企業(yè)提供好的環(huán)境、好的待遇、好的薪酬、好的培訓(xùn)制度和好的管理機(jī)制，堅(jiān)持公平、公正、公開，企業(yè)里的整個(gè)氛圍都是好的，是不是這樣的企業(yè)就能夠獲得員工的心了？不盡然。德魯克否定了我的這種想法。他認(rèn)為，員工滿意并不代表顧客滿意。我們通常會(huì)認(rèn)為，只要員工滿意的話，他們一定會(huì)讓顧客滿意，但是德魯克認(rèn)為，即使員工滿意，也不見得會(huì)持久。不可能企業(yè)做的每一件事情員工都滿意，一定會(huì)有矛盾，一定會(huì)有利益發(fā)生沖突的情況出現(xiàn)。那如果利益發(fā)生了沖突，該怎么辦呢？在我的《德魯克談企業(yè)管理》一書中，我拿籃球明星“小蟲”羅德曼來(lái)說(shuō)明一個(gè)組織應(yīng)該如何培養(yǎng)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感。

各位都知道微軟公司，它的總裁是比爾·蓋茨先生。大家都認(rèn)為這家公司很棒，前些年，只要得知自己能夠進(jìn)入微軟公司的人，都好像是中了彩票一樣，高興得不得了?？墒俏腋嬖V各位，在美國(guó)的500強(qiáng)企業(yè)里面，無(wú)論是從福利、薪酬，還是從其他的方面來(lái)排名，微軟都沒(méi)有進(jìn)入前25名。從這個(gè)例子中可以看出，企業(yè)并不一定需要有最好的待遇，就可以建立很強(qiáng)的員工向心力。我覺得，這是微軟成功的關(guān)鍵之一。

德魯克說(shuō)：“關(guān)鍵不在于員工滿不滿意，關(guān)鍵是他們能不能承擔(dān)責(zé)任。如果員工愿意承擔(dān)責(zé)任，他們的滿意才有意義。如果員工不能承擔(dān)責(zé)任，只是一味地要求公司給予，只不過(guò)是想從公司不斷地獲取更大的利益、更大的福利，這就是有問(wèn)題的。”我們現(xiàn)在常?？吹降那闆r是什么？企業(yè)的營(yíng)業(yè)額不斷上升，但是利潤(rùn)卻在下滑。如果企業(yè)為了讓員工滿意，是不是需要撥出更多的利潤(rùn)分給員工呢？如果這樣做的話，那企業(yè)的成本怎么辦呢？所以，企業(yè)不是要讓員工滿意，而是要讓員工能有責(zé)任感、榮譽(yù)感和強(qiáng)烈的使命感。

如何做到讓員工有責(zé)任感、榮譽(yù)感和強(qiáng)烈的使命感呢？德魯克提出來(lái)一種方法，我認(rèn)為非常好，而且我把他提出來(lái)的方法應(yīng)用在了企業(yè)管理上，果然產(chǎn)生了奇妙的效果。德魯克認(rèn)為，如果企業(yè)想讓員工有責(zé)任感、榮譽(yù)感和強(qiáng)烈的使命感，要做到四個(gè)方面。

第一，讓員工有高度的自我期許。也就是說(shuō)，要讓員工用高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。那什么是高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)呢？德魯克說(shuō)，不能因?yàn)閱T工今天達(dá)到了目標(biāo)，明天的標(biāo)準(zhǔn)就差不多停在那里了，要提高目標(biāo)。為什么要提高目標(biāo)呢？因?yàn)閱T工的能力提升了，企業(yè)也有所發(fā)展了，所以，讓員工充分認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，讓員工用高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，讓員工真正能夠發(fā)自內(nèi)心地愿意付出，愿意做出貢獻(xiàn)，這是很重要的。

這里舉一個(gè)例子。當(dāng)年NBA的公牛隊(duì)里有一個(gè)人，別人看他很不順眼，但是我很欣賞他，他叫羅德曼，綽號(hào)“小蟲”。羅德曼滿頭紅發(fā)，還穿奇裝異服，可是他有一個(gè)天大的本領(lǐng)是沒(méi)有人能比的，就是抓籃板球。他第一天到公牛隊(duì)報(bào)到時(shí)候，他的教練就告訴他說(shuō)：“在這里，你唯一要做的只有一件事情。”他問(wèn)：“什么事？”教練說(shuō)：“每一場(chǎng)比賽你都要抓下來(lái)15個(gè)籃板球，只要你能抓下來(lái)15個(gè)籃板球就可以了。你能得幾分我不管，你得零分也沒(méi)有關(guān)系，但是你要記住，一定要抓下來(lái)15個(gè)籃板球。”就這樣，他練就了抓籃板球的好功夫。

各位知道，如果籃球撞到籃板上再?gòu)椈貋?lái)的時(shí)候，很多高個(gè)子的隊(duì)員，像姚明，手一伸就接到了?？墒牵?dāng)這些高個(gè)子的隊(duì)員要接住籃球的時(shí)候，你們知道羅德曼是怎么做的嗎？他就跳起來(lái)，用頭把籃球往上頂了一下，這樣別人就接不著了?？墒窃诨@球又落下來(lái)的時(shí)候，他就又跳起來(lái)，把球接住了。看了很多次以后，我發(fā)現(xiàn)他的這個(gè)功夫真是厲害，讓我覺得這個(gè)人還是蠻有智慧的。通常來(lái)說(shuō)，人的膝蓋一定要彎曲才能跳起來(lái)，但羅德曼不是，當(dāng)他起跳的時(shí)候，他的膝蓋是不彎曲的。當(dāng)球第二次落下來(lái)的時(shí)候，別的高個(gè)子的隊(duì)員正在屈膝準(zhǔn)備跳起來(lái)?yè)屒?，他已?jīng)蹬地跳起了。因?yàn)樗南ドw沒(méi)有彎曲，所以他跳起來(lái)的時(shí)候就比別人稍稍早了一點(diǎn)兒，這樣，他就比別人早接到了球。

羅德曼抓籃板球的本領(lǐng)特別高，對(duì)公牛隊(duì)贏得比賽起到了很大的作用，這是羅德曼的真本領(lǐng)，也是他了不起的地方。有的人可能以為，不過(guò)是15個(gè)籃板球罷了，可是各位想想看，如果這15個(gè)球都投進(jìn)去的話，那就至少是30分，所以是很恐怖的。如果投的都是3分球，那就更不得了了。

羅德曼的這個(gè)例子告訴了我們決勝的關(guān)鍵在哪里。決勝的關(guān)鍵可能就在一個(gè)人的身上，所以不要看員工不順眼，要幫助員工完成任務(wù)。如果員工完成了任務(wù)，在工作中獲得了成就感，他會(huì)用更高的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，這樣，員工才可能有向心力、凝聚力。就像有人問(wèn)邁克爾·喬丹，問(wèn)他某一場(chǎng)球打得怎么樣。他說(shuō)：“我打得不好，因?yàn)槲覜](méi)有拿到30分。”喬丹的意思是說(shuō)，雖然球隊(duì)贏球了，但是他沒(méi)有達(dá)到自己的目標(biāo)。也就是說(shuō)，一個(gè)真正對(duì)自我高標(biāo)準(zhǔn)要求的人才有可能提升自己的能力，他才會(huì)有更大的動(dòng)力去追求更高的目標(biāo)。

在企業(yè)中，在處理人事問(wèn)題方面，經(jīng)營(yíng)者要在領(lǐng)導(dǎo)上多下工夫。領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不一樣呢？“領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者正確地做事。”這是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)大師本尼斯說(shuō)過(guò)的話。所謂“做正確的事”，就是要正確制訂企業(yè)的戰(zhàn)略，合理安排企業(yè)中的人員。如果企業(yè)能夠?qū)T工安排妥當(dāng)，而且真正協(xié)助他們做更對(duì)、更好的事情，“幫助員工有所表現(xiàn)”會(huì)有助于員工有好的績(jī)效?？磫T工的表現(xiàn)，就可以知道他們對(duì)企業(yè)是否有向心力，是否有意愿去完成工作。有一個(gè)公式，員工的績(jī)效等于員工的能力乘以員工工作的意愿。從某種程度上說(shuō)，員工工作的意愿就代表了員工對(duì)企業(yè)的向心力。對(duì)于評(píng)價(jià)員工來(lái)說(shuō)，向心力是最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。如果員工很有意愿要做一件事情，就比較有可能會(huì)做好。

第二，要讓員工適才適所，要將員工放在正確的位置上。也就是說(shuō)，有了好的員工之后，企業(yè)還要能夠正確安排他們。像我剛剛講到的“小蟲”羅德曼，教練就是將他放對(duì)位置了。假如教練讓他去得分，那還不如讓他去撞墻算了，因?yàn)樗霾坏?，因?yàn)樗B球都投不準(zhǔn)。他的投球水平真的很糟，可是從這個(gè)例子里我們就可以看出來(lái)，羅德曼能不能投球得分并不重要，重要的是他能夠搶籃板球，這才是關(guān)鍵。將企業(yè)中的每一個(gè)人都安排在正確的位置上以后，就會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)人的長(zhǎng)處都能得以發(fā)揮了，每一個(gè)人都能將他的才華發(fā)揮得淋漓盡致。

各位想想，為什么NBA球賽會(huì)令人著迷？為什么會(huì)有那么多的NBA球迷？這是很值得研究的，我也花了很長(zhǎng)一段時(shí)間研究NBA的運(yùn)作模式，所以我常常和人開玩笑說(shuō)：“如果有一天我能成為NBA的某一支球隊(duì)的教練，我一樣可以做得很好。”如果我當(dāng)教練，我的優(yōu)勢(shì)是什么？我的優(yōu)勢(shì)就是，我已經(jīng)掌握當(dāng)一個(gè)好教練的訣竅了，就是要能夠發(fā)現(xiàn)人才，能夠知人善任。

對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，管人是錯(cuò)的，管事是對(duì)的。按照德魯克的思維，企業(yè)管理從頭到尾都是以事為核心，旨在建立以績(jī)效為核心的動(dòng)態(tài)的觀念。如果能夠?qū)⑷朔艑?duì)位置，人就能夠做對(duì)事情。而且，企業(yè)的管理者要知道怎么樣才能讓員工越做越好，而不至于現(xiàn)在做好了，下一次就做不好了。另外，企業(yè)的管理者還要考慮到員工有沒(méi)有辦法繼續(xù)進(jìn)步，要用心安排員工，發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。

第三，要幫助員工建立自信。就像羅德曼的教練一樣，如果他看到羅德曼傳球傳得很爛，就不訓(xùn)練他了，看到他投籃投得不準(zhǔn)，也不想要他了，那羅德曼就不會(huì)有后來(lái)的成就。這個(gè)教練只關(guān)注了一點(diǎn)，就是羅德曼的搶籃板球的能力，并讓他在這個(gè)方面建立了信心，具有了很高的能力。

對(duì)于員工，不要認(rèn)為可以向他們提出所有的要求。同樣，在和別人交往的時(shí)候，也不能東要求、西要求，不顧別人的情況。我看到很多的人，認(rèn)為自己是上司、老板，就可以隨便要求下屬做任何的事情，以為一個(gè)員工做對(duì)了一件事情，就意味著以后所有的事情都可以做，也都可以做好。這怎么可能呢？員工又不是萬(wàn)能的神?？v然員工是萬(wàn)能的神，這樣要求員工也不太好。如果上司一味地這樣要求下屬，不僅達(dá)不到自己的目標(biāo)，也會(huì)讓下屬無(wú)法面對(duì)，最終各奔前程。

最后一點(diǎn)，要培養(yǎng)每一個(gè)員工的視野。要讓每一個(gè)員工在思想上都能夠有管理者、CEO的思想高度。為什么呢？比如，羅德曼能夠每場(chǎng)搶下來(lái)至少15個(gè)籃板球，這證明了什么？證明了他是以教練的思維為出發(fā)點(diǎn)來(lái)思考問(wèn)題的。他是以教練的目標(biāo)為自己的目標(biāo)，把教練的要求當(dāng)作自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，并做出他最大的貢獻(xiàn)，這是對(duì)的。當(dāng)然，教練的眼光、視野和愿景也要能夠不斷地提升。

羅德曼的個(gè)子沒(méi)有別人高，這告訴我們，一個(gè)人的高矮不重要，重要是腦袋，重要的是一顆心。到底心跟腦有沒(méi)有合一？有的人心跟腦是分離的、分裂的，那糟糕了，腦袋到哪里，心不到哪里，這樣不行，無(wú)法做好。使員工有向心力，基本上就是要培養(yǎng)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感，只要這三樣?xùn)|西能夠三位一體、三合一，就會(huì)讓員工愿意工作。

本文摘自詹文明著《德魯克談企業(yè)管理》

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