交接班：中國式繼承PK500板凳計劃

 作者：李志起    452

　以董事長身份退隱不到一年時間的四川長虹集團有限公司原總經(jīng)理倪潤峰重出江湖，此舉引起經(jīng)濟界強烈關(guān)注。

　　培養(yǎng)式：內(nèi)部選拔

　　這里提到的“培養(yǎng)式”就是按照既定的接班人計劃，尋找或者培養(yǎng)一個認同企業(yè)文化、并按這一原則去工作的接班人。而這一模式的范例則是公認的中國最成功企業(yè)交接案例——聯(lián)想。

　　盡管目前柳傳志復出，不過，對于其-全球品牌網(wǎng)-選擇的接班人，一直都是很得意。2002年，楊元慶領(lǐng)軍兩年的聯(lián)想真正開始以一家“高科技企業(yè)”的形象出現(xiàn)在世人面前，在技術(shù)領(lǐng)域的布局與突破使得聯(lián)想比過去有了不同的氣息。柳傳志當年確立了聯(lián)想“貿(mào)工技”的發(fā)展路線，曾經(jīng)備受爭議。這個夢想，如今傳到楊元慶手中，終于有了一個開始。

　　在選擇接班人方面，柳傳志堅持兩點：

　　首先，企業(yè)接班人一定是來自內(nèi)部，而不是“空降”。原因是要想把聯(lián)想做成“百年老店”，做成一個基業(yè)長青的企業(yè)，就要求接班人要有很強的事業(yè)心。

　　對美國“職業(yè)經(jīng)理人”的做法，柳傳志有不同的看法。美國職業(yè)的經(jīng)理人的提法是近一、二十年的事。它要求經(jīng)理人要有職業(yè)素質(zhì)、能力、修養(yǎng)和敬業(yè)精神，同時要求企業(yè)提供滿意的條件，否則，就會跳槽。聯(lián)想希望管理者要把企業(yè)的事業(yè)當作自己的事業(yè)，在企業(yè)事業(yè)第一的情況下，管理者得到利益。企業(yè)事業(yè)得不到發(fā)展，管理者不謀求自己的利益，這樣的人才能拼命把企業(yè)做好，這種理念決定了企業(yè)的接班人只會從內(nèi)部產(chǎn)生。

　 李志起
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