有三種類型的銷售總監(jiān)。一種是“跳蚤”，永遠都是跳躍著前進，忽左忽右讓人摸不著頭腦；一種是“蝸牛”，成天躲在辦公室，下面的人不知道他每天在干什么；還有一種是“豹子”，可靜可動，對目標極其敏銳，有時是游擊戰(zhàn)，有時是運動戰(zhàn)，有時是陣地戰(zhàn)，有時會發(fā)起全國性總攻，他很清楚什么時候、在哪里發(fā)起進攻，也能讓他的團隊和他一起有效進攻。
關注三個月后的市場目標
“跳蚤”和“蝸牛”常有，但“豹子”不常有。接手一個全國的銷售盤子，如果前兩個月都在庫存和臨期產品清理、斷貨的產銷協(xié)調、被動應付老板交給的各種行政指令、無聊會議和無窮盡的文件審批中度過，那幾乎可以就此斷定，一開始被動，以后會步步被動。銷售業(yè)績在接手的前兩三月仍會慣性向前，不會大起大落，但之后的業(yè)績，會真實反映銷售總監(jiān)的實際管理和銷售駕馭能力。
銷售總監(jiān)和終端業(yè)務經理不同，終端業(yè)務經理關注的是下個月甚至下一天的市場，但銷售總監(jiān)卻要始終把眼睛盯準三個月甚至半年后的市場，而不是下個月。眼光放的太長，銷售計劃的目標不清晰，行動缺乏緊湊性，會導致銷售組織系統(tǒng)渙散；眼光放到太短，銷售總監(jiān)會變身為“救火隊長”，將在一堆經銷商糾紛、市場價格體系整頓、斷貨、人事糾紛、違規(guī)處分、賬款回收、產品核銷、產銷協(xié)調、促銷與廣告、新產品上市等繁雜事務中淹沒。
組織正常運行中各項業(yè)務，如果大小事情都要銷售總監(jiān)去決斷，只能說明是銷售總監(jiān)管理的無能，或者說是權利欲望太旺盛，或者企業(yè)從上至下一直是老板個人意志主導著。銷售總監(jiān)大部分有效時間需要花在重大決策、重大問題溝通解決和重大市場問題的系統(tǒng)組織上。學會拍拍身上的灰塵，抬頭看看前方，山有過高，水有多遠，會讓銷售系統(tǒng)運行得更從容。
根據現(xiàn)有產品和即將上市新產品的產品結構，銷售總監(jiān)要能敏感預測到未來3個月各市場的主力客群結構，確定未來3個月各市場、各渠道的主推產品。為了協(xié)調整個全國銷售系統(tǒng)的力量，讓大家目標一致協(xié)同作戰(zhàn)，銷售總監(jiān)絕不能發(fā)個通知或指導文件了事。只是官僚化的告訴大家未來主推產品是什么，有多少貨可賣，賣多少有多少獎勵，然后形式化的號召一聲，大家團結一致行動起來吧，那銷售總監(jiān)的位置坐得也太輕松了。
對主銷產品進行系統(tǒng)籌劃
銷售總監(jiān)需對主推產品的推廣進行系統(tǒng)計劃，針對各市場特性制定區(qū)域市場主推產品的未來3月銷售目標、達成方法、考核與激勵辦法、監(jiān)督與輔導機制，同時它還必須深入到各市場執(zhí)行環(huán)節(jié)中，進一步協(xié)助制定區(qū)域市場的業(yè)務組織、流程與制度，定人定崗定責，并在費用分配與管控、產能保障上給予保障。
若只是簡單的“全國市場一盤棋”或一紙通知就完事，未免太過草率。比如有的銷售總監(jiān)，在四月份禮品消費淡季而家庭、餐飲渠道消費逐步走強的時節(jié)，卻仍然沿襲舊思維，將主力禮品拿出來，對銷售系統(tǒng)說大家開始對各區(qū)域渠道推這些禮品吧，按銷售額給大家獎勵，顯然有違市場規(guī)律。考核與激勵永遠是緊扣銷售目標達成的，隨著目標的變化而變化，如果目標錯誤，考核與激勵再有吸引力也是枉然。
對生意需求和動向的敏感務實，隨生意目標的變化，而改變所有需要改變的達成方法、考核與激勵辦法、一系列后勤支持、保障與監(jiān)督體系，是一個合格銷售總監(jiān)必備的素質?？恳延械慕涷灪凸潭ɑＪ絹砜讨矍髣χ笓]市場，會引起銷售系統(tǒng)抵觸，降低威信。各區(qū)域銷售經理久而久之，會對銷售總監(jiān)發(fā)出的各項工作指令視而不見，按自己的思路去操作市場，果真如此，銷售系統(tǒng)各自為陣，生意問題將更是一堆亂麻。
銷售系統(tǒng)關乎生意命脈，坐在銷售總監(jiān)這個位置上，比在市場、品牌、行政人資或財務等總監(jiān)位置上更難。從上到下，從左到右，所有的眼睛都盯著自己，銷售總監(jiān)必須對生意的需求與變化格外冷靜。
搞清楚靠什么生意活著
聯(lián)想“教父”柳傳志的管理關鍵詞是“定戰(zhàn)略、建班子、帶隊伍”，一語道破管理的真諦。駕馭銷售系統(tǒng)，管理必須先行，首當其沖的就是“定戰(zhàn)略”。簡單點說，就是生意從哪里來，靠什么活著。
為著這個“活著”，或者現(xiàn)在被人叫爛了的“戰(zhàn)略”，銷售總監(jiān)必須清楚地定位好自己在行業(yè)中的位置，確定自己的產品研發(fā)方向和主輔產品系列，然后針對產品的主銷人群，來確定市場、渠道和終端，并確定階段銷售額和費用管控目標，將目標分解到不同級別的市場、渠道、客戶和終端上去，讓大家有個同一的奔頭，朝一個方向努力。
不對市場、渠道、客戶和終端定級，就無法將有限的費用進行有效分配，銷售增量就得不到有效扶持；不確定經銷商客戶和終端的銷售目標，就無從考核與激勵，客戶市場工作做到哪算哪，動力無從談起；銷售額和費用目標不清晰，銷售團隊不知道實現(xiàn)自己的銷售目標，有多少銷售費用可以花，哪些可以自己直接花，一線銷售會極度被動，大小決策和市場推動會很自然集中到銷售總監(jiān)一人身上，縱然銷售總監(jiān)有三頭六臂，對缺乏主動性的銷售系統(tǒng)也會望洋興嘆。
有了方向和目標，接下來銷售總監(jiān)就要給銷售團隊和經銷商隊伍確定游戲規(guī)則，大家該怎樣團結協(xié)作才能達到目標，怎樣會是違規(guī)？這個時候，銷售總監(jiān)也要開始根據生意產生、運行到反應維護的流程，在各控制關節(jié)上定崗定責定人，也就是“建班子”。
確定銷售隊伍的游戲規(guī)則
銷售總監(jiān)必須根據現(xiàn)有現(xiàn)金流生意和培育型生意的結構，設計組織架構、崗位分工與職責、人員分配、各業(yè)務流的制度、政策、管控方法與審批流程，任何一個方面不清晰，都會導致銷售系統(tǒng)運行不通暢，信息傳遞不及時。
有的銷售總監(jiān)新官上任兩個月，每天忙于一堆瑣事，對上任后系統(tǒng)的人員任命和流程置之不理，結果導致銷售系統(tǒng)動蕩。不僅流程混亂，大家不知道每天的工作該怎么做，更重要的是人心不穩(wěn)，不知道自己在這個位置上還能做多長時間，索性什么市場工作也不做，等銷售任命下來后再說，以至市場工作兩月未動，三個月后的市場業(yè)績一瀉千里。
“定戰(zhàn)略”和“建班子”是銷售總監(jiān)上臺后第一個月馬上應該完成的事情，不要沉浸在一堆歷史遺留問題和似乎很緊急的瑣事之中。關鍵時期，切忌優(yōu)柔寡斷和猶豫不決，以免銷售團隊軍心動蕩，流言四起，甚至借混亂之機營私舞弊，導致已有的歷史問題尚未解決，一堆更棘手的新問題又開始出現(xiàn)了，身子還沒站直，就被扯進了一團泥沼中。
果斷的決策和排除萬難的勇氣，是銷售總監(jiān)應有的擔當。不要迷戀權利，不要怕?lián)熑?，不要怕被老板責難，不要怕職場小人背后放冷箭，總監(jiān)本來就是個眾人虎視眈眈的崗位，既然坐上了，就做好心里準備有一天會下來。在混亂的銷售狀態(tài)下，方向和目標的清晰，游戲規(guī)則的確定極其重要，無能地給一個個銷售經理發(fā)著空口號：要排除萬難，一定要達成目標，對局面的改變根本無濟于事，反而留人笑柄。
貼近市場實際制定執(zhí)行計劃
最好的防御就是進攻，就算身處逆境，心也要時刻主動去戰(zhàn)斗，而不是被動面對。緊急狀態(tài)中，有一個六十分的東西公布出來，總比什么都沒有的無為而治要強很多。起碼來說，目標與責、權、利已分解落實到一個個人頭上，系統(tǒng)可以開始自運行，不必大小瑣事都齊齊涌向銷售總監(jiān)自己來決策。
面對鎖定的目標，銷售隊伍陣型確立，接下來的兩個月，銷售總監(jiān)要開始聚焦三個月后的市場目標，帶領著自己的團隊真刀實槍的打仗了。
為了有效執(zhí)行，讓銷售體系運行得更有效率，推動系統(tǒng)自發(fā)運轉，而不是光靠自己一個人強制著推，銷售總監(jiān)要學著化整為零。將大目標分解成小目標，將季度目標分解成月度目標，然后根據不同區(qū)域市場情況，協(xié)助各銷售職能部門和各一線銷售區(qū)域經理確定達成方法、考核與激勵辦法、監(jiān)督與輔導機制。
有的區(qū)域市場為了推動主推產品的目標實現(xiàn)，網點不夠，需加強招商。那么涉及招商的系列政策、招商活動與媒介投放的執(zhí)行、客戶的談判落地、開業(yè)扶持及經營輔導等系統(tǒng)都應該建立，而不僅是對銷售人員粗暴著命令，該招商了，你們這個月的100平米專賣店必須落地2家，A類商超和A類餐飲必須各開拓3家。可是，與招商匹配的招商政策、渠道開拓人員、招商的方法甚或開業(yè)、經營扶持等都沒有到位，銷售員單兵作戰(zhàn)，效果肯定不好。
還有些市場發(fā)展較快，適銷網點開拓已近飽和，渠道拓展已非當前重點，要達成銷售目標，就必須對現(xiàn)有網點精耕細作，靠新客流的增加、成交率、客單量和老顧客購買率等生意手段來達成。那么銷售總監(jiān)就要在清楚各終端的客群結構后，向協(xié)作的市場、品牌部門呼喚炮火，對現(xiàn)有終端進行廣告、公關和活動支持，確定主推產品、推廣時間和區(qū)域、傳播計劃及終端促銷活動，分解落實到人，以提升現(xiàn)有市場份額。
銷售總監(jiān)對生意的捕捉應極其敏感，否則針對各區(qū)域市場的目標達成計劃將會變得粗放，沒有細化的分解執(zhí)行方案，一切銷售指導都是紙上談兵，很難付諸實際。
一線走訪親自監(jiān)督和輔導
不過，就算是銷售執(zhí)行計劃已完全確定，并落實到人，銷售總監(jiān)也并非可以高枕無憂。一切計劃都是對未來的理想假設，實際執(zhí)行中總會有變化，除了系統(tǒng)本身對銷售糾偏的監(jiān)督與輔導機制外，銷售總監(jiān)要學著親自監(jiān)督，手把手輔導。
一套完整的銷售報表是必不可少的。銷售總監(jiān)電腦桌面上，至少要有四套表，日銷售預警表（含當月銷售達成、各渠道各銷區(qū)達成、各客戶達成、當月實銷產品明細和當天實銷產品明細）、日庫存報表、月提貨計劃表和周提貨差異表。這四套表可以清晰的告訴銷售總監(jiān)，哪些市場、渠道、客戶和終端銷售出了問題，問題是出在哪些適銷網點拓展或目標客戶沒挖掘充分，以至哪些主銷產品銷售未達成。
銷售總監(jiān)可以電話下問題銷區(qū)經理或渠道客戶，了解清楚銷售計劃中推行中碰到什么障礙，網點為什么沒有按計劃進入，目標客群為什么沒有按預想的行動，然后再詳細輔導，調整改進銷售計劃，再行推進。這其中的障礙，有些可能是人的素質有問題，有些可能是計劃設想錯誤，有些是執(zhí)行中的疏漏，如果不加以及時糾正，很容易積小成大，演變成大問題。
但是光靠數據監(jiān)督和電話輔導，以及銷售系統(tǒng)的日匯報、周計劃和月總結系統(tǒng)監(jiān)督，暴露的問題可能只是冰山一腳。為了更清晰的了解市場真實面目，銷售總監(jiān)應更多的進行走動管理和現(xiàn)場管理，在典型市場積極走動，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)并解決問題，然后舉一反三，推行到所有銷區(qū)借鑒、警示。
一線走訪進行監(jiān)督和輔導，是銷售總監(jiān)以身作則“作秀”的最好時機。團隊文化的養(yǎng)成，與領導者息息相關，有個什么樣的領導，就有著什么樣的團隊氣氛。帶銷售團隊行兵打仗，必須在整個團隊中倡導誠實、務實、踏實的風氣，光靠冷冰冰的制度和計劃根本無濟于事，任何規(guī)章制度都有漏洞，想杜絕一切陰暗的東西是不現(xiàn)實的，水至清則無魚。
察覺不好的風氣，殺機敬猴，找到銷售的問題，舉一反三，對現(xiàn)有銷售運行和支持系統(tǒng)不斷優(yōu)化和完善，是銷售總監(jiān)行走一線的積極態(tài)度。銷售總監(jiān)應致力于培養(yǎng)和鼓勵團隊，利用現(xiàn)有業(yè)務流程和制度，自行發(fā)現(xiàn)問題和積極主動解決問題，而不是權責不明，只知道推卸、逃避、隱瞞甚至歪曲，一旦團隊推諉成風，銷售總監(jiān)將很快成為孤家寡人，被市場拋棄。

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