè)要素驅(qū)動(dòng)。
先看財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)方面的案例：1958年，施樂(lè)公司發(fā)明了Xerox914型復(fù)印機(jī)——世界上第一臺(tái)普通紙復(fù)印機(jī)。針對(duì)市場(chǎng)定價(jià)太高的問(wèn)題，施樂(lè)變出售為出租，將復(fù)印機(jī)以每月95美元出租，包括2000張免費(fèi)復(fù)印紙，額外購(gòu)買(mǎi)一張復(fù)印紙需要5美分。就這樣，客戶(hù)獲得了新設(shè)備，并開(kāi)始了每月成千上萬(wàn)份的復(fù)印。再舉個(gè)多中心驅(qū)動(dòng)方面的例子：專(zhuān)業(yè)的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）公司抓住一個(gè)前所未有的大好機(jī)遇，使自己從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變，將自己的商業(yè)模式從徹底的銷(xiāo)售工具轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤坠ぞ吖芾矸?wù)。它改變了價(jià)值主張，從銷(xiāo)售工具到銷(xiāo)售服務(wù)，從而為客戶(hù)提高了生產(chǎn)率卻免去了維修和倉(cāng)儲(chǔ)之憂(yōu)；收入來(lái)源方面的改變，從低毛利、高庫(kù)存，到高毛利、高資產(chǎn)，按月收取工具的維護(hù)維修以及更換費(fèi)用；關(guān)鍵資源與活動(dòng)方面的改變，從分銷(xiāo)、低成本制造、研發(fā)，到強(qiáng)有力的直銷(xiāo)模式與合約管理，高效的庫(kù)存管理以及工具維修。
 
3  優(yōu)術(shù)：管理體系轉(zhuǎn)型
工欲善其事，必先利其器。一套嚴(yán)謹(jǐn)、實(shí)用的管理體系會(huì)有效地填補(bǔ)決策和成果之間的空白，而戰(zhàn)略執(zhí)行體系就是CEO手中最為有力的武器。成功的管理體系轉(zhuǎn)型就是“優(yōu)術(shù)”——通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，將其嵌入戰(zhàn)略中心型組織并打造成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以兼顧戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)，化戰(zhàn)略為績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效和市場(chǎng)上的成功。
管理體系就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系?；谄髽I(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是指專(zhuān)業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營(yíng)實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——過(guò)程（管理戰(zhàn)略）——績(jī)效（衡量戰(zhàn)略）三個(gè)部分，其中的“過(guò)程”又分為三個(gè)層面，即理念層面（領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化）、行動(dòng)層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效管理和工作日清），以及平臺(tái)層面（組織、流程和人力資源），如圖4所示：
管理體系轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，它以戰(zhàn)略為原點(diǎn)，以領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型為驅(qū)動(dòng)力，從夯實(shí)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)到提升戰(zhàn)略高度，直至升華于企業(yè)文化認(rèn)同。結(jié)合華為公司的具體經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)長(zhǎng)期的研究和咨詢(xún)實(shí)踐，筆者總結(jié)了展開(kāi)管理體系轉(zhuǎn)型之旅的7步法則。
第一步  企業(yè)戰(zhàn)略的制定
邁克爾?波特指出，最高管理層的核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的出發(fā)點(diǎn)和管理體系的輸入部分。專(zhuān)業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要按照“以終為始”的原則，從后往前看，預(yù)見(jiàn)到視線(xiàn)之外的各種可能變化，重點(diǎn)考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競(jìng)爭(zhēng)：主要定義客戶(hù)、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競(jìng)爭(zhēng)：四種通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶(hù)關(guān)系和系統(tǒng)平臺(tái)；其三，何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)：主要指戰(zhàn)略行動(dòng)的周期。戰(zhàn)略圖（strategy map）就是一種有效的戰(zhàn)略描述工具。
隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務(wù)范圍從電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，致力于為其提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)所在。縱覽華為的26年，一直堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無(wú)旁騖，只做一件事：通信制造；同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。
第二步  領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型
彼得?圣吉認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力就是人類(lèi)組織塑造未來(lái)的能力。戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略定義了領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)就是從客戶(hù)端開(kāi)始，將客戶(hù)期望轉(zhuǎn)變成員工行動(dòng)。另一方面，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型引領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領(lǐng)導(dǎo)行為，只有領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)，包括領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)和管理的一體化過(guò)程，以及行動(dòng)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、測(cè)評(píng)中心等領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)方法。
自2005年始，華為與Hay合作，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)體系。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，以培養(yǎng)接班人。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識(shí)結(jié)構(gòu)上，倡導(dǎo)“寬文化背景”，即各門(mén)類(lèi)知識(shí)大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。其三，品格上，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、寬以待人，即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。
第三步  運(yùn)營(yíng)管理及其流程的優(yōu)化
戰(zhàn)略是通過(guò)業(yè)務(wù)流程來(lái)執(zhí)行的；業(yè)務(wù)流程必須適應(yīng)戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化。運(yùn)營(yíng)流程包括研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運(yùn)營(yíng)流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會(huì)聚焦于研發(fā)流程，而在銷(xiāo)售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
目前，華為以市場(chǎng)管理（MM）、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開(kāi)公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。
第四步  組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門(mén)的行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國(guó)公司。比如，當(dāng)多元化公司向全球發(fā)展的時(shí)候，三維結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了，即分為：業(yè)務(wù)單元、地理區(qū)劃、職能部門(mén)。
目前，華為采用的是三維組織結(jié)構(gòu)。全球業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槿筮\(yùn)營(yíng)中心(BG)，包括運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者BG，它們是公司的主力作戰(zhàn)部隊(duì)；地理區(qū)劃為各個(gè)區(qū)域組織——地區(qū)部，它們是前線(xiàn)哨所；職能部門(mén)為集團(tuán)職能平臺(tái)，包括人力資源、財(cái)經(jīng)、企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略Marketing、片聯(lián)、法務(wù)、內(nèi)部審計(jì)等部門(mén)，它們?cè)诔浞窒蚯胺绞跈?quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。
第五步  人力資源管理體系設(shè)計(jì)與人力資本協(xié)同
戰(zhàn)略要“落地”到人——讓?xiě)?zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過(guò)戰(zhàn)略溝通以及將個(gè)人目標(biāo)與激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵(lì)去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。
華為認(rèn)為，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，因而華為廣攬人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。華為強(qiáng)力推行員工績(jī)效管理和任職資格管理體系，打造了一支不斷超越國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才隊(duì)伍。華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果，在薪資水平上向西方公司看齊，并實(shí)行“工者有其股”的激勵(lì)制度。
第六步  計(jì)劃管理流程等管理程序的設(shè)計(jì)
企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心是計(jì)劃管理流程，其流程績(jī)效的負(fù)責(zé)人是CEO，所以，它又被通俗地稱(chēng)為“CEO治理流程”。該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個(gè)方向?qū)嵤?，縱向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效管理以及工作日清五個(gè)管理要素的逐層分解，橫向包括計(jì)劃、執(zhí)行以及評(píng)估和調(diào)整三個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)。
華為采用“開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)”的閉環(huán)管理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和績(jī)效考核的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，以平衡計(jì)分卡為組織績(jī)效管理工具，以保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計(jì)劃預(yù)算的落地，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性，使全體員工有效理解并支撐戰(zhàn)略。
第七步  企業(yè)文化建設(shè)
戰(zhàn)略與文化良性互動(dòng)。組織文化應(yīng)當(dāng)由外部產(chǎn)生，或者說(shuō)是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進(jìn)來(lái)，讓?xiě)?zhàn)略導(dǎo)向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)是確定使命、價(jià)值觀(guān)、愿景，三者共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設(shè)，包括企業(yè)文化的評(píng)估、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及塑造和轉(zhuǎn)型。
華為的核心價(jià)值觀(guān)以外部為導(dǎo)向，兼顧外部和內(nèi)部的平衡。“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀(guān)是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶(hù)為中心）、推力（長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以?shī)^斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。
 
開(kāi)始行動(dòng)
在充滿(mǎn)變化的21世紀(jì)，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)值創(chuàng)造的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)從1.0時(shí)代轉(zhuǎn)型到2.0時(shí)代，再至3.0時(shí)代……永無(wú)止境而又沒(méi)有坦途，它是一個(gè)長(zhǎng)期和艱苦的必經(jīng)之路。
要想成功地實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須基于企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考、整體設(shè)計(jì)，然后分為“三步走”：首先是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，要通過(guò)平衡三層面業(yè)務(wù)的階梯式遞進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，以“取勢(shì)”致遠(yuǎn)；其次是商業(yè)模式創(chuàng)新，要通過(guò)商業(yè)模式畫(huà)布重構(gòu)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的路線(xiàn)圖，并找到驅(qū)動(dòng)變革的突破點(diǎn)，以“明道”為本；最后是高效管理，要通過(guò)推進(jìn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、執(zhí)行到位的系統(tǒng)管理法提升企業(yè)價(jià)值，以“優(yōu)術(shù)”利行。
路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。每一次大的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是一次脫胎換骨、破繭成蝶式的變革經(jīng)歷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既需要智慧和力量，以洞察趨勢(shì)、聯(lián)通內(nèi)外、協(xié)同行動(dòng)；又需要勇氣和意志，以逆流而上、不屈不撓、過(guò)關(guān)斬將?？傊?，通過(guò)“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”，企業(yè)能夠提升和重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高和延續(xù)企業(yè)系統(tǒng)的生命力，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和基業(yè)長(zhǎng)青，最終成就卓越績(jī)效。你還等待什么？

    王晨光，國(guó)內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專(zhuān)家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢(xún)的開(kāi)創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢(xún)（上海）有限公司首席顧問(wèn)。

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