亞努斯績效管理系統(tǒng)
亞努斯績效管理系統(tǒng) (The Janus Performance Management System) —— 面向個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的績效管理支持體系 (第三卷) 【美】喬恩·沃納博士著 Dr.Jon Warner 許玉林 付亞和等譯 許玉林 審校 HRD Press·Amherst·Massachusetts 亞努斯績效管理系統(tǒng) 第三卷（第十一部分） 回顧與展望 亞努斯（Janus）,古羅馬的雙面神，起初被認(rèn)為是仁慈的創(chuàng)造者和上帝的上帝。后 來他逐漸成為變化與變遷的象征：從過去到未來，從一種景象到另一種景象，或是從一 個(gè)地方到另一個(gè)地方。 一月，羅馬日歷中的第一個(gè)月，源于單詞janua，它的意思是“門”，是獻(xiàn)給亞努斯的 ；同時(shí)也被作為每個(gè)月的第一天。羅馬人認(rèn)為亞努斯控制著每一個(gè)開始，每一次旅行以 及每一個(gè)結(jié)束。他用他的雙面既可以看到外部世界也可以看到內(nèi)部世界；既注視著入口 也注視著出口，既能看到左邊也能看到右邊，既能看到上面也能看到下面，既能看到前 面也能看到后面，既能看到支持也能看到反對(duì)。 績效評(píng)估和績效管理系統(tǒng)同樣關(guān)注變化和變遷。通過此系統(tǒng)可以確定我們的起點(diǎn)和 最終目的，幫助我們衡量依賴于目標(biāo)的績效，然后為未來目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定計(jì)劃。一個(gè)績 效管理系統(tǒng)時(shí)限通常為一年，是正式的、系統(tǒng)的過程。它包括回顧、預(yù)測、不斷的調(diào)整 ，最終使我們成功的機(jī)會(huì)達(dá)到最大化。 因?yàn)閬喤古c回顧、展望有關(guān),所以他被作為本書講述績效管理系統(tǒng)的一個(gè)理想化象 征。 目 錄 第三卷 第十一部分：績效素質(zhì) ……………………………………………………………………1 亞努斯績效管理系統(tǒng)素質(zhì)庫 …………………………………………………18 1. 分析能力 …………………………………………………………………………19 2. 預(yù)期/前瞻性思維 ………………………………………………………………26 3. 關(guān)注細(xì)節(jié) …………………………………………………………………………33 4. 應(yīng)變能力 …………………………………………………………………………42 5. 指導(dǎo)能力 …………………………………………………………………………49 6. 商業(yè)意識(shí) …………………………………………………………………………56 7. 溝通 ………………………………………………………………………………63 8. 成本意識(shí) …………………………………………………………………………70 9. 創(chuàng)造力/革新 ……………………………………………………………………77 10. 顧客導(dǎo)向 …………………………………………………………………………83 11. 決策能力 …………………………………………………………………………90 12. 授權(quán) ………………………………………………………………………………96 13. 可信賴性 …………………………………………………………………………103 14. 多樣性導(dǎo)向 ……………………………………………………………………109 15. 驅(qū)動(dòng)力/動(dòng)機(jī) ……………………………………………………………………113 16. 情感智力 ………………………………………………………………………121 17. 情感互動(dòng)能力 ……………………………………………………………………127 18. 授權(quán)能力 …………………………………………………………………………134 19. 反饋 ………………………………………………………………………………141 20. 領(lǐng)導(dǎo)能力 …………………………………………………………………………148 21. 傾聽 ………………………………………………………………………………154 22. 知覺/判斷…………………………………………………………………………161 23. 持續(xù)性/堅(jiān)韌性……………………………………………………………………167 24. 計(jì)劃和組織 ………………………………………………………………………174 25. 問題解決能力 ……………………………………………………………………181 26. 質(zhì)量導(dǎo)向 …………………………………………………………………………188 27. 結(jié)果導(dǎo)向 …………………………………………………………………………194 28. 安全導(dǎo)向 …………………………………………………………………………201 29. 自我發(fā)展 …………………………………………………………………………207 30. 制定戰(zhàn)略的能力 …………………………………………………………………213 31. 壓力管理 …………………………………………………………………………219 32. 主動(dòng)性/責(zé)任感……………………………………………………………… 226 33. 團(tuán)隊(duì)工作能力 ……………………………………………………………………232 34. 技術(shù)應(yīng)用 …………………………………………………………………………239 35. 時(shí)間管理 …………………………………………………………………………245 36. 書面溝通 …………………………………………………………………………252 第十一部分 績效素質(zhì) 亞努斯績效管理系統(tǒng)的最后一部分集中講述了改進(jìn)工作績效要做的最重要的事：即 了解員工成功地完成工作或任務(wù)必須擁有的素質(zhì)?？冃Ч芾硭婕暗降拿總€(gè)人都必須思 考這個(gè)系統(tǒng)最后一部分所講述的內(nèi)容，并且理解這個(gè)系統(tǒng)如何幫助組織完成其使命，又 如何使管理者和員工獲得發(fā)展。 第十一部分 績效素質(zhì)目錄 11.1 簡介 3 11.2 什么是素質(zhì)？ 3 11.3 重要的概念 4 11.4 素質(zhì)怎樣才能成為有效的績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) 5 11.5 四種“核心”的組織素質(zhì) 6 11.6 核心素質(zhì)如何與亞努斯系統(tǒng)相適應(yīng) 9 11.7 在企業(yè)中運(yùn)用素質(zhì) 11 11.8 運(yùn)用以素質(zhì)為基礎(chǔ)的方法的好處 12 11.9 亞努斯系統(tǒng)的素質(zhì)“庫” 13 11.10 如何運(yùn)用亞努斯系統(tǒng)的素質(zhì) 14 11.11 在整個(gè)評(píng)價(jià)循環(huán)中運(yùn)用素質(zhì) 15 11.12 概要 16 第十一部分 績效素質(zhì)（Performance Competencies） ⒒1 簡介 績效管理系統(tǒng)要想成功必須包括兩個(gè)核心部分：一組明確的績效目標(biāo)，以及對(duì)如何 達(dá)成這些目標(biāo)的清晰的解釋。 通常有許多方法可以使績效管理系統(tǒng)獲得成功，而且成效會(huì)按照每個(gè)組織的質(zhì)量標(biāo) 準(zhǔn)而變化。開發(fā)并運(yùn)用素質(zhì)可以提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并使效果達(dá)到最大化。簡單來說，素質(zhì) 包括特征，技能，知識(shí)以及執(zhí)行某項(xiàng)特定任務(wù)所需的經(jīng)驗(yàn)。為了使績效管理系統(tǒng)更有效 ，要隨著時(shí)間的變化對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理、改進(jìn)。而素質(zhì)是進(jìn)行這些工作的關(guān)鍵基礎(chǔ) 。 亞努斯績效管理系統(tǒng)的最后一部分集中講述形成整個(gè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)的那些素質(zhì)。參與 的每個(gè)人都必須對(duì)這一部分進(jìn)行思考，并且理解它是如何幫助組織實(shí)現(xiàn)其使命及員工開 發(fā)計(jì)劃的。 亞努斯系統(tǒng)鼓勵(lì)組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人仔細(xì)研究并開發(fā)其核心素質(zhì)，然后運(yùn)用這些素質(zhì) 。整個(gè)第十一部分詳細(xì)描述了亞努斯素質(zhì)“庫”的36種素質(zhì)，這36種素質(zhì)是圍繞四種主要 的核心素質(zhì)進(jìn)行組織的。 ⒒2 什么是素質(zhì)？ 素質(zhì)（competency）是知識(shí)，技能，以及有助于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)獲得成功的行為價(jià)值觀 的混合體。從理論上講，素質(zhì)要經(jīng)過多年的工作、培訓(xùn)、實(shí)踐之后，才能最終成為人們 的另外一種自然特性。 “能力”和“素質(zhì)”是不能互換的詞。能力(competence)是一個(gè)相對(duì)的詞語，它用于衡 量個(gè)人或團(tuán)隊(duì)所擁有的專門技能水平；而素質(zhì)則是由特征，技能，知識(shí)，以及以特定的 方式運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)所組成的整體。例如，“授權(quán)”是一種素質(zhì)，因?yàn)樗顷P(guān)于管理和區(qū)分工 作任務(wù)優(yōu)先次序方面的知識(shí)體系。授權(quán)能力則是指個(gè)人很好地執(zhí)行了這項(xiàng)技能。在這一 部分，我們將描述各種具體的可以在許多組織中運(yùn)用的素質(zhì)。 這里有三種類型的素質(zhì)，它們分別是： 1．核心素質(zhì)(Core competencies) 這些素質(zhì)被作為一個(gè)整體運(yùn)用到組織中，它們是指一個(gè)組織要想成功應(yīng)該具有什么 樣的優(yōu)勢。這些素質(zhì)通常包括顧客承諾、創(chuàng)造力、革新能力、質(zhì)量導(dǎo)向，等。 2．通用素質(zhì)(Generic competencies) 通用素質(zhì)通常是多數(shù)人所共有的素質(zhì)（特別是那些從事某種類型工作或任務(wù)的人） 。例如，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人員可能都有分析能力或注意細(xì)節(jié)的能力。 3．角色素質(zhì)(Role-specific competency) 這些素質(zhì)只適用于一個(gè)特殊的角色或是一項(xiàng)特殊的任務(wù)。例如，“客戶聯(lián)絡(luò)能力”或 “編程能力”就是由角色決定的特殊的素質(zhì)。 組織要找出那些能界定組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及長期愿景的關(guān)鍵素質(zhì)，以便于組織開發(fā) 必要領(lǐng)域的專門技能。所以，這些關(guān)鍵素質(zhì)成為企業(yè)達(dá)成目標(biāo)或執(zhí)行使命的手段。 然而僅僅確定一些主要的和通用的素質(zhì)是不夠的，還要把素質(zhì)分解成最簡單的形式 ，以便于實(shí)際地運(yùn)用那些專門技能。由于工作的需要，應(yīng)當(dāng)在亞努斯系統(tǒng)中包括一組完 整的、可供選擇的素質(zhì)。 ⒒3 重要的概念 決定組織成功的最重要的因素之一是，組織中的成員是否采用了一組具有內(nèi)在一致 性的定義來表達(dá)與工作相關(guān)的一些概念。 亞努斯績效管理系統(tǒng)采用了大衛(wèi) o杜博艾斯(David Dubois)和威廉 o羅斯維爾（William Rothwell）編寫的《素質(zhì)工具箱》中的“資源包”中的定義。它為那些想對(duì)企業(yè)中的素質(zhì)進(jìn) 行研究的人提供了極好的幫助。 工作產(chǎn)出或結(jié)果（Job output or result）是指個(gè)人、小組、團(tuán)隊(duì)提供給其他人（顧客，客戶，同事或合作伙伴）的一種 產(chǎn)品或服務(wù)。例如，對(duì)經(jīng)理秘書這個(gè)職位而言，一種典型的工作產(chǎn)出可能是為了讓經(jīng)理 簽字而準(zhǔn)備的一封信函。 工作任務(wù)(Job task)是一種工作單元，完成一項(xiàng)工作任務(wù)會(huì)獲得一個(gè)或多個(gè)工作產(chǎn)出或結(jié)果。仍運(yùn)用經(jīng) 理秘書的例子：準(zhǔn)備一封讓經(jīng)理簽名的信函的最后一步，是運(yùn)用文字軟件對(duì)信函的內(nèi)容 進(jìn)行處理。這就是一項(xiàng)工作任務(wù)。 工作活動(dòng)(Job activity)是工作任務(wù)或工作任務(wù)的有意義的子集，工作活動(dòng)的完成會(huì)產(chǎn)生一個(gè)或多個(gè)工 作產(chǎn)出或結(jié)果。對(duì)經(jīng)理秘書而言，取回信函的草稿，審稿，格式化，以及為簽名做準(zhǔn)備 都屬于工作活動(dòng)。 工作能力(Job competence)指一個(gè)雇員在組織內(nèi)部和外部環(huán)境的制約下，以期望的質(zhì)量水平獲得工作產(chǎn) 出（或結(jié)果）的才能。需要指出的是，這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)個(gè)人要以期望的質(zhì)量水平獲得預(yù)期 的工作產(chǎn)出（或結(jié)果），同時(shí)要能成功地處理或克服在組織內(nèi)外環(huán)境中遇到的挑戰(zhàn)。如 ，對(duì)經(jīng)理秘書而言，其工作要求就是把從他人的文件中得到的信函進(jìn)行準(zhǔn)備，然后讓經(jīng) 理簽名。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是信函沒有錯(cuò)誤并且遵循組織的規(guī)定。內(nèi)部環(huán)境中最大的障礙就是必 須以一種合適的方式讓經(jīng)理簽名。外部環(huán)境中最大的障礙就是必須以一種合適的方式把 信函發(fā)送到接受者手中。其中一些障礙是經(jīng)理秘書能夠控制的，而另一些卻是他不能控 制的。有能力則意味著，經(jīng)理秘書能找到合適的方法來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)并克服潛在的障礙。 工作素質(zhì)(Job competency)是指一個(gè)雇員的基本特征（包括動(dòng)機(jī)，特質(zhì)，技能，個(gè)人的自我形象，社會(huì) 角色和知識(shí)體系），這些特征可以保證雇員獲得較高的績效。一個(gè)人的知識(shí)和技能是個(gè) 人帶到他們的工作中去的，或是他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)候獲得的，這些都是傳統(tǒng)意義上的“素質(zhì) ”。當(dāng)被問及什么是“素質(zhì)”時(shí)，多數(shù)人都會(huì)用知識(shí)或技能來解釋。事實(shí)上，這僅是個(gè)人工 作素質(zhì)的一部分：只要?jiǎng)訖C(jī)和社會(huì)角色對(duì)工作產(chǎn)出（或結(jié)果）的成功獲得有直接的促進(jìn) 作用，那么它們也是素質(zhì)。例如，經(jīng)理秘書要具備的一種重要的素質(zhì)可能是對(duì)細(xì)節(jié)的把 握。管理者應(yīng)該注意到，這里提到的素質(zhì)與工作任務(wù)即相似又不同。工作任務(wù)是一個(gè)工 作單元，而素質(zhì)是用于執(zhí)行一個(gè)或更多的工作任務(wù)的工具。知識(shí)和技能是個(gè)人獲得工作 產(chǎn)出（或結(jié)果）時(shí)較為常用的素質(zhì)。雇員與雇主往往會(huì)想當(dāng)然地看待素質(zhì)。然而，事實(shí) 上，素質(zhì)是指那些有助于達(dá)成工作績效的一些個(gè)人的內(nèi)部特征。例如，當(dāng)工作需要時(shí)， 一個(gè)雇員的耐心、堅(jiān)持不懈、對(duì)績效的價(jià)值的信念等都是素質(zhì)。 要充分理解素質(zhì)可能需要花一段時(shí)間，但是這種理解是重要的。在該部分的分析中 ，僅把素質(zhì)作為一種框架來對(duì)待。在這個(gè)框架中，要對(duì)工作的執(zhí)行方式、技能、知識(shí)、 為獲得成功所采取的行為進(jìn)行思考。我們能越早、越清楚地了解這些，就越能減少對(duì)績 效的不滿意。很顯然，組織中的每個(gè)管理者和員工都應(yīng)當(dāng)對(duì)素質(zhì)的作用進(jìn)行了解。 ⒒4 素質(zhì)怎樣才能成為有效的績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ) 當(dāng)人們對(duì)有效的績效對(duì)組織意味著什么的理解不同時(shí)，績效的評(píng)價(jià)或開發(fā)是沒有任 何意義的。只有在對(duì)達(dá)成目標(biāo)所需的素質(zhì)有共同的理解之后，談?wù)摽冃гu(píng)價(jià)才是有用的 。當(dāng)素質(zhì)對(duì)組織達(dá)成其目標(biāo)起作用時(shí)，績效管理系統(tǒng)的貢獻(xiàn)才能變成直接的、最新的、 戰(zhàn)略性的。在組織采用目標(biāo)管理法（MBO），并且把工作目標(biāo)作為績效合約（管理者和員 工之間的）中的績效標(biāo)準(zhǔn)的來源時(shí)，這一點(diǎn)顯得尤為重要。 在績效合約和個(gè)人責(zé)任方面強(qiáng)調(diào)所期望的結(jié)果是適當(dāng)?shù)模ň拖衲繕?biāo)管理法所做的那 樣）；但是在把提高績效作為評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，只注重結(jié)果，而不事先確定獲得這些結(jié)果所 需的素質(zhì)是武斷的。 評(píng)價(jià)及開發(fā)工作也要建立在高層次的或“共同”的知識(shí)體系的基礎(chǔ)上，這些知識(shí)是圍 繞企業(yè)的關(guān)鍵素質(zhì)組織起來的。因?yàn)榧偃鐩]有一個(gè)清晰定義的知識(shí)體系，就不可能有任 何效度和信度。當(dāng)缺乏效度和信度時(shí)，任何評(píng)價(jià)系統(tǒng)都將是非理智的或是帶有政治色彩 。這時(shí)，績效管理系統(tǒng)不僅會(huì)變得毫無價(jià)值，而且還會(huì)具有潛在的破壞性。 因而，企業(yè)所確定的關(guān)鍵素質(zhì)必須是簡單的、強(qiáng)有力的、現(xiàn)實(shí)的。這些素質(zhì)的范圍 必須足夠廣泛，而且它們要能對(duì)進(jìn)一步的發(fā)展作出響應(yīng)，以便于能夠囊括不斷增加的技 能 ——從一個(gè)新手執(zhí)行任務(wù)所需的技能，到有目的、有能力完成任務(wù)時(shí)所需的靈活的、多方 面的專門技能。我們的關(guān)鍵素質(zhì)要能夠使我們比較輕松地處理復(fù)雜的情況。為了做到這 一點(diǎn)，要仔細(xì)地用語言表達(dá)這些素質(zhì)，以防止武斷或機(jī)械地對(duì)它們進(jìn)行學(xué)習(xí)或評(píng)價(jià)。從 另一方面來看，假如你確定的關(guān)鍵素質(zhì)與所發(fā)生的情況（人們學(xué)習(xí)或工作時(shí)發(fā)生的）的 復(fù)雜性相匹配，那么這些素質(zhì)將有助于你獲得較好的工作結(jié)果。 人們可以通過做那些要在某些情境中才能完成的事情來學(xué)習(xí)，同樣，他們還通過面 對(duì)并戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)來學(xué)習(xí)。他們把那些知道的和已做的事情作為目標(biāo)——為此，他們開發(fā)了所 需的技能和行為。當(dāng)他們開發(fā)工作所需的素質(zhì)時(shí)，他們要學(xué)習(xí)如何為顧客提供好的服務(wù) ，以及如何增加他們所需的知識(shí)。他們帶來了他們的思想、價(jià)值觀、行動(dòng)，并且把這些 運(yùn)用到他們了解、重視的方面。同時(shí)，他們會(huì)運(yùn)用這些來完成任務(wù)以及提供好的服務(wù)。 當(dāng)然，當(dāng)他們學(xué)會(huì)在新的和不同的情境中達(dá)成目標(biāo)時(shí)，他們擁有的就不僅僅是能力了。 下面討論的“框架”模型和四種關(guān)鍵素質(zhì)將有助于組織建立績效管理系統(tǒng)，這個(gè)績效 管理系統(tǒng)將會(huì)積極地幫助組織超越“學(xué)習(xí)曲線”，這條學(xué)習(xí)曲線能使他們不斷取得進(jìn)步， 并且能把他們武裝起來來面對(duì)時(shí)代的挑戰(zhàn)。 假如雇主承諾要開發(fā)這些可學(xué)會(huì)的、易獲得的、可衡量的核心素質(zhì)，并且雇員也承 諾要開發(fā)他們的技能或?qū)ｉT技術(shù)，那么，他們就能使組織獲得長期的成功和繁榮。 ⒒5 四種“核心”的組織素質(zhì) 多數(shù)素質(zhì)是用于個(gè)人或特定的工作任務(wù)的，但是這些素質(zhì)運(yùn)用到企業(yè)也同樣有效。 我們?cè)诳紤]具體的工作角色所需的個(gè)人素質(zhì)（或能力）之前，首先要思考組織為實(shí)現(xiàn)其 全部的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)所需的素質(zhì)（或能力）。 建立組織所需的素質(zhì)是一項(xiàng)長期的、持續(xù)很久的任務(wù)，它需要許多人參與，并花數(shù) 周或數(shù)月時(shí)間分析所有的細(xì)節(jié)。然而，假如仔細(xì)地計(jì)劃這項(xiàng)工作，并用一小組熟練的人 進(jìn)行操作，整個(gè)過程就不必那么復(fù)雜。假如運(yùn)用一種全面的素質(zhì)模型，這項(xiàng)任務(wù)也會(huì)變 得相當(dāng)簡單。 有幾種素質(zhì)框架模型可供選擇，下面描述了其中應(yīng)用最廣泛的三種。 1.7“S”模型(The 7“S” Model) 7“S”模型是由麥肯錫(McKinsey)咨詢公司開發(fā)出來的，這個(gè)模型為每一個(gè)企業(yè)定義 了它們?nèi)康母偁巸?yōu)勢，這個(gè)模型包括7個(gè)方面：共享的價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、全 體員工、技能、戰(zhàn)略。 2.全面質(zhì)量框架(The Total Quality Framework) 許多國家已經(jīng)采用了全面質(zhì)量框架，以便于組織能夠?qū)徍怂麄兊目冃Вㄈ缑绹腂a ldridge獎(jiǎng)和歐洲的質(zhì)量框架）。這個(gè)模型主要包括7個(gè)部分：領(lǐng)導(dǎo)能力，戰(zhàn)略規(guī)劃，顧 客和市場導(dǎo)向，信息與分析，人力資源導(dǎo)向，流程管理，以及商業(yè)結(jié)果。 3.平衡記分卡(The Balanced Scorecard) 兩位大學(xué)研究員，羅伯特o卡普勒蘭（Robert Kaplan ）和戴維o諾頓（ David Norton），認(rèn)為，假如組織能夠公平地把注意力集中在客戶、流程、人員、價(jià)值這四個(gè) 方面，那么就可以確保組織的績效。 上面的每一個(gè)框架都會(huì)為組織提供服務(wù)，在這些框架下可以對(duì)企業(yè)的核心素質(zhì)進(jìn)行 開發(fā)。我們將運(yùn)用平衡記分卡模型對(duì)亞努斯績效管理系統(tǒng)的整個(gè)素質(zhì)庫進(jìn)行扼要的說明 。 當(dāng)今，任何企業(yè)都必備的一些重要的知識(shí)、技能、行為，都可以歸結(jié)為下面概述的 “平衡記分卡(Balanced scorecard)”能力的四個(gè)方面之一。這四個(gè)方面是在對(duì)那些獲得成功的大型和小型的組織 進(jìn)行了多年的觀察的基礎(chǔ)上得出的，這些組織分屬于不同的產(chǎn)業(yè)。由卡普蘭和諾頓提出 的“平衡記分卡”認(rèn)為，客戶、流程、人員、價(jià)值是一個(gè)成功的企業(yè)必須關(guān)注的關(guān)鍵性領(lǐng) 域?，F(xiàn)在的研究證實(shí)了這個(gè)假定。 在亞努斯系統(tǒng)中，四個(gè)核心的組織素質(zhì)是： （1）戰(zhàn)略客戶和操作技能（客戶） （2）革新和持續(xù)的流程改進(jìn)（流程） （3）人員激勵(lì)和授權(quán)（人員） （4）風(fēng)險(xiǎn)管理和增加價(jià)值（價(jià)值） 讓我們簡要地看一下這些方面： （1）戰(zhàn)略客戶和操作技能（客戶）(Customers) 一個(gè)組織的職責(zé)存在于它的戰(zhàn)略性目標(biāo)或關(guān)鍵的結(jié)果中，并且與組織想如何在戰(zhàn)略 和操作層面上達(dá)到并超過客戶的期望有關(guān)。 （2）革新和持續(xù)的流程改進(jìn)（流程）(Processes) 一個(gè)組織設(shè)計(jì)的用來制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的流程必須是革新的和有效率的，而且必 須能隨著時(shí)間的變化持續(xù)地加以改進(jìn)。 （3）人員激勵(lì)和授權(quán)（人員）(People) 一個(gè)組織必須以靈活的、授權(quán)的方式來管理員工，而且必須能維持雇員的高水平的 動(dòng)機(jī)。 （4）風(fēng)險(xiǎn)管理和附加價(jià)值（價(jià)值）(Value) 一個(gè)組織要能夠管理風(fēng)險(xiǎn)，以及保證在確實(shí)能區(qū)別成敗的各個(gè)方面不斷增加價(jià)值. 當(dāng)所有的核心素質(zhì)形成一個(gè)整體時(shí)，就能夠使組織獲得“高績效”或“專門技能優(yōu)勢” 。這個(gè)概念將在下面的圖表中加以闡明。 假如組織運(yùn)用亞努斯績效管理系統(tǒng)開發(fā)這四種素質(zhì)所包含的能力和專門技能，那么 組織就能創(chuàng)造并維持高水平的績效。這四種基本的核心素質(zhì)也可以被作為標(biāo)題加以運(yùn)用 ，在這些標(biāo)題下可以對(duì)個(gè)人素質(zhì)或角色素質(zhì)進(jìn)行描述。 在這四種戰(zhàn)略性核心素質(zhì)中，前兩種集中于工作，戰(zhàn)略性的行動(dòng)，以及持續(xù)的改進(jìn) 方面。為了開發(fā)這些素質(zhì)所包含的專門技能，組織必須具備戰(zhàn)略性技能和分析技能；必 須重視不同的實(shí)際技能；必須樂于接受挑戰(zhàn)和變化，并且能高度評(píng)價(jià)共享目標(biāo)的重要性 。這些共享目標(biāo)給予集體努力以共同的目的，并且尊重每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的專門技能。 第三種戰(zhàn)略性核心素質(zhì)的“價(jià)值”定位涉及到人。假如你想讓員工創(chuàng)造出一致的和不 斷增效的成果，就必須重視并開發(fā)多種不同的才能以及管理風(fēng)格，從而使人們運(yùn)用他們 的才能進(jìn)行創(chuàng)造，以形成個(gè)體差異。 第四種戰(zhàn)略性核心素質(zhì)主要指要能夠管理風(fēng)險(xiǎn)，而不是成為風(fēng)險(xiǎn)的受害者，并且能 夠最大程度地運(yùn)用所擁有的資源。管理風(fēng)險(xiǎn)意味著要對(duì)細(xì)微之處，以及計(jì)劃、準(zhǔn)備、預(yù) 防等工作給予足夠的重視——換言之，就是要深謀遠(yuǎn)慮。 在所有這些方面之中，最根本的當(dāng)然是對(duì)人以及他們特長的尊重。組織要相信，假 如給予員工適當(dāng)?shù)闹С趾凸膭?lì)，他們就能夠變成有能力的員工。 總之，每一種核心素質(zhì)都要求重視組織中的人。它假定所有的事情都是公平的，并 且每個(gè)人本身都有運(yùn)用他們的技能把工作做好的動(dòng)機(jī)。每種素質(zhì)都要求系統(tǒng)為人服務(wù)—— 能使人們發(fā)揮他們的才智，主動(dòng)性以及使他們堅(jiān)持不懈。 ⒒6 核心素質(zhì)如何與亞努斯系統(tǒng)相適應(yīng) 實(shí)際上，亞努斯績效管理系統(tǒng)運(yùn)用了四種核心的組織素質(zhì)作為標(biāo)題，在這些標(biāo)題下 面對(duì)具體的個(gè)人素質(zhì)進(jìn)行了描述。這四種核心素質(zhì)標(biāo)題下描述的三十六種素質(zhì)包括： 1.戰(zhàn)略/顧客導(dǎo)向(Strategic/customer focus) o 預(yù)期/前瞻性思維(Anticipation/Proactive Thinking) o 商業(yè)意識(shí)(Commercial Awareness) o 顧客導(dǎo)向(Customers Focus) o 決策能力(Decision-Making Ability) o 領(lǐng)導(dǎo)能力(Leadership Ability) o 知覺/判斷(Perception/Judgment) o 結(jié)果導(dǎo)向(Results Focus) o 制定戰(zhàn)略的能力(Strategizing Ability) o 時(shí)間管理(Time Management) 2.流程/改進(jìn)導(dǎo)向(Process/improvement focus) o 分析能力(Analytical Ability) o 應(yīng)變能力(Change-Handling Ability) o 創(chuàng)造力/革新(Creativity/Innovation) o 授權(quán)(Delegation) o 持續(xù)性/堅(jiān)韌性(Persistence/Perseverance) o 問題解決能力(Problem-Solving Ability) o 質(zhì)量導(dǎo)向(Quality Focus) o 技術(shù)應(yīng)用(Technology Application) o 書面溝通 (Written Communication) 3.人員/授權(quán)導(dǎo)向(People/empowerment focus) o 指導(dǎo)能力(Coaching Ability) o 溝通（Communication） o 驅(qū)動(dòng)力/動(dòng)機(jī)(Drive/Motivation) o 情感智力(Emotional Intelligence) o 情感互動(dòng)能力(Empathizing Ability) o 授權(quán)能力(Empowerment Ability) o 反饋（給予和接受）(Feedback)(Giving and Receiving) o 傾聽(Listening) o 自我發(fā)展(Self-Development) 4.風(fēng)險(xiǎn)/價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向(Risk/value creation focus) o 關(guān)注細(xì)節(jié)(Attention to Detail) o 成本意識(shí)(Cost-Consciousness) o 可信賴性(Dependability) o 多樣性導(dǎo)向(Diversity Focus) o 計(jì)劃和組織(Planning and Organizing) o 安全導(dǎo)向(Sarety Focus) o 壓力管理(Stress-Management) o 主動(dòng)性性/責(zé)任感(Taking Initiative/Responsibility) o 團(tuán)隊(duì)工作能力(Teamwork Ability) 亞努斯系統(tǒng)假定，如果一個(gè)組織的人員開發(fā)并運(yùn)用這四種素質(zhì)（整體地或部分地） ，那么就能夠促進(jìn)組織的成長和發(fā)展。 只要你的關(guān)鍵素質(zhì)與組織的關(guān)鍵領(lǐng)域（維持企業(yè)運(yùn)作的最基本的領(lǐng)域）相配合，你 就明確了有關(guān)的關(guān)鍵技能或素質(zhì)。然而，記?。褐挥性谀愕年P(guān)鍵素質(zhì)反映了組織中發(fā)生 了什么或應(yīng)該發(fā)生什么時(shí)，它們才是有用的。實(shí)際上，這些關(guān)鍵素質(zhì)必須能描述那些你 已經(jīng)擁有的“人力資本”，以及那些你想在整個(gè)組織中開發(fā)的“人力資本”。 你確定的關(guān)鍵素質(zhì)要能為你的組織所從事的事業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。個(gè)人開發(fā)的關(guān)鍵 素質(zhì)也必須圍繞組織的事業(yè)；人們?yōu)榱诉_(dá)到組織的目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)和任務(wù)，應(yīng)當(dāng)成為 正在進(jìn)行的開發(fā)和評(píng)價(jià)的背景。 由于人們?cè)谒姆N核心素質(zhì)中都開發(fā)了專門技能，所以他們將在更廣闊和更復(fù)雜的情 境中學(xué)習(xí)運(yùn)用這些素質(zhì)。當(dāng)人們承擔(dān)新的角色時(shí)這些情境也將發(fā)生變化。 當(dāng)個(gè)人成為上級(jí)或管理者時(shí)，他（她）應(yīng)當(dāng)意識(shí)到他們最強(qiáng)有力的素質(zhì)或可以改進(jìn) 的素質(zhì)是什么。他們可能需要一個(gè)好的教練、導(dǎo)師、顧問幫助他們解決困難。他們的管 理角色將把他們帶到一個(gè)更加廣闊的空間中去，在這里，要求不是那么直接，但卻更加 復(fù)雜；而且在這里他們的責(zé)任、權(quán)威、專門技能的范圍會(huì)在相當(dāng)大的程度上被擴(kuò)大。 以一種“富有激情的”語言來表達(dá)這些素質(zhì)，以便于對(duì)各種能力進(jìn)行開發(fā)。最終，個(gè) 人開發(fā)出專門的技能。在任務(wù)層面上，要能很清楚和容易地對(duì)素質(zhì)進(jìn)行確定和解釋。在 更高的專業(yè)和管理層面上，素質(zhì)會(huì)變得不那么清晰，而且會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情境，個(gè)人要能在 此情境中對(duì)成功進(jìn)行判斷和評(píng)價(jià)。 ⒒7 在企業(yè)中運(yùn)用素質(zhì) 戴維o杜博艾斯（David Dubois） 和 威廉 o羅斯維爾（William Rothwell）在《素質(zhì)工具箱》一書中提出好的素質(zhì)模型應(yīng)該包括：研究并確定員工成功地 工作所需的特征（或素質(zhì)）。 素質(zhì)模型可以包括兩組素質(zhì)： 1.成功地生產(chǎn)組織了所期望的工作產(chǎn)出或結(jié)果的全部員工（這些員工整體也很突出 ）所運(yùn)用的素質(zhì)。 2.一部分獲得成功的員工運(yùn)用的那些素質(zhì)，這些員工的績效被評(píng)價(jià)為“最好的”或“可 作為模范的”。 素質(zhì)(Competencies)是員工完成工作任務(wù)(Job task)的工具。這些任務(wù)的成功完成的結(jié)果是生產(chǎn)出要提供給他人的產(chǎn)出，這些人包括客 戶、委托人、合作伙伴，以及眾多的其他人。組織的管理者要幫助員工確定有助于他們 獲得“最好的”績效的素質(zhì)，這些績效是對(duì)正常的、日常事務(wù)而言的。亞努斯績效管理系 統(tǒng)之所以集中講述素質(zhì)庫中的36種素質(zhì)是因?yàn)椋核麄儗?duì)如何運(yùn)用素質(zhì)進(jìn)行了多年的研究 ，最終確定了最常用的關(guān)鍵素質(zhì)，這些素質(zhì)在不同的產(chǎn)業(yè)和工作領(lǐng)域的工作角色中均存 在。 在給出了這些素質(zhì)在績效管理和評(píng)估中的強(qiáng)大的作用后，就很容易理解為什么素質(zhì) 在現(xiàn)代企業(yè)中開始受到廣泛的關(guān)注，并開始被接受和運(yùn)用。素質(zhì)是以下這些方面的關(guān)鍵 要素(Key elements)： o 高質(zhì)量的工作描述 o 員工甄選的標(biāo)準(zhǔn)和方法 o 績效管理和評(píng)估的方法和手段 o 個(gè)人素質(zhì)和產(chǎn)出結(jié)果的評(píng)定 o 員工開發(fā)（包括培訓(xùn)） 素質(zhì)的確定、素質(zhì)模型的構(gòu)建事實(shí)上是工作和績效分析活動(dòng)所必需的，在給出這些 素質(zhì)在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)日?？冃Х矫娴闹匾院?，這一點(diǎn)就會(huì)很清楚了。 ⒒8 運(yùn)用以素質(zhì)為基礎(chǔ)的方法的好處 一種以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理方法在很多方面都有明顯的好處。下面描述了這種方 法對(duì)企業(yè)、管理者、員工的主要好處。 企業(yè)層面 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的方法為作為一個(gè)整體的組織作出了如下的貢獻(xiàn)： o 強(qiáng)化了共同的戰(zhàn)略、文化、愿景 o 建立了對(duì)優(yōu)秀績效的期望，同時(shí)得到了進(jìn)行職業(yè)開發(fā)、改進(jìn)工作滿意度、擁有更好 的員工保留力的系統(tǒng)方法 o 通過把培訓(xùn)、職業(yè)開發(fā)計(jì)劃與成功的標(biāo)準(zhǔn)（即優(yōu)秀績效的標(biāo)準(zhǔn)）聯(lián)系起來來增加它 們的有效性 o 為開發(fā)提供資料，這些開發(fā)需要是從團(tuán)體和組織的多個(gè)評(píng)估者的評(píng)價(jià)中組合得到的 o 為討論如何傳達(dá)和貫徹關(guān)鍵性的戰(zhàn)略提供共同的框架和語言 o 為任務(wù)的具體的范圍和要求提供共同的理解 o 為能使員工在業(yè)務(wù)部門輪換提供共同的、組織范圍的標(biāo)準(zhǔn) 管理者層面 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的方法為管理者作出了如下的貢獻(xiàn)： o 為對(duì)目標(biāo)進(jìn)行溝通提供一種共同的語言 o 確定績效標(biāo)準(zhǔn)，以此來提高雇傭和甄選過程的準(zhǔn)確性，并減輕這些過程的工作量 o 提供更多客觀的績效標(biāo)準(zhǔn) o 闡明優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)雇員工作的鑒定提供指導(dǎo)，以便于能更容易地對(duì)績效期望進(jìn)行 溝通 o 為在管理者和員工之間，就對(duì)待績效和職業(yè)生涯開發(fā)進(jìn)行雙向反饋提供清晰的基礎(chǔ) 員工層面 以素質(zhì)為基礎(chǔ)的方法為員工作出了如下的貢獻(xiàn)： o 確定成功的標(biāo)準(zhǔn)（即優(yōu)秀績效的行為標(biāo)準(zhǔn)），這些標(biāo)準(zhǔn)是使他們?cè)诠ぷ髦蝎@得成功 所必需的 o 支持更具體和客觀的評(píng)價(jià)，這些評(píng)價(jià)是對(duì)他們的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行的，同時(shí)為職業(yè)開發(fā)明確 規(guī)了目標(biāo) o 為提高他們的技能提供開發(fā)工具和方法 o 為與他們的管理者或團(tuán)隊(duì)，就對(duì)待績效和職業(yè)生涯開發(fā)問題進(jìn)行更客觀的對(duì)話提供 基礎(chǔ) ⒒9 亞努斯系統(tǒng)中的素質(zhì)“庫” 就像我們已經(jīng)看到的那樣，每個(gè)組織都在為獲得成功而努力準(zhǔn)備——特別是在對(duì)待三 個(gè)利益相關(guān)群體方面：客戶、股東、員工。對(duì)員工的績效進(jìn)行管理是這個(gè)戰(zhàn)略中最重要 的。 為幫助管理者開發(fā)他們的員工，更好地實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略，達(dá)到較高的績效，亞努斯 系統(tǒng)確定了36種素質(zhì)，并且把它們作為一個(gè)參考庫囊括在第十一部分中。 這一部分為每種素質(zhì)提供了全面的解釋，包括： o 素質(zhì)名稱 o 定義 o 素質(zhì)的關(guān)鍵行為 o “高分者”表現(xiàn)的行為 o “低分者”表現(xiàn)的行為 o 改進(jìn)“低分者”的行動(dòng)步驟 o 每種關(guān)鍵行為的詳細(xì)解釋，包括在素質(zhì)內(nèi)部改進(jìn)績效的一般的信息。 亞努斯素質(zhì)“庫” 為了進(jìn)行開發(fā)，亞努斯系統(tǒng)確定了多種素質(zhì)，并且把它們囊括到了這個(gè)績效管理系 統(tǒng)中。上級(jí)和被評(píng)估者挑選出與特定的工作角色有關(guān)的素質(zhì)，然后根據(jù)員工在每方面的 “能力”來評(píng)價(jià)他們。這些素質(zhì)如下： 亞努斯績效管理系統(tǒng)中的36種核心素質(zhì) 1.分析能力 19.反饋 2.預(yù)期/前瞻性思維 20.領(lǐng)導(dǎo)能力 3.關(guān)注細(xì)節(jié) 21.傾聽 4.應(yīng)變能力 22.知覺/判斷 5.指導(dǎo)能力 23.持續(xù)性/堅(jiān)韌性 6.商業(yè)意識(shí) 24.計(jì)劃和組織 7.溝通 25.問題解決能力 8.成本意識(shí) 26.質(zhì)量導(dǎo)向 9.創(chuàng)造力/革新 27.結(jié)果導(dǎo)向 10.顧客導(dǎo)向 28.安全導(dǎo)向 11.決策能力 29.自我發(fā)展 12.授權(quán) 30.制定戰(zhàn)略的能力 13.可信賴性 31.壓力管理 14.多樣性導(dǎo)向 32.主動(dòng)性/責(zé)任感 15.驅(qū)動(dòng)力/動(dòng)機(jī) 33.團(tuán)隊(duì)工作能力 16.情感智力 34.技術(shù)應(yīng)用 17.情感互動(dòng)能力 35.時(shí)間管理 18.授權(quán)能力 36.書面溝通 下面會(huì)對(duì)這些素質(zhì)作出詳細(xì)的解釋。亞努斯系統(tǒng)的第十一部分可以為管理者和被評(píng) 價(jià)者提供參考，這些管理者和被評(píng)價(jià)者想在績效管理循環(huán)的開始階段就確定最合適的素 質(zhì)。 ⒒10 如何運(yùn)用亞努斯系統(tǒng)的素質(zhì) 假如你想開發(fā)對(duì)個(gè)人或某個(gè)特定的工作角色都很重要的素質(zhì)，那么，運(yùn)用下面的簡 單程序，來保證你能確定最有用的和最合適的素質(zhì)。記?。阂运刭|(zhì)為基礎(chǔ)的方法是促進(jìn) 管理者和員工之間的協(xié)作、配合的最好方式。你要把素質(zhì)清單最終確定下來，以此來反 映個(gè)人發(fā)展和成長的渴望，或是反映管理者對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)同時(shí)獲得發(fā)展的期望。 采取如下的四步： ⒈ 考慮被討論的實(shí)際的工作角色。 ⒉ 確定什么是工作角色所需要的、能使要達(dá)到的績效最大化的關(guān)鍵素質(zhì)。 ⒊ 從亞努斯素質(zhì)清單中為工作角色選出最相關(guān)的和最適用的素質(zhì)（最大限度包括10種素質(zhì) ）。 ⒋ 記下最終的素質(zhì)清單，并保證管理者和員工人手一份。這些素質(zhì)（最大限度10種）將成 為180°或360°反饋流程的基礎(chǔ)，以及被評(píng)價(jià)者和管理者之間進(jìn)行績效討論的基礎(chǔ)。 下面的模型說明了挑選和運(yùn)用素質(zhì)的流程如何成為亞努斯績效管理系統(tǒng)的核心。 ⒒11 在整個(gè)評(píng)價(jià)循環(huán)中運(yùn)用素質(zhì) 就像我們?cè)趤喤箍冃Ч芾硐到y(tǒng)手冊(cè)的第一部分提到的那樣，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的流程 可以按以下的階段來進(jìn)行： 1.績效管理循環(huán)（the performance management cycle）的開始階段（在建立未來的目標(biāo)和期望時(shí)）。這個(gè)階段發(fā)生在你選擇最適當(dāng)?shù)乃?質(zhì)的時(shí)候。這時(shí)可以運(yùn)用亞努斯系統(tǒng)創(chuàng)建一個(gè)評(píng)估流程/問卷。 2.績效管理循環(huán)的中間階段，在改進(jìn)以及更新討論時(shí)（或在非正式討論過程中間） 。在這一階段，個(gè)人要完成為自我評(píng)估流程設(shè)計(jì)好的一些問卷，并且要尋找反饋和指導(dǎo) （如果他們?cè)敢猓麄兡芊窒碛上到y(tǒng)產(chǎn)生的開發(fā)報(bào)告中的細(xì)節(jié)）。 3.循環(huán)結(jié)束時(shí)，在進(jìn)行年度績效匯報(bào)討論階段。在這一階段，個(gè)人和管理者運(yùn)用設(shè) 計(jì)好的問卷完成180°反饋評(píng)估，然后進(jìn)行討論，以便于考慮在每一個(gè)確定的素質(zhì)方面獲 得的成績和改進(jìn)，然后復(fù)查結(jié)果中的缺陷。 4.在年度績效匯報(bào)討論之后，上級(jí)/管理者思考未來的培訓(xùn)/開發(fā)、個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃 ，被評(píng)價(jià)者反映他們個(gè)人的成長和開發(fā)計(jì)劃的時(shí)候。亞努斯系統(tǒng)提出的產(chǎn)出報(bào)告提供了 更廣泛多樣的開發(fā)意見，并且提出了在確定的素質(zhì)方面開發(fā)專門技能的行動(dòng)建議。 這種個(gè)人開發(fā)循環(huán)將在下面闡明。下面的圖表將對(duì)那些有助于獲得成功績效的素質(zhì) 進(jìn)行清晰的界定。然而，這個(gè)循環(huán)也是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的流程，在每個(gè)階段都要不斷地進(jìn) 行調(diào)整。 假如個(gè)人確定了有助于獲得良好績效的重要素質(zhì)，那么員工個(gè)人的開發(fā)就會(huì)相當(dāng)容 易。在個(gè)人開發(fā)基本能力以及高水平的專門技能時(shí)，這些素質(zhì)可以被運(yùn)用到績效管理循 環(huán)的每個(gè)階段。 ⒒12 概要 我們已經(jīng)指出，應(yīng)當(dāng)把運(yùn)用素質(zhì)視為可使績效管理系統(tǒng)有效的重要基礎(chǔ)，而不是把 它視為一種可便宜施行的方法。 每個(gè)為了未來的成功用愿景和戰(zhàn)略把員工聯(lián)合起來的組織，必須努力確定那些最關(guān) 鍵的核心素質(zhì)，并且通過以素質(zhì)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聲明、個(gè)人績效概況、工作描述等，把這 些素質(zhì)組合到對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的期望中去。 一個(gè)組織能夠運(yùn)用許多大眾化的、有用的框架來開發(fā)它的核心素質(zhì)，把這些框架作 為標(biāo)題，然后以此為基礎(chǔ)對(duì)個(gè)人或角色素質(zhì)進(jìn)行開發(fā)。 亞努斯開發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了36種通用的素質(zhì)來描述多數(shù)角色，這些角色可能存在于任何 企業(yè)中。這些素質(zhì)通常被分成四個(gè)方面： 1.戰(zhàn)略客戶和操作技能 2.革新和持續(xù)的流程改進(jìn) 3.人員激勵(lì)和授權(quán) 4.風(fēng)險(xiǎn)管理和增加價(jià)值 這四個(gè)方面并不是固定不變的或剛性的。當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在這四個(gè)方面都開發(fā)出高水 平的專門技能時(shí)，組織就可能獲得高水平的績效。 亞努斯績效管理系統(tǒng)素質(zhì)庫 亞努斯績效管理系統(tǒng)的最后一部分的目的是向個(gè)人和管理者提供一些實(shí)用的參考性 建議。從而幫助他們，在問卷所涉及到的那些素質(zhì)方面，確定改進(jìn)目標(biāo)。這些問卷是設(shè) 計(jì)好的，需要個(gè)人和管理者完成，并且有參考性提示。 這些問卷提供了216條指導(dǎo)性建議，每一條都能與系統(tǒng)的36種素質(zhì)之一相對(duì)應(yīng)，并且 這些建議都建立在問卷的某個(gè)題目的基礎(chǔ)上。 個(gè)人和他們的組織有獨(dú)特的環(huán)境和需要，在某個(gè)環(huán)境中起作用的建議不一定總適用 于其它環(huán)境。亞努斯開發(fā)團(tuán)隊(duì)意識(shí)到了這些區(qū)別，并收集了一些實(shí)用性的建議。在某一 素質(zhì)領(lǐng)域開發(fā)具體的技能時(shí)，這些建議是有效的。 第 1章 分析能力 分析能力（Analytical Ability）是指能以一種合乎邏輯的、系統(tǒng)的方式對(duì)復(fù)雜的形勢進(jìn)行評(píng)價(jià)，并確定最關(guān)鍵 的需要處理的問題和要素。與這種素質(zhì)相關(guān)的問題是：“用細(xì)致的和結(jié)構(gòu)化的分析方法來 迅速確定重要信息的程度？” 調(diào)查問卷中與這種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 1. 能不費(fèi)事地綜合復(fù)雜多樣的信息。 2. 能很容易地發(fā)現(xiàn)他人意見中的誤差或錯(cuò)誤。 3. 在收集信息時(shí)把“假定”與“客觀事實(shí)”區(qū)分開。 4. 找出全部相關(guān)的信息——不僅僅是出現(xiàn)在他們面前的那些。 5. 尋找所搜集的信息中存在的缺陷。 6. 把信息分成具有相似質(zhì)量或?qū)傩缘慕M。 高分者特征 得分主要在4～5分（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這樣的人會(huì)對(duì)那些他們認(rèn)為需要進(jìn) 行詳細(xì)檢查的情況或問題運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，以便于找到更深入、更好的答案。他們 會(huì)在做出最終決定之前仔細(xì)地分析所有信息或假定的基本效度。 高分者關(guān)注呈現(xiàn)在他們面前的信息，能充分理解各個(gè)關(guān)鍵部分的重要性和它們之間 的相關(guān)性（在事實(shí)或意見之間存在的所有形式或關(guān)系）。假如把這一點(diǎn)做好了，那么這 個(gè)詳細(xì)的檢查就可以用來改進(jìn)全部決策的制定質(zhì)量。 低分者特征 得分主要在1～2分（“幾乎不”和“偶爾”）表明這樣的人不會(huì)花太多的時(shí)間細(xì)察那些 出現(xiàn)在他們面前的事實(shí)、數(shù)字、意見。他們往往會(huì)遺漏所獲得的信息中存在的缺陷，所 以他們把許多決策都建立在了猜測的基礎(chǔ)上。 低分者往往采用許多僅具有一些表面價(jià)值的信息。他們不會(huì)在提出問題方面花時(shí)間 進(jìn)行深入思考，也不會(huì)在仔細(xì)地評(píng)價(jià)他們所聽到和看到的問題方面花時(shí)間進(jìn)行深入思考 。 低分者的行動(dòng)建議 低分者需要用更多的時(shí)間對(duì)重要或復(fù)雜的信息進(jìn)行估價(jià)，并且要以一種合乎邏輯的 、系統(tǒng)的方式對(duì)這些信息進(jìn)行仔細(xì)地評(píng)價(jià)。當(dāng)這些信息有助于他們理解和做出高質(zhì)量決 策時(shí)，他們應(yīng)當(dāng)做筆記或進(jìn)行思考。 o 養(yǎng)成在遇到重要的或復(fù)雜的信息時(shí)做筆記的習(xí)慣，這樣可以幫助你在以后準(zhǔn)確地作 出反應(yīng)。 o 評(píng)價(jià)遇到的每條信息。通過考慮這些信息的來源、已有的假定、需要作的調(diào)整對(duì)這 些信息的有效性和重要性進(jìn)行估價(jià)。 o 多花些時(shí)間對(duì)出現(xiàn)的信息進(jìn)行研究。詢問更多探索性的問題，并且思考最根本的問 題和可能的結(jié)果。 o 從別人的意見或要點(diǎn)中尋找誤差和錯(cuò)誤。不要從僅僅具有“表面價(jià)值”的資料中提取 重要的信息。 o 在有助于增強(qiáng)對(duì)主題的理解的方面，多花些時(shí)間搜集背景資料和附加信息。為了分 析時(shí)省力，設(shè)法把你收集到的信息進(jìn)行分類或整理。 AA-1 評(píng)估項(xiàng)目：能不費(fèi)事地綜合復(fù)雜或多樣的信息。 在開始正式或非正式的解決問題之前，個(gè)人要先根據(jù)即將發(fā)生的問題對(duì)數(shù)據(jù)、假定 、意見及其它類型的信息進(jìn)行篩選和評(píng)價(jià)。在整個(gè)問題解決的過程中都要進(jìn)行這種篩選 或評(píng)價(jià)。問題解決者必須對(duì)他（她）所聽到的信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后把各條信息進(jìn)行綜合 ，最終形成一個(gè)條理分明的總結(jié)，以便于得到最清晰的結(jié)論。 評(píng)價(jià)或綜合信息的最好方式是采用一種系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的方法。用這種方法把每個(gè) 部分都記錄下來，然后再對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治?。通過保留有價(jià)值的摘要筆記，以及以 連續(xù)的、合乎邏輯的順序?qū)π畔⑦M(jìn)行組織來完成這件事。 另一方面，綜合信息很難進(jìn)行，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)用獨(dú)特的方式對(duì)信息進(jìn)行綜合。為 得到可靠的、合乎邏輯的結(jié)論，要對(duì)所有的信息進(jìn)行比較（通常用書面形式，這樣有助 于以后的回顧），還要把重要的或關(guān)鍵的“零碎信息”保留下來。 可以考慮采取以下措施： 1. 保留整個(gè)問題解決過程和決策制定過程的書面記錄。記錄關(guān)鍵的事實(shí)、假定、想 法、決策及所有其它相關(guān)事項(xiàng)。 2. 運(yùn)用合乎邏輯的結(jié)構(gòu)對(duì)收集的信息進(jìn)行評(píng)估。把那些信息安排在一些合乎邏輯的 題目下，或是把相似、相關(guān)的問題集中起來（可能需要提前進(jìn)行這種思考）。 3. 在問題和觀點(diǎn)之間建立聯(lián)系，這樣就可以從收集到的資料中得到新的信息。 4. 避免在討論、結(jié)論、決策中隨便引入數(shù)據(jù)。除非你對(duì)這些數(shù)據(jù)的效用很有把握， 否則盡量不要引入?；蚴前岩粭l信息與另一條信息聯(lián)系起來，或是把它們與大 范圍的情境相聯(lián)系，或是干脆把它們?nèi)糠艞墶?AA-2 評(píng)估項(xiàng)目：能很容易地發(fā)現(xiàn)他人意見中的誤差或錯(cuò)誤 你可能對(duì)許多問題和決策都進(jìn)行過相當(dāng)多的信息收集、分析。信息過多比信息不夠 更可能成為一個(gè)問題。開發(fā)識(shí)別混雜在一起的信息的能力，以及開發(fā)確定瑣碎信息中關(guān) 鍵部分的能力。同時(shí)也要識(shí)別別人提供的信息哪些有價(jià)值，哪些沒什么價(jià)值。 運(yùn)用這種能力，把別人提供的有用的和不太有用的信息進(jìn)行分類，對(duì)其他人在問題 解決過程中出現(xiàn)的想法的質(zhì)量進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。這是很關(guān)鍵的。要能從其他人的觀點(diǎn)中 發(fā)現(xiàn)誤差和錯(cuò)誤。這是把注意力集中在問題上，從而使問題變得明晰的另外一種關(guān)鍵方 法。因而，要避免對(duì)那些建立在不可靠、不正確的結(jié)論基礎(chǔ)上的想法或建議進(jìn)行討論。 可以考慮采取以下措施： 1. 仔細(xì)地傾聽討論中所有的要點(diǎn)或觀點(diǎn)，隨時(shí)集中注意力，并且要重視復(fù)雜的信息 。 2. 在有助于理解事實(shí)和意見的地方作記錄，這些記錄能幫助你確定應(yīng)當(dāng)復(fù)查或質(zhì)疑 的信息。 3. 通過問問題來闡明、解釋、詳細(xì)說明那些看起來是錯(cuò)誤的或是與其它的事實(shí)、證 據(jù)相矛盾的觀點(diǎn)。 4. 保持這樣一種有益的懷疑，即，把信息視為需要加以證明的事實(shí)。當(dāng)對(duì)觀點(diǎn)或陳 述有所懷疑時(shí)，讓那些人解釋他們是如何確定這些觀點(diǎn)或陳述的。 AA-3 評(píng)估項(xiàng)目：在收集信息時(shí)把“假定”與“客觀事實(shí)”區(qū)分開。 假定是多數(shù)錯(cuò)誤的根源，然而我們的想法卻會(huì)受到假定的嚴(yán)重影響。我們都曾經(jīng)經(jīng) 歷過溝通方面的挫折，這是因?yàn)槿藗儗?duì)信息進(jìn)行了假定——“假定”安排與上星期一樣，“假 定”時(shí)間一樣，“假定”每個(gè)人都理解了，等等。雖然不確定的狀態(tài)令人煩惱和沮喪，但它 通常比以未接受檢驗(yàn)的信息、假定為基礎(chǔ)制定決策或解決問題造成的損失要小得多！ 我們很少能擁有解決問題所需的全部相關(guān)信息。為了完善信息中存在的缺陷，我們 往往會(huì)加入一些建立在假定（有時(shí)是非常合理的假定，但不總是如此）基礎(chǔ)上的不完全 的、推測出來的信息。 但危險(xiǎn)的是，假如沒有對(duì)這些建立在假定基礎(chǔ)上的信息進(jìn)行整理、分類、明確地標(biāo) 記，那么我們會(huì)把這些信息誤認(rèn)為是客觀事實(shí)。如果我們這樣的“事實(shí)”來解決問題，那 么會(huì)在相當(dāng)大的程度上增加我們的風(fēng)險(xiǎn)。由于其它的因素我們可能會(huì)接受這樣的信息， 但是至少應(yīng)當(dāng)能意識(shí)到其中包含的風(fēng)險(xiǎn)。 在這方面提高績效的建議如下： 1. 運(yùn)用形象的方法顯示收集到的信息。把假設(shè)或是那些不精確的、未經(jīng)檢驗(yàn)的信息（ 針對(duì)客觀的、無法確定的事實(shí)而言）標(biāo)示出來。用不同顏色的圖文標(biāo)簽或其它的 圖表形式來區(qū)分這兩種不同的信息。 2. 開發(fā)一種標(biāo)準(zhǔn)檢查表，來核實(shí)信息是否能夠歸類為客觀事實(shí)。 3. 制定一份有關(guān)“假定”的清單來檢查你是否能把一些信息重新歸類為事實(shí)。 4. 運(yùn)用建立在假定或適當(dāng)?shù)牟聹y基礎(chǔ)上的信息，并且用“R”來表示以這些信息為基礎(chǔ) 采取行動(dòng)會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。 5. 在找到解決辦法之前，檢查你的決策依賴于假定和推想的程度，這種程度是相對(duì)于 依賴客觀事實(shí)和根據(jù)而言的。如果你的決策過多地依賴假定和推想，那么就要收 集更多的客觀信息。 AA-4 評(píng)估項(xiàng)目：找出全部相關(guān)的信息——不僅僅是出現(xiàn)在他們面前的那些。 復(fù)雜的問題需要我們分析大量的信息，其他人已經(jīng)收集到了這些信息中的部分或多 數(shù)。如果這些信息建立在無效的假定的基礎(chǔ)上，或是與問題的關(guān)鍵方面無關(guān)，那么其中 的一部分將會(huì)模糊、不可靠、甚至不正確。沒有清晰和具體的指導(dǎo)，僅依賴這樣的信息 是很不明智的。 結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的信息收集流程的優(yōu)點(diǎn)是，它能夠提供一份關(guān)于要問的問題以及要 調(diào)查的方面的標(biāo)準(zhǔn)檢查表。運(yùn)用這種方法可以迅速地確認(rèn)信息中存在的缺陷，然后尋找 更多的信息或是對(duì)現(xiàn)存的信息進(jìn)行核實(shí)。 我們都有偏見或成見。我們會(huì)根據(jù)各種因素來考慮其他人收集到的信息，然而這些 因素可能歪曲（有意地或是無意地）要思考的問題，歪曲對(duì)問題采取行動(dòng)的方式。因此 ，能夠指出缺陷和假定，嚴(yán)格地對(duì)他人提供的信息進(jìn)行詢問，就成為熟練的問題解決者 的標(biāo)志。 在這方面提高績效的建議如下： 1. 設(shè)法成為一個(gè)具有前瞻性的信息搜集者，不要僅僅被動(dòng)地接受其他人搜集到的信息 。保持一種好奇心，多問些問題，并且隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)那些公認(rèn)的看法提出挑戰(zhàn)。 2. 開發(fā)你自己在信息收集方面的檢查表，運(yùn)用這個(gè)表來幫助你確定何時(shí)能擁有充足的 信息。首先問一些簡單的探索性問題，如怎樣、為什么、什么、在哪兒、什么人 、什么時(shí)候。 3. 對(duì)通用的問題分析流程進(jìn)行檢查，并且對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)，使它適合你的需要，然后把 它作為尋找信息的基礎(chǔ)。 4. 給那些為你收集信息的人一些具體的指導(dǎo)，以便收集和提供信息的標(biāo)準(zhǔn)能保持一致 而且易于理解。 5. 制定一系列問題，對(duì)收集到的信息的價(jià)值進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估。保證信息盡可能可靠。 AA-5 評(píng)估項(xiàng)目：尋找搜集的信息中的缺陷。 當(dāng)解決復(fù)雜問題的時(shí)候，想要作出有100％把握的決策，想要擁有所有的信息，這幾 乎是不可能的。時(shí)間壓力經(jīng)常會(huì)要求我們馬上解決問題。通常，我們要在還沒有100％把 握的時(shí)候就不得不做出一些答復(fù)。 這些情況是正常的而不是例外的。因而，了解信息中的缺陷可能在哪兒很關(guān)鍵。事 實(shí)上，在問題解決的過程中要運(yùn)用的一項(xiàng)關(guān)鍵技能是：確認(rèn)可能使問題解決辦法出現(xiàn)偏 差的猜測和假定。一旦確定了缺陷或沒把握的方面，就可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，然后建立 應(yīng)變計(jì)劃來有效地管理這些風(fēng)險(xiǎn)。 在這方面提高績效的建議如下： 1. 當(dāng)面對(duì)相同、相似的問題或挑戰(zhàn)時(shí)，保留一份為解決這類問題所作的努力的記錄。 記錄下在解決這些問題的過程中存在的缺陷和作出的假定。 2. 不要僅僅相信你的直覺。結(jié)構(gòu)化的問題分析過程或決策分析過程能提供一種客觀的 、關(guān)于要調(diào)查的方面的診斷清單，這可以使你把所有的基本方面都包括進(jìn)來。 3. 努力工作從而認(rèn)識(shí)自己的偏見和盲點(diǎn)。這些偏見和盲點(diǎn)經(jīng)常會(huì)掩蓋你想法中的缺陷 。所以可能需要其他人幫你指出這些缺陷和盲點(diǎn)。這也就是用群體能更好地解決 問題的原因——每個(gè)人都可以幫助其他人解決困難。 4. 請(qǐng)一些具有獨(dú)立看法的人對(duì)你的想法進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且?guī)椭惆l(fā)現(xiàn)有缺陷或有瑕疵的 想法。 5. 把尋找缺陷作為問題解決/決策制定過程中的一個(gè)明確的步驟。當(dāng)你認(rèn)為自己擁有 了全部可收集信息時(shí)，在你的會(huì)議日程中加入一個(gè)“缺陷搜尋”會(huì)。 AA-6 評(píng)估項(xiàng)目：把信息分成具有相似質(zhì)量或?qū)傩缘慕M。 處理和分析信息的方式與要設(shè)法收集到真實(shí)的信息一樣重要。當(dāng)你已經(jīng)收集了大量 的信息并且問題明顯很復(fù)雜的時(shí)候，這種方式尤為重要。在解決如“部門中士氣很低”之 類的問題時(shí)，實(shí)際的困難之一是問題太大，很難確定從哪兒開始著手。（意識(shí)到這一點(diǎn) 足以使我們喪失信心?。?把大的問題細(xì)分然后歸類、整理、按照優(yōu)先次序進(jìn)行區(qū)分。這種方法可以使我們更 容易找到解決問題的方法。 細(xì)分、整理、歸類的最主要的好處是，這樣做能極大地增強(qiáng)我們的控制能力以及管 理問題的能力，也有助于我們確認(rèn)模式、趨勢，以及辨別什么是最相關(guān)的。這樣，解決 問題的方法也將變得清晰而明確。 在這方面提高績效的建議如下： 1. 把所有的信息以一種可視的形式表示，運(yùn)用活動(dòng)掛圖、空白木板、大張的紙，以便 于能馬上容易地看到全部的內(nèi)容。 2. 嘗試運(yùn)用貼便條的形式來代替直接記錄在活動(dòng)掛圖上。這樣做能容易地使用信息， 以及對(duì)信息進(jìn)行分組。 3. 運(yùn)用不同顏色的標(biāo)記標(biāo)出各種相關(guān)的信息，然后對(duì)它們進(jìn)行分組和分類。這樣可以 更加容易地識(shí)別模式和趨勢。 4. 假如可能的話，把那些“已過時(shí)的”信息保留一段時(shí)間，或在兩次會(huì)議期間保留它們 。因?yàn)?，不斷地回顧這些信息可以產(chǎn)生新的想法。 5. 按照最適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)個(gè)人信息進(jìn)行分類或分組，以便于綜合你的想法。 6. 運(yùn)用一種簡單的投票系統(tǒng)對(duì)信息進(jìn)行分組，并區(qū)分各組的優(yōu)先次序。通過對(duì)各種不 同的信息作標(biāo)記來分配選票，以便于快速地發(fā)現(xiàn)重要的組和中意的選擇。 第2章 預(yù)期/前瞻性思維 預(yù)期/前瞻性思維（Anticipation/Proactive Thinking）是指維持一種對(duì)事件和周圍形勢的感知能力,然后在你發(fā)覺即將發(fā)生變化的時(shí) 候作好準(zhǔn)備或采取行動(dòng)。與這種素質(zhì)相關(guān)的問題是，“為將來做好準(zhǔn)備，對(duì)未來可能發(fā)生 的事情作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)并且做出小規(guī)模調(diào)整的程度？” 調(diào)查問卷中與此種素質(zhì)相關(guān)的題目有： ⒈ 花時(shí)間對(duì)將來進(jìn)行預(yù)測。 ⒉ 保持廣泛的閱讀和傾聽的興趣，以便于了解不同的想法。 ⒊ 全面考慮主要的行動(dòng)和決策對(duì)未來的影響。 ⒋ 建立各種有用的傾聽渠道來了解正在發(fā)生的事情。 ⒌ 開發(fā)應(yīng)變計(jì)劃（contingency plans）。 ⒍ 思考，“還能以什么樣的方式完成這件事？” 高分者特征 得分主要在4～5分（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這樣的人能不費(fèi)力地處理變化，并 且會(huì)花適當(dāng)?shù)臅r(shí)間對(duì)將來可能發(fā)生的事情進(jìn)行思考。他們往往從現(xiàn)在的形勢中尋找線索 ，這些線索對(duì)預(yù)測和指導(dǎo)未來很有用。 為了使他們自己跟上時(shí)代，并且對(duì)日常事務(wù)中的重大變化保持警覺，高分者常常會(huì) 積極地參與信息聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行個(gè)人學(xué)習(xí)。為了提高事情完成的效率或效果，他們會(huì)在工作 方式方面做出一些變化。高分者不會(huì)被動(dòng)地接受結(jié)構(gòu)性的（可能更痛苦的）變革。 低分者特征 得分主要在1～2分（“幾乎不”和“偶爾”）表明這樣的人很少花時(shí)間對(duì)將來進(jìn)行思考 并為將來作準(zhǔn)備。低分者很少關(guān)注他們行動(dòng)和決策的直接效果之外的事情。他們也不會(huì) 密切地關(guān)注周圍發(fā)生的變化，因而，也往往不會(huì)擔(dān)心自己是否跟得上時(shí)代，是否了解新 的情況。 低分者可能以原有的方式或其他人安排的方式來理解變化。他們很少對(duì)變化進(jìn)行預(yù) 期，并且會(huì)避免被震驚占據(jù)。低分者往往非常依賴過去的經(jīng)驗(yàn)，并且認(rèn)為即使被卷入變 化中，他們也能迅速適應(yīng)。 低分者的行動(dòng)建議 低分者需要開發(fā)與因前瞻性而在組織中聞名的人的關(guān)系，學(xué)習(xí)他們超前的思想，學(xué) 習(xí)他們進(jìn)行小規(guī)模變革的方式。低分者還要尋找途徑使自己的知識(shí)和技能跟得上時(shí)代， 并且能不斷增加。 o 留出時(shí)間對(duì)將要發(fā)生的、會(huì)影響到你的變化進(jìn)行思考。 o 設(shè)象一下將要發(fā)生的事情的各種可能的順序。為了利用機(jī)會(huì)或是避免問題的出現(xiàn)， 現(xiàn)在需要進(jìn)行何種變化。 o 當(dāng)重要的事件或情況出現(xiàn)時(shí)，預(yù)期可能會(huì)發(fā)生什么。 o 計(jì)劃如何才能對(duì)新的或不尋常的經(jīng)歷作出肯定的反應(yīng)。 o 廣泛地與各種人進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，這樣就能積極地跟上時(shí)代，并且在“競賽中領(lǐng)先” 。 APT-1 評(píng)估項(xiàng)目：花時(shí)間對(duì)將來進(jìn)行預(yù)測。 一般來說，能有效地預(yù)期未來的人會(huì)經(jīng)?；〞r(shí)間對(duì)日常工作、職業(yè)、社會(huì)發(fā)展進(jìn)行 思考。他們往往基于某種對(duì)即將來臨的事件的感覺，以及對(duì)趨勢、方向的分析，來尋找 與未來行動(dòng)有關(guān)的一些線索和指導(dǎo)。這就要求我們定期地對(duì)信息進(jìn)行總結(jié)、整理、分類 ，并且思考這對(duì)我們和其他人意味著什么。這并不是做白日夢，要在一個(gè)人的計(jì)劃和日 程中留出時(shí)間來做這些事情。有效的“預(yù)測者”認(rèn)為生活向我們提出的是許多需要我們?nèi)?應(yīng)付的挑戰(zhàn)，而不是那些以隨意的方式發(fā)生的事件。 可以考慮采取以下措施： o 廣泛地閱讀，增加你對(duì)周圍發(fā)生的事情的意識(shí)（包括不同風(fēng)格和類型的報(bào)紙、雜志 、書籍等。）。 o 留出適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行思考。把你對(duì)未來的想法寫在日志上，并且大約每3～4星期整 理一次。 o 確定并查閱信息方面的原始資料。這些信息與個(gè)人、社會(huì)、商業(yè)、世界事件有關(guān)。 o 尋找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且值得信賴的個(gè)人顧問（他要善于進(jìn)行一般性的預(yù)測）。在開發(fā)個(gè) 人技能方面向他們尋求幫助。 o 改變習(xí)慣的思考方式。例如，為自己設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)：記下你的想法，然后把這些想 法聯(lián)系起來，或是在一天結(jié)束的時(shí)候?qū)λ鼈冞M(jìn)行整理。 o 找到你的思維模式以及你對(duì)短期、中期、長期的理解。 o 對(duì)你收集到的信息提出“要是……又怎樣？”的問題，并且對(duì)你的個(gè)人工作和專業(yè)工作 也問相同的問題。 o 從你周圍的人中獲得反饋，從而了解他們對(duì)你進(jìn)行思考和一般性預(yù)期的方式的看法 ，了解他們對(duì)你進(jìn)行思考（這些思考是對(duì)將來而不是過去或現(xiàn)在進(jìn)行的）時(shí)所花 的時(shí)間的數(shù)量和質(zhì)量的看法。 APT-2 評(píng)估項(xiàng)目：保持廣泛的閱讀和傾聽的興趣，以便于了解不同的想法。 閱讀和傾聽為決策制定提供了有力的平臺(tái)。你的興趣越廣泛，你就越有可能制定出 好的決策。在工作、午飯、聽收音機(jī)、開會(huì)時(shí)傾聽他人的想法，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們認(rèn)為重 要或感興趣的事情廣泛地存在于各種活動(dòng)場所。假如你高度評(píng)價(jià)了其他人進(jìn)行思考、計(jì) 劃、安排的方式以及處理變化的方式，你就可以預(yù)期到你和其他人之間存在的障礙和阻 力。 可以考慮采取以下措施： o 思考你的傾聽和閱讀習(xí)慣。你多久閱讀一次？讀些什么？不讀什么，為什么？你從 閱讀中能得到什么？它們從何時(shí)開始成為你的消息來源？同樣的，對(duì)傾聽習(xí)慣也 詢問這樣的問題。 o 記下你聽到的內(nèi)容。問問你自己：這些信息是否存在于一個(gè)狹窄的領(lǐng)域中？它們是 如何幫助或阻礙你更熟練、靈活地控制對(duì)未來的想法的？ o 注意各種新聞，記錄片以及有關(guān)時(shí)事的廣播或電視節(jié)目。總結(jié)你在對(duì)不同的意見進(jìn) 行思考時(shí)所學(xué)到的和所強(qiáng)調(diào)的事情。記下人們成功地處理他們要應(yīng)付的問題的方 法。 o 閱讀資料：確定你的閱讀資料然后擴(kuò)展這些資料的來源，要包括兩種新的涉及到你 所在領(lǐng)域之外的內(nèi)容的資料，這些資料的內(nèi)容要與你認(rèn)為重要或感興趣的事情有 共同之處。例如：通過閱讀知道影響另一個(gè)產(chǎn)業(yè)的健康和安全的問題，然后思考 ：這些問題如何影響你所在產(chǎn)業(yè)的健康和安全方面的政策、文件、實(shí)踐。 o 為傾聽和閱讀選擇資料來源。這些是你周圍的人早已選擇的，但卻是你一直回避的 （因?yàn)楦鞣N理由）。保持思想的開放性，并且至少要找到一個(gè)能給全面理解增添 新內(nèi)容的資料來源。 APT-3 評(píng)估項(xiàng)目：全面考慮所有主要的行動(dòng)和決策對(duì)未來的影響。 每個(gè)人每天都不得不作出大量的決策。其中有許多是相對(duì)簡單的，并且沒什么影響 。然而，還有大部分是相當(dāng)復(fù)雜的，與我們所做的其它決策聯(lián)系在一起。當(dāng)要制定一個(gè) 主要的決策時(shí)，為了確保不遺漏什么，我們必須仔細(xì)考慮所有可能的結(jié)果或影響。因而 ，所采取的主要行動(dòng)應(yīng)該建立在與結(jié)果明顯聯(lián)系的決策的基礎(chǔ)上。 避免沖動(dòng)地制定決策是一個(gè)好的想法。即使是在有壓力的情況下或在緊急情況下， 也要考慮作出的決策和采取的行動(dòng)對(duì)未來的影響，不論這樣做要花多少時(shí)間。 可以考慮采取以下措施： o 在最后的幾個(gè)月檢查你作出的決策：在對(duì)影響進(jìn)行適當(dāng)?shù)目紤]之后，問問你自己， 這些決策是否經(jīng)過了仔細(xì)地制定。然后確定要改變或改進(jìn)的領(lǐng)域。 o 參加一個(gè)有關(guān)決策制定方面的課程，或是找一本研究影響分析或結(jié)果分析的書。 o 與那些善于制定決策的人進(jìn)行交談，學(xué)習(xí)他們?cè)谥贫Q策時(shí)運(yùn)用的具體的過程或技 能。 o 你所得到的是你的決策制定風(fēng)格的結(jié)果，至少部分如此。列出一個(gè)在仔細(xì)考慮的情 況下制定決策，而后所得到的效果清單；再列出一個(gè)未經(jīng)過仔細(xì)考慮就制定決策 的效果清單。分別估定這兩種決策的成本。這樣你就會(huì)明白了。 o 讓一位決策技能水平高的同事在你的項(xiàng)目的某些方面帶頭，并且向他們學(xué)習(xí)。 o 學(xué)會(huì)在開會(huì)時(shí)問諸如“要是……怎么樣？”之類的問題?；蚴菃? “我們已經(jīng)把意見都建立在‘假如我們……那么……’的假定的基礎(chǔ)上了嗎？”。通過問 這樣的問題來了解其他人的想法。 o 在你的備忘錄和報(bào)告中加入一個(gè)特殊的部分，在這個(gè)部分中提出會(huì)對(duì)未來產(chǎn)生影響 的問題，并且要求給予反饋，然后進(jìn)一步認(rèn)真地考慮這些反饋。 APT-4 評(píng)估項(xiàng)目：建立各種有用的傾聽渠道來了解正在發(fā)生的事情。 如果我們稍加注意 ，那么了解周圍發(fā)生的事情將會(huì)很容易。假如我們關(guān)注其他人或組織所從事和思考的事 情，我們就能保持先進(jìn)。 盡管信息的公共來源很重要，我們?nèi)詰?yīng)當(dāng)建立我們自己的傾聽渠道。與那些緊跟時(shí) 代的人建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，這樣，你就會(huì)站在你周圍發(fā)生的變化的最前沿。 可以考慮采取以下措施： o 了解你自己：思考你得到信息的途徑（包括具體的人），評(píng)定你是否得到了所有真 正需要的信息。 o 確定在你工作內(nèi)部和外部，哪種信息渠道給予了你對(duì)正在發(fā)生的事情最全面的了解 。 o 選出那些對(duì)信息的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系和交換有興趣的人。 o 回想最近發(fā)生的事情，思考你的信息是否在一些關(guān)鍵方面太狹窄或不完全。找出那 些擁有廣博知識(shí)的人，以及那些你還沒有獲得的信息或信息來源。為了改進(jìn)，你 要對(duì)你做的事情進(jìn)行分析。 o 積極地從朋友、職員、同事、家庭中搜集信息，在作出最終決策之前，找出最初的 信息來源。 o 從你周圍尋找善于進(jìn)行宏觀分析的人。讓他們給你提供指導(dǎo)。 o 選擇那些愿意提供幫助的人，向他學(xué)習(xí)你弱勢領(lǐng)域方面的知識(shí)。在建立相互關(guān)系時(shí) 分享彼此的經(jīng)驗(yàn)。 o 建立一種良好的氛圍，讓他人認(rèn)為與你分享信息是有價(jià)值的。對(duì)別人的想法給予稱 贊，這些人就會(huì)愿意毫不保留地與你分享信息。這些信息通常是很難獲得的。 APT-5 評(píng)估項(xiàng)目：開發(fā)應(yīng)變計(jì)劃 不論什么時(shí)候我們討論“如果……那么……”，以及“假如不……那么我們只好……”的問題， 我們都是在進(jìn)行某種形式的應(yīng)變思考。例如，我們的生活方式要由我們的財(cái)政手段來決 定，要由我們擁有的工作來決定，等等。應(yīng)變計(jì)劃是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。好的應(yīng)變計(jì) 劃會(huì)允許我們根據(jù)變化進(jìn)行調(diào)整。例如，一個(gè)組織只有在獲得一定水平的資助時(shí)才能做 出重大的變化；否則就要制定一個(gè)與緊縮預(yù)算相適應(yīng)的應(yīng)變計(jì)劃。應(yīng)變計(jì)劃有助于我們 克服潛在的困難，因?yàn)樗鼈兤仁刮覀冞m時(shí)地采取其它的步驟，這將有助于我們完成重要 的目標(biāo)，而不用考慮事件的轉(zhuǎn)折。 可以考慮采取以下措施： o 回想最近由你或其他人處理的方案或事情，并且確定存在什么樣的應(yīng)變計(jì)劃（假如 有的話）。 o 研讀一些成功地促進(jìn)了方案執(zhí)行的應(yīng)變計(jì)劃的例子，以及由于缺少這樣的計(jì)劃而導(dǎo) 致方案失敗的例子。注意沒有應(yīng)變計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致的成本——專業(yè)聲望、市場定位和質(zhì) 量方面的成本，還有利潤損失，以及造成的其它的財(cái)政方面的成本。 o 閱讀一本關(guān)于“計(jì)劃”的好書，學(xué)習(xí)如何開發(fā)簡單的應(yīng)變計(jì)劃。 o 參加一個(gè)講授應(yīng)變計(jì)劃的課程。假如不能參加，那么找一個(gè)對(duì)這個(gè)課題相當(dāng)了解的 人，請(qǐng)他們給你一些非正式的訓(xùn)練或指導(dǎo)。 o 確定一個(gè)長期的導(dǎo)師或教練，他們要擅長根據(jù)各種不同的需要反復(fù)進(jìn)行更改。而后 ，在這個(gè)技能方面向他們尋求一些實(shí)用性的指導(dǎo)。 o 從團(tuán)隊(duì)成員和其他對(duì)你的計(jì)劃關(guān)注的人那里獲得反饋。特別要詢問他們對(duì)你的應(yīng)變 計(jì)劃能力的看法，并記下你能作出改進(jìn)的地方。 o 記下你為自己做的應(yīng)變計(jì)劃——個(gè)人的和職業(yè)的。重新考慮這些計(jì)劃是不是完全。 o 在出現(xiàn)盲點(diǎn)的方面尋求反饋。我們都會(huì)有盲點(diǎn)，它們往往會(huì)阻礙我們發(fā)現(xiàn)問題，和 其它會(huì)使我們犯錯(cuò)誤的事物。 APT-6 評(píng)估項(xiàng)目：思考，“還能以什么樣的方式完成這件事？” 避免“奴隸般”地以過去的方式重復(fù)工作；避免機(jī)械地接受當(dāng)前的工作方式。首先問 問你自己還能以什么樣的方式處理這個(gè)任務(wù)／情形／事件／問題。這將有助于你從開始 就保持一種自由和開放的思維方式。你可能最終堅(jiān)持運(yùn)用那些經(jīng)過檢驗(yàn)而認(rèn)為靠得住的 方法，但是這種堅(jiān)持應(yīng)當(dāng)建立在良好的分析的基礎(chǔ)上。 可以考慮采取以下措施： o 研究一個(gè)具有聲望的產(chǎn)品或公司，這些產(chǎn)品或公司的突然衰落令人們驚奇。假如人 們對(duì)這個(gè)產(chǎn)品或公司已經(jīng)采取了一種新的態(tài)度或想法，那么就要探究這個(gè)產(chǎn)品或 公司要怎樣做才能生存下去。 o 當(dāng)處于事件、活動(dòng)、計(jì)劃的中間時(shí)，向自己提出這樣的問題，“如何以其它的方式 來完成這件事?”或“還有什么樣的方式能達(dá)成同樣的結(jié)果？” o 與和你風(fēng)格不同的人接觸，并詢問他們對(duì)于你所承擔(dān)的任務(wù)，他們會(huì)如何解決。然 后把你發(fā)現(xiàn)的區(qū)別記錄下來。 o 一些影片因其“序曲”而出名，因?yàn)樽髡呒皶r(shí)追溯并創(chuàng)作了導(dǎo)致第一部影片的情節(jié)發(fā) 生的那些故事。設(shè)法創(chuàng)造并運(yùn)用“序曲”，用它來幫助你思考以及創(chuàng)造一些新的想 法。 o 閱讀一些個(gè)人傳記。這些人或與眾不同，或因持有獨(dú)立見解而獲得聲望，或是橫向 思維方面的專家。分析他們的思考方式并設(shè)法向他們學(xué)習(xí)。 o 詢問那些批評(píng)者，對(duì)于那些對(duì)你提出批評(píng)的問題，他們準(zhǔn)備如何處理，然后從中學(xué) 習(xí)。 第3章 關(guān)注細(xì)節(jié) 關(guān)注細(xì)節(jié)（Attention to Detail）是指為了使工作與目標(biāo)相適應(yīng)，并且沒有錯(cuò)誤，而對(duì)自己和他人的工作進(jìn)行管 理的能力。與這種素質(zhì)相關(guān)的問題是，“以較高的準(zhǔn)確度進(jìn)行工作，并且確保不遺漏較小 （但很重要）的要求的程度？” 調(diào)查問卷中與此種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 1. 為確保準(zhǔn)確性而對(duì)工作進(jìn)行雙重檢查。 2. 在提供資料和信息之前先對(duì)它們進(jìn)行核實(shí)。 3. 仔細(xì)對(duì)書面工作進(jìn)行檢查，保證不漏掉任何錯(cuò)誤。 4. 對(duì)行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)地考慮。 5. 發(fā)現(xiàn)工作中存在的誤差、錯(cuò)誤、疏忽。 6. 請(qǐng)其他人對(duì)書面工作進(jìn)行檢查或評(píng)論。 高分者特征 得分主要在4～5分（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這樣的人對(duì)自己和他人工作中所需 的準(zhǔn)確程度和完成程度有較高的知覺。他們會(huì)仔細(xì)地核實(shí)信息，并且會(huì)對(duì)工作進(jìn)行雙重 檢查，從而找出錯(cuò)誤（或請(qǐng)其他人為他們做這項(xiàng)工作）。 高分者可能會(huì)花適當(dāng)?shù)臅r(shí)間對(duì)他們的工作進(jìn)行檢查，從而找出明顯的混亂之處或疏 忽之處。他們也會(huì)為尋找錯(cuò)誤而對(duì)文件進(jìn)行校對(duì)，并且會(huì)確保他們負(fù)責(zé)的任務(wù)能夠有效 率、有效果地完成。 低分者特征 得分主要在1～2分（“幾乎不”和“偶爾”）表明這樣的人工作時(shí)經(jīng)常不注意最初的目 標(biāo)。這樣往往會(huì)導(dǎo)致信息存在缺陷，出現(xiàn)沖突、遺漏，并且還會(huì)直接遭到其他人的質(zhì)疑 。當(dāng)這樣做不能達(dá)到工作目標(biāo)時(shí)，他們往往會(huì)采取“差不多就好”的方法。 低分者可能會(huì)錯(cuò)過對(duì)工作進(jìn)行檢查（他們的和其他人的）的良機(jī)，因而無法找到工 作中存在的錯(cuò)誤和誤差。他們往往只提供信息，而不考慮其他人的反應(yīng)。 低分者的行動(dòng)建議 低分者需要花更多的時(shí)間對(duì)工作（個(gè)人或集體地）中的缺陷或錯(cuò)誤進(jìn)行檢查。如果 他們不具備這種能力，那么他們應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步減慢工作速度，或者請(qǐng)其他人幫助他們檢查 工作，以此來消除錯(cuò)誤，防止出現(xiàn)很多含混不清的結(jié)果。 o 把檢查你所做的工作作為進(jìn)度表中的一個(gè)組成部分，確保工作的準(zhǔn)確性。 o 對(duì)需要完成的所有的任務(wù)或行動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)地考慮，花一定的時(shí)間將這些任務(wù)或行動(dòng) 進(jìn)行到底。 o 核實(shí)你或團(tuán)隊(duì)所負(fù)責(zé)的信息或資料。檢查已經(jīng)作出的設(shè)想，以及這些設(shè)想對(duì)將來的 影響。 o 即使你感到時(shí)間很緊，也要形成一種習(xí)慣，請(qǐng)其他人對(duì)你的工作的準(zhǔn)確程度和完成 程度進(jìn)行檢查。同時(shí)你也要向其他人提供這樣的幫助。 o 高度重視工作的準(zhǔn)確性,努力在這方面成為其他人的榜樣。 AD-1 評(píng)估項(xiàng)目：為確保準(zhǔn)確性而對(duì)工作進(jìn)行雙重檢查。 在幾乎每一項(xiàng)任務(wù)中，我們?yōu)榱丝焖俣鴾?zhǔn)確地完成工作，不得不與一定的壓力作斗 爭。不幸的是，在多數(shù)時(shí)候這種斗爭只會(huì)降低工作的準(zhǔn)確度。 許多時(shí)候我們都要快速地完成工作，但是我們往往會(huì)低估誤差和錯(cuò)誤帶來的成本。 當(dāng)其他人發(fā)現(xiàn)我們工作中的錯(cuò)誤和誤差，就可能喪失對(duì)我們的信任。我們不得不重做工 作，或是在以后的階段進(jìn)行更改。重做工作和進(jìn)行更改而導(dǎo)致的成本，以及由于我們的 疏忽使其他人做更多的工作所導(dǎo)致的成本，都是倉促地完成工作所產(chǎn)生的令人感到痛苦 的后果。 保證我們所做的事情100％的準(zhǔn)確幾乎是不可能的，但是多數(shù)的錯(cuò)誤都能通過對(duì)我們 所寫的、準(zhǔn)備的、提出的內(nèi)容進(jìn)行雙重檢查來消除。通常，多數(shù)人僅僅對(duì)他們的工作進(jìn) 行一次檢查。然而，為了保證找出所有的錯(cuò)誤，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地進(jìn)行第二次檢查。 可以考慮采取以下措施： 1. 至少對(duì)每一項(xiàng)工作的書面材料進(jìn)行兩次閱讀（假如不需要三次的話），從而發(fā)現(xiàn)一 些小的印刷錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤不容易被計(jì)算機(jī)拼寫軟件或扼要的閱讀發(fā)覺。 2. 在最后一次檢查工作時(shí)，至少要對(duì)書面材料進(jìn)行兩次閱讀，并且保持與以前一樣的 速度。用尺子來幫助你閱讀，一行接一行地讀下去。尺子會(huì)能保證你的目光不偏 離到其它地方去。 3. 當(dāng)檢查準(zhǔn)確性時(shí)，要盡量反復(fù)閱讀材料（最后一段，第一段，如此反復(fù)）。這樣做 可以防止遺漏前邊的內(nèi)容，或是由于假定這個(gè)句子是正確的而漏掉錯(cuò)誤。 4. 當(dāng)你想加倍保證工作的準(zhǔn)確性時(shí)，你就要請(qǐng)其他人閱讀你工作的書面材料。即使時(shí) 間很緊迫，你也要這樣做，因?yàn)橐恍┤藢?duì)校正有一種天生的才能，他們能發(fā)覺你 沒有發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤。 AD-2 評(píng)估項(xiàng)目：在提供資料和信息之前先對(duì)它們進(jìn)行核實(shí)。 當(dāng)書寫的時(shí)候太匆忙會(huì)使你陷入一種麻煩。當(dāng)人們提到“用書面形式表示”時(shí)，他們 的意思是：假如你向他們提供一份書面的記錄，他們會(huì)嚴(yán)肅地對(duì)待。這里隱含的意思是 如果在你的內(nèi)容中有錯(cuò)誤或缺陷時(shí)，將會(huì)對(duì)你造成不利的影響。除非你有錢雇請(qǐng)一位校 對(duì)員，否則，你就必須自己做這項(xiàng)工作。 可以考慮采取以下措施： 1. 對(duì)照原始資料檢查事實(shí)和數(shù)字，以保證沒有抄寫錯(cuò)誤（即在從一個(gè)文件到另一個(gè)文 件的復(fù)制過程中發(fā)生的錯(cuò)誤）。僅僅一個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)字“0”（或任何其他錯(cuò)誤的數(shù) 字）就會(huì)改變與數(shù)量有關(guān)的所有事。所以，可以運(yùn)用常識(shí)測驗(yàn)和以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的 專門技能進(jìn)行檢驗(yàn)。 2. 引用他人的語言或文字時(shí)，要檢查是否正確地傳達(dá)了原文的意圖（這是文章中的意 思嗎？這是你從文章中獲得的嗎？）。當(dāng)你引用的材料是一些專業(yè)出版的文獻(xiàn)如 書籍、雜志、報(bào)紙時(shí)，這還不是一個(gè)太大的問題。但即使是這樣，也要運(yùn)用你的 判斷力。在專業(yè)出版的文獻(xiàn)里也有錯(cuò)誤，這就要求人們要注意之后出現(xiàn)的勘誤表 或修正信息。 3. 你的名字被拼錯(cuò)或發(fā)錯(cuò)音時(shí)你有什么感覺？沒有人愿意別人弄錯(cuò)他的名字。所以， 在檢查名字時(shí)要更盡責(zé)一些：與本人聯(lián)系或詢問總機(jī)接線員，讓他們給你一個(gè)正 確的拼寫。不要怕問——人們很少會(huì)對(duì)那些詢問正確拼寫的人產(chǎn)生敵對(duì)心理。事實(shí) 上，他們會(huì)對(duì)你這樣負(fù)責(zé)感到高興，他們甚至?xí)?duì)你如此職業(yè)化留下深刻的印象 。 4. 永遠(yuǎn)不要假定什么事是大家都知道的。因?yàn)橛行┦虑榭赡芨緹o法以書面的形式來 表示。這一點(diǎn)可以借助“對(duì)方律師”測驗(yàn)來幫助理解。假定你在審判中處于證人席 ，一個(gè)極端不友好的律師向你叫喊：“你是很真誠地期望法庭相信……嗎？”假如你 能冷靜并且自信地重新敘述你所知道的真實(shí)情況（不管你面前的法律顧問的的態(tài) 度或舉止），那么你就很好地保護(hù)了自己。假如你認(rèn)為自己在這樣的境況中可能 會(huì)有麻煩，那么你就需要對(duì)你所知道的實(shí)情檢查并再次檢查。 5. 就如同你不應(yīng)該假定什么事是大家都知道的一樣，你也永遠(yuǎn)不要假定什么事是顯而 易見的。美國航空及太空總署的價(jià)值上億美元的人造氣象衛(wèi)星撞到了火星表面， 這次事故是因?yàn)橐粋€(gè)很簡單的錯(cuò)誤：一個(gè)科學(xué)家在用程序指令輸入加速度數(shù)據(jù)時(shí) 用了米制的單位，但是人造衛(wèi)星只接受英制的單位（由其他科學(xué)家用程序指令輸 入的）。 AD-3 評(píng)估項(xiàng)目：仔細(xì)對(duì)書面工作進(jìn)行檢查，保證不漏掉任何錯(cuò)誤。 出現(xiàn)誤差和錯(cuò)誤并不都是壞事情。出現(xiàn)錯(cuò)誤至少表明一些人沒有對(duì)工作進(jìn)行仔細(xì)的 檢查。誤差同樣也能夠成為一個(gè)好老師。一般說來，如果你對(duì)誤差進(jìn)行了糾正，那么它 就不會(huì)變成錯(cuò)誤。當(dāng)你以書面形式表達(dá)的時(shí)候，你不僅僅是一個(gè)作者，還是一個(gè)編輯。 你必須對(duì)書面形式進(jìn)行仔細(xì)地檢查。 可以考慮采取以下措施： 1. 給自己一定的時(shí)間：盡量不要因?yàn)橛袝r(shí)間限制就沖動(dòng)行事。限定時(shí)間是事實(shí)，但是 如果由于有了時(shí)間限制而導(dǎo)致了錯(cuò)誤，就會(huì)無法達(dá)到預(yù)期的目的。所以，要增加 速度，但不要太匆忙。你能夠運(yùn)用的最好的編輯方法之一是把你的書面材料放在 一邊，一兩天之后再閱讀它，接著再把它放在一邊，而后再進(jìn)行閱讀。 2. 計(jì)劃你的時(shí)間。多數(shù)的書寫過程可被分為三個(gè)階段：計(jì)劃、書寫、編輯／整理。我 們中的多數(shù)人這樣分配時(shí)間：計(jì)劃（10％），書寫（85％），編輯／整理（5％ ）。一個(gè)更理想的時(shí)間預(yù)算是這樣的：計(jì)劃（33％），書寫（33％），編輯（3 3％）。好的計(jì)劃可以使你在第一次書寫的時(shí)候準(zhǔn)確地完成任務(wù)，減少你在書寫 過程中尋找數(shù)字和引用語的麻煩。同時(shí)，也可以使你對(duì)范圍或主題中心的實(shí)際情 形有所了解。那么，又為什么要在編輯方面花這么多的時(shí)間呢？因?yàn)殄e(cuò)誤有極好 的自我偽裝的能力，需要進(jìn)行編輯來發(fā)現(xiàn)。如果你不能戰(zhàn)勝錯(cuò)誤，那么錯(cuò)誤就將 戰(zhàn)勝你。 3. 使你自己和你所寫的內(nèi)容保持一定的距離。盡管很少有人承認(rèn)，但是我們的確容易 被自己所寫的內(nèi)容所迷惑。我們中的一些人會(huì)說，“我這樣做了，這不好嗎？”是 的，它可能是好的。但是盲目的自負(fù)會(huì)使我們產(chǎn)生盲點(diǎn)，這會(huì)阻礙我們發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 。不帶任何個(gè)人感情地檢查你的工作，并隨時(shí)準(zhǔn)備刪減你所寫的內(nèi)容。 4. 在以書面形式或是以電子版形式提交你的想法時(shí)必須仔細(xì)考慮：你以后會(huì)感到遺憾 嗎？古語云：在生氣的時(shí)候說話，你可能會(huì)使這次講話變成最令你后悔的事情。 同樣地，當(dāng)你在情緒化的時(shí)候發(fā)出一份郵件或傳真，以后你可能會(huì)后悔（像信函 和由郵遞員發(fā)送信件這樣老的通訊技術(shù)，可以使上述情況得到緩解）。所以，不 要隨意地發(fā)送你的郵件和傳真。要記住律師的忠告：言論可能會(huì)引起毀謗，文學(xué) 作品可能會(huì)引起文字性的侮辱。毀謗比文字侮辱更難加以證明，因?yàn)槟惚仨氂凶C 人或信息證據(jù)來證明存在毀謗。對(duì)于文字性的侮辱而言，證據(jù)可能存在于作品中 。 5. 特別要注意郵件。郵件方面的文字處理軟件往往沒有傳統(tǒng)的文字處理器功能強(qiáng)大， 運(yùn)用它的拼寫檢查功能也相對(duì)比較困難。打字稿是郵件的一個(gè)普通的部分，它們 可能會(huì)成為你的能力的一個(gè)消極的表現(xiàn)。當(dāng)人們用郵件時(shí)往往會(huì)在書寫方面變得 更加粗心。事實(shí)上，郵件在結(jié)構(gòu)方面更像電話交談（漫游，不完全符合文法）而 不是信件交流。另外，在用郵件表達(dá)你的內(nèi)容時(shí)要非常小心。它很容易轉(zhuǎn)寄給其 他人或被復(fù)制。你匆忙完成的郵件很容易就被其他的人看到，而這些人并不是那 些你要寄郵件的對(duì)象。 AD-4 評(píng)估項(xiàng)目: 對(duì)行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)地考慮。 注意細(xì)節(jié)并且保證你的工作盡可能沒有錯(cuò)誤,這意味著你必須要作到前后一致。有些問 題和錯(cuò)誤可以不費(fèi)什么勁就能發(fā)現(xiàn)。而有些只有在將來的某一時(shí)間點(diǎn)才會(huì)顯現(xiàn)出來。所 以，在所有你要做的事情上開發(fā)并運(yùn)用這項(xiàng)技能。 你可以從戰(zhàn)略角度思考你的決策和行動(dòng)的長期結(jié)果。這包括對(duì)將要采取的行動(dòng)的所有可 能結(jié)果進(jìn)行更加嚴(yán)格的檢查或思考。在這方面的一個(gè)有效的方法是5W/1H法：問一下，什 么(What)可能產(chǎn)生錯(cuò)誤/可能發(fā)生；誰(Who)可能受到影響或是誰可能有投入；可能在什 么地方(Where)發(fā)生錯(cuò)誤或這個(gè)行動(dòng)的結(jié)果是什么；什么時(shí)候(When)才能證明這個(gè)行動(dòng)是 一個(gè)具體的問題；為什么(Why)我們要這樣做；最后，如何(How)以不同的方式對(duì)事情進(jìn) 行計(jì)劃從而使之變得更加簡單等等。這不是能夠運(yùn)用的唯一方法。無論什么樣的結(jié)構(gòu)化 方法，總能使思考的過程變得更加嚴(yán)謹(jǐn)。 可以考慮采取以下措施： 1. 處理困難的、棘手的、復(fù)雜的決策之前給自己留出時(shí)間進(jìn)行思考。 2. 習(xí)慣于把重要的決策或行動(dòng)記錄下來（即使是以簡短的摘記的形式）。這種鍛煉是 很有益的，因?yàn)樗兄谀阏硐敕ê妥鞒龇磻?yīng)。 3. 在有多種選擇的地方制定一個(gè)方格或表格?？纯茨囊粋€(gè)決策可能最有活力，引起的 困難最少，或是能取得最好的結(jié)果。 4. 運(yùn)用5W/1H的方法（上面描述的）對(duì)一些可能的結(jié)果進(jìn)行概述。這將有助于你對(duì)行 動(dòng)步驟進(jìn)行計(jì)劃，并且有助于你了解一些應(yīng)當(dāng)加以注意的細(xì)節(jié)。 5. 進(jìn)行“要是……又怎樣？”的思考，對(duì)未來可能發(fā)生的事情進(jìn)行設(shè)想。努力調(diào)整你目前 的行動(dòng)以避免問題或錯(cuò)誤。 AD-5 評(píng)估項(xiàng)目：發(fā)現(xiàn)工作中的誤差、錯(cuò)誤、疏忽。 德國作家貝托特 o波蘭徹特（Bertolt Brecht）曾說過：“聰明并不是不犯錯(cuò)誤，而是能快速明白如何把事情做好?！卑瑺柌ㄌ?o哈波德（Elbert Hubbard）說：“你一生中可能犯的最大的錯(cuò)誤就是不斷地害怕你會(huì)犯錯(cuò)。”換言之，可以 把你的想法記在紙上或屏幕上，當(dāng)有新想法的時(shí)候把舊的抹去。在行動(dòng)方面，人們經(jīng)常 說原諒比允許更容易。在書寫方面也同樣：把你的想法記錄在紙上讓人們考慮，比不記 錄在任何地方而僅僅談?wù)撃愕南敕ǜ菀走M(jìn)行。以下是一些建議： 1. 我們現(xiàn)在很容易就可以得到許多的資源，但是這些也經(jīng)常成為錯(cuò)誤的來源。僅僅 把原始資料進(jìn)行復(fù)制再把它“粘貼”到你的工作中，然后冒充你自己的很容易。 不要自欺欺人地認(rèn)為能了解到原始資料的人極少。緊記，如果你所抄襲內(nèi)容的 風(fēng)格與你自己的風(fēng)格十分不同，一個(gè)產(chǎn)生懷疑的讀者就會(huì)把一些短語鍵入因特 網(wǎng)搜索引擎中，那種“獨(dú)特的”措詞就可能會(huì)出現(xiàn)。他們會(huì)說出實(shí)情，并引用資 料來源加以證明。這樣，你自己的可信任性將會(huì)毫無疑問地被破壞。 2. 發(fā)現(xiàn)語法和文體方面的問題。有時(shí)錯(cuò)誤能產(chǎn)生一種非故意的、滑稽的、難以理解 的效果，正如下面的例子那樣： “我要抓住那個(gè)釘子，每當(dāng)我點(diǎn)頭的時(shí)候，我就會(huì)撞到它?！?“飼養(yǎng)員開始尋找那個(gè)駱駝，后來發(fā)現(xiàn)它在駕駛直升飛機(jī)?！?“那個(gè)男人因?yàn)樵诼?lián)邦地方法院超速駕車而被罰了90美元?！?“她在計(jì)算機(jī)上裝了一個(gè)有病毒的盤?！?只要在你所寫的內(nèi)容中出現(xiàn)歧義，讀者就會(huì)被迫停下來去思考你的意思是什么 。這樣，他們就不能集中注意力于你要傳達(dá)的內(nèi)容上，而是把注意力集中在整 個(gè)閱讀的過程上。所以你要檢查，再檢查，然后第三次檢查你寫的內(nèi)容。 3. 當(dāng)對(duì)文件的多項(xiàng)草案進(jìn)行工作時(shí)一定要小心。計(jì)算機(jī)注定要宣布無紙的辦公室的 出現(xiàn)——這個(gè)預(yù)言是多么不正確呀！現(xiàn)在，對(duì)文件而言，有多個(gè)草案并被不同的 作者構(gòu)建是相當(dāng)普通的。保持各個(gè)草案之間的聯(lián)系，并確保寫作團(tuán)隊(duì)的成員不 會(huì)把一份草案當(dāng)作最后的文件發(fā)送出去。 4. 當(dāng)你為了作到連貫和統(tǒng)一而進(jìn)行編輯時(shí)，要保證書面信息的所有部分有相似的表 達(dá)風(fēng)格。檢查各部分之間的過渡從而使它們流暢，并增強(qiáng)論點(diǎn)的連續(xù)性。保證 在各部分之間有相互參照的詮釋。當(dāng)心重復(fù)或冗余。當(dāng)心各部分之間甚至部分 內(nèi)部的不一致。警惕在數(shù)據(jù)、證據(jù)、例子、關(guān)鍵的觀點(diǎn)方面可能存在的缺陷。 5. 不要被你在書面上或在屏幕上看到的所謂的權(quán)威所欺騙。正如我們說通過“在兩行 之間進(jìn)行閱讀”而獲得細(xì)微的信息，我們也需要問自己：這里沒有什么？可能會(huì) 遺漏什么？ AD-6 評(píng)估項(xiàng)目：請(qǐng)其他人對(duì)書面工作進(jìn)行檢查或評(píng)論。 他人的才智是有價(jià)值的資源；所以，要在任何可能的時(shí)候運(yùn)用這些才智。它會(huì)給你 帶來許多新的觀點(diǎn)。正如一位編者在一個(gè)黑色幽默中提到的，“一個(gè)食人部落的快樂—— 一只新鮮的眼睛?！?可以考慮采取以下措施： 1. 請(qǐng)其他人來評(píng)論原文。把原文送出去復(fù)查——或是以硬拷貝的形式或是以軟件的形 式（多數(shù)的文字處理器可以運(yùn)用不同顏色的字體）。如果其他人對(duì)你的工作作 出消極的評(píng)論，不要感覺受到傷害或侮辱。用事實(shí)來檢驗(yàn)他們的評(píng)論。如果他 們的評(píng)論不是吹毛求疵，或不是不重要的，那么把這些評(píng)論記在心里。實(shí)際上 ，你甚至可以考慮尋找批評(píng)，即使是從那些你特別不喜歡的人那里。正如本杰 明o富蘭克林曾說的，喜愛你的敵人——他們將告訴你你的缺點(diǎn)。你應(yīng)當(dāng)使人們明 白你不是在尋找稱贊，而是希望得到事實(shí)。 2. 請(qǐng)那些對(duì)你的主題完全不了解的人檢查你所寫的內(nèi)容。軟件和裝備制造廠把這個(gè) 稱作“自然用戶”測驗(yàn)。自然用戶測驗(yàn)不同于專家用戶測驗(yàn)。在專家用戶測驗(yàn)中 專家測驗(yàn)的是軟件和設(shè)備。通過定義專家會(huì)對(duì)所測驗(yàn)的事情有很多的了解，但 是他們也要忍受盲點(diǎn)和受過教育的無奈：他們假設(shè)某些事情是顯而易見的，但 是他們忘了他們可能沒有這個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。其實(shí)，在你的書寫中也有同樣的問 題。允許家庭成員或同事檢查你的工作。鼓勵(lì)他們傾聽。讓你從其他人的角度 來了解你的工作可能會(huì)很困難。這時(shí)評(píng)論的價(jià)值將會(huì)是無法衡量的。 3. 運(yùn)用新技術(shù)。運(yùn)用計(jì)算機(jī)放映機(jī)把文件投射到屏幕上。讓小組成員對(duì)文件進(jìn)行評(píng) 論。討論，辯論，爭論，傾聽，勸說，妥協(xié)，在深思熟慮之后接受。最后，計(jì) 算機(jī)操作員輸入第二稿，修訂稿或其它的說法。 4. 運(yùn)用舊的技術(shù)——在這種情況下是指簡單的會(huì)議。分發(fā)你的文件的副本并針對(duì)此舉 行一個(gè)簡單的討論會(huì)。保證小組成員能很容易地看明白文件：運(yùn)用頁碼，如果 必要的話，用數(shù)字標(biāo)注每一行，每一句或每一段。 5. 明確你想讓人們?cè)u(píng)論什么。是技術(shù)上的內(nèi)容嗎？是風(fēng)格嗎？是規(guī)劃嗎？是事實(shí)嗎 ？是意見嗎？是結(jié)論的正確性嗎？是行動(dòng)的號(hào)召或命令嗎？是上面所提到的全 部內(nèi)容嗎？換言之，予人們指導(dǎo)讓他們知道你期望得到的評(píng)論的類型。這有助 于進(jìn)行評(píng)論以及綜合他人的反饋。它可以引導(dǎo)那些具有攻擊性和破壞性的批評(píng) 。因?yàn)槟切┛赡艿钠茐恼咭獙?duì)他們做出的批評(píng)進(jìn)行詳細(xì)的說明，并且要證明這 些批評(píng)是公正的。 第4章 應(yīng)變能力 應(yīng)變能力（Change-Handling Ability）指的是個(gè)人如何能更好地對(duì)將來的變化進(jìn)行預(yù)期，為將來的變化制定計(jì)劃，并 且對(duì)自己和其他人進(jìn)行管理，以便于能夠很好地控制變化。與這種素質(zhì)相關(guān)的問題是， “為了積極地控制變化的過程以得到建設(shè)性的、有益的結(jié)果，而對(duì)變革或個(gè)人改進(jìn)進(jìn)行管 理的程度？” 調(diào)查問卷中與此種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 和進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)一樣，尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行“階段性變革”。 把變革方案分成任務(wù)或可管理的部分。 提前認(rèn)真地制定計(jì)劃，從而使意想不到的事情達(dá)到最小化。 預(yù)測潛在的不利反應(yīng)，并計(jì)劃如何處理它們。 快速且適當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)變革的阻力。 尋找機(jī)會(huì)來認(rèn)可和表揚(yáng)成功的變革。 高分者特征 得分主要在4～5分（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這樣的人能夠很好地進(jìn)行個(gè)人改進(jìn) ，并且能幫助其他人應(yīng)對(duì)他們不得不接受的變化。他們會(huì)迅速地制定出處理當(dāng)前問題的 計(jì)劃，然后執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。 高分者會(huì)對(duì)變化進(jìn)行預(yù)期，并且他們會(huì)在初期就采取前瞻性的步驟，以便使他們自 己做好準(zhǔn)備。而且，這樣的人可能會(huì)保持一種靈活的態(tài)度和安排，并且有時(shí)間和能力接 受壓力，甚至?xí)椭車钠渌恕?低分者特征 得分主要在1～2分（“幾乎不”和“偶爾”）表明這樣的人不愿意被卷入變革中或不容 易控制的形勢之中。他們可能發(fā)現(xiàn)這樣的變革有大量的不能預(yù)期的轉(zhuǎn)變和轉(zhuǎn)折，而且看 起來像是沒有任何容易的解決辦法。 除了那些會(huì)使低分者受到挫折，占用他們大量時(shí)間和精力的變革之外，低分者愿意 從事任何其它的事情。因?yàn)?，這種變革可能會(huì)導(dǎo)致較高水平的壓力。 低分者的行動(dòng)建議 低分者應(yīng)當(dāng)花更少的時(shí)間與精力從事那些重復(fù)性的活動(dòng)和認(rèn)為有優(yōu)先權(quán)的事情。他 們應(yīng)當(dāng)花更多的時(shí)間對(duì)即將發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測。低分者應(yīng)當(dāng)與那些成功地進(jìn)行了自我 改進(jìn)和組織變革的員工和管理者進(jìn)行交談，學(xué)習(xí)他們對(duì)不同的形勢所采取的處理策略。 o 每天或每周計(jì)劃出固定的時(shí)間對(duì)中期、長期的前景進(jìn)行思考（不僅僅是重復(fù)出現(xiàn)的或壓 力最大的問題）。 o 設(shè)想在個(gè)人改進(jìn)和組織變革等方面可能出現(xiàn)的各種結(jié)果。 o 為了與未來可能發(fā)生的情況相適應(yīng)，考慮你現(xiàn)在可能需要作些什么。 o 積極地尋找機(jī)會(huì)介紹“階段性變革”，而不是介紹微小的改進(jìn)（無論在什么時(shí)候這樣做都 會(huì)有很大的好處）。 o 幫助其他人達(dá)成變革的協(xié)議，果斷但適度地對(duì)阻力提出挑戰(zhàn)。 CHA-1 評(píng)估項(xiàng)目：和進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)一樣，尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行“階段性變革”。 變化可以采取很多形式。有時(shí)候變化是很個(gè)性化的，會(huì)涉及到與人或生活有關(guān)的環(huán) 境和前景的重大轉(zhuǎn)變。在另外一些場合，變化由與我們關(guān)聯(lián)的組織發(fā)起，我們通常稱其 為變革。變革在規(guī)模上可能會(huì)很小，只影響個(gè)人或組織的一小部分。它的規(guī)模也可能會(huì) 很大，會(huì)影響到整個(gè)組織。有一些變革是逐步進(jìn)行的、不斷增加的，或是與持續(xù)的改進(jìn) 相關(guān)的（經(jīng)常被稱為有機(jī)性變革）。另外一些變革是戲劇化（巨大的）的，轉(zhuǎn)換生成的 （稱為階段性變革）。 有機(jī)性變革(Organic Change)是相對(duì)容易控制的，因?yàn)樗ǔＪ菍?duì)我們工作或生活方式的小的調(diào)整。實(shí)際上， 這種變革經(jīng)常在隨著時(shí)間而緩慢地發(fā)生，并且在不引人注意地進(jìn)行。我們可以不費(fèi)力地 處理有機(jī)性變革。階段性變革(Step Change)，由定義來看，是非常不同的、明顯的，它甚至?xí)鳛橐环N令人震驚（或吃驚） 的事物出現(xiàn)。從客觀來看，這種變革本身并不一定是大規(guī)模的，但是相對(duì)以前的經(jīng)驗(yàn)而 言，這種變革看起來是相當(dāng)重大的。 不論變革的范圍或來源是什么，我們通常都不得不去適應(yīng)新的形勢，如我們所需的 技能、采用的慣例、運(yùn)用的技術(shù)、服務(wù)的客戶，以及一些其它的事情。盡管我們可能認(rèn) 為沒有足夠的時(shí)間作好準(zhǔn)備，但是如果準(zhǔn)備失敗了，那么，就會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤、不必要的浪 費(fèi)、重新工作、超過時(shí)間限制、成本的增長、壓力、挫敗等。另一方面，花時(shí)間準(zhǔn)備， 其投資回報(bào)將是巨大的，因?yàn)樗梢允古c變革相關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn)更容易管理。 可以考慮采取以下的行動(dòng)： 1. 尋找新的角度或機(jī)會(huì)作出會(huì)節(jié)約時(shí)間、精力、金錢的調(diào)整。 2. 在收益合理和可管理風(fēng)險(xiǎn)的地方，設(shè)法用全新的、不同的戰(zhàn)略或方法來影響變革。 3. 假如持續(xù)的、小規(guī)模的改進(jìn)不會(huì)使你快速地達(dá)到目標(biāo)，那么就進(jìn)行能給人留下深刻 印象的、大規(guī)模的根本的變革。 CHA-2 評(píng)估項(xiàng)目：把變革方案分成任務(wù)或可管理的部分。 假如你曾經(jīng)閱讀過時(shí)間管理方面的資料，毫無疑問會(huì)熟悉經(jīng)常被稱為“瑞士干酪”或 “意大利臘腸”式的管理方法——把一個(gè)大的變革分成小的組成部分。 在開始處理任何變革之前，要了解每一種變革無論大小都是“比特”的集合，這是很 重要的，只不過一些大一點(diǎn)而一些小一點(diǎn)而已。把一個(gè)方案分成部分會(huì)使方案更易于管 理——這包括計(jì)劃、預(yù)算、溝通、研究等，把這些部分按照它們的重要性而不是大小結(jié)合 起來。方案經(jīng)?？雌饋砹钊撕芫趩剩@是因?yàn)樗鼈冞€沒有被分解和細(xì)化，努力把大的過 程分開，就能更好地來應(yīng)付高水平的壓力和嚴(yán)格的時(shí)間期限，而不會(huì)被它們所壓倒。 可以考慮采取以下的行動(dòng)： o 對(duì)一個(gè)你已經(jīng)建立的目標(biāo)（交幾個(gè)朋友，賣一輛新車，搬遷等）進(jìn)行思考。在紙上，把 這些設(shè)想的目標(biāo)分成可管理的部分。多試幾次你就會(huì)掌握這種方法了。 o 挑選幾個(gè)正在發(fā)生或不久會(huì)發(fā)生的相關(guān)的例子。練習(xí)如何獲得變革的目標(biāo)和方案，然后 把變革方案分成更易于處理的五、六或七部分。 o 開發(fā)一份檢查表，這個(gè)表是關(guān)于把一項(xiàng)方案分成小的部分或片段的方法的。可以運(yùn)用一 系列標(biāo)題，如計(jì)劃和準(zhǔn)備、組織、溝通、協(xié)同辦法等等。 o 確定一些要問的關(guān)于變革方案的問題（大的或小的）。用這些問題來幫助你找出制定計(jì) 劃所需的全部信息，從而保證你要做的全部事情都是可以完成的。 CHA-3 評(píng)估項(xiàng)目：提前認(rèn)真地制定計(jì)劃，從而使意想不到的事情達(dá)到最小化。 變化就是指一些事情變得不同或自我改變。變化在我們周圍到處存在：人們改變他 們的服裝或發(fā)型，天氣和季節(jié)的變化，以及我們改變或轉(zhuǎn)換住的地方（裝飾墻面，甚至 搬到一個(gè)不同的地區(qū)）。 多數(shù)的生物能很好地應(yīng)付各種變化；這些變化中的多數(shù)是能預(yù)料的。只有當(dāng)變化預(yù) 料不到，或比我們想象中大得多時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問題，即使是普通的變化也會(huì)使我們吃驚 。我們?cè)牭饺藗冞@樣說： “他們預(yù)報(bào)的是晴天，但是天空卻越來越黑了。我簡直不敢相信?！?“那種發(fā)型很不同，不是嗎？” “你對(duì)我們下個(gè)月移民到加拿大有什么意見？” “我們?nèi)绾文茉诙喑?0％員工的情況下正常運(yùn)作？” “當(dāng)我們失掉市場份額時(shí)如何提高價(jià)格？” 這些變化或意外的事情中的一些是超出我們的控制范圍的。對(duì)變化作出反應(yīng)通常比 為可能的變化作準(zhǔn)備或是變得具有前瞻性，更加困難和更加使人厭倦。應(yīng)對(duì)變化的秘訣 是學(xué)會(huì)如何對(duì)變化進(jìn)行預(yù)期。 慶幸的是，我們現(xiàn)在能開發(fā)預(yù)測技能來阻止異常事情的發(fā)生。 嘗試以下的步驟： 1. 每星期或每個(gè)月留出時(shí)間對(duì)將來（你的或別人的）進(jìn)行思考。 2. 假如可能的話，計(jì)劃你的每一天，并且要養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。 3. 習(xí)慣帶一個(gè)筆記本，記下有趣的、將來某一天會(huì)有用的信息或想法。 4. 在制定決策或采取行動(dòng)之前，對(duì)那些可能不按計(jì)劃進(jìn)行的事情進(jìn)行思考。 CHA-4 評(píng)估項(xiàng)目：預(yù)測潛在的不利反應(yīng)，并計(jì)劃如何處理它們。 我們面臨著兩種基本的變化：個(gè)人的改變或改進(jìn)，以及在重大方面發(fā)生的變化，比 如在組織中發(fā)生的變化（經(jīng)常稱其為變革）。 我們每個(gè)人都會(huì)對(duì)變革有一種自然的抵制——無論它們是怎樣的。了解抵制的來源和 程度是變革者或教練必須處理的首要任務(wù)。這里有六個(gè)與變革有關(guān)的沖擊或壓力來源： 1. 不一致的任務(wù)要求（Conflicting task demands）。在變革期和過渡時(shí)期，人們有時(shí)會(huì)處于一種工作負(fù)荷過大的狀態(tài)。 例如，為了獲得新技能，可能要求他們較早地就開始工作，或?yàn)榱烁掀渌硕?必須工作到深夜。另一方面，間斷意味著工作負(fù)荷的減少。工作超負(fù)荷和工作量 不足都是潛在的障礙和壓力的來源，這些障礙和壓力會(huì)阻止我們前進(jìn)。 2. 角色模糊(Role ambiguity)。變化（變革）經(jīng)常會(huì)使人們不能明確確定他們的角色。例如，在采 取團(tuán)隊(duì)工作方式的組織中，新任命的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常不能明確確定他們的責(zé)任。 3. 角色沖突(Role conflicts)。變革經(jīng)常會(huì)使一些人感到要求他們面對(duì)的角色是相互沖突的。這些 情況可能出現(xiàn)在兩個(gè)或多個(gè)人（部門）對(duì)某個(gè)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出了不同的期望要求 。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)多個(gè)人認(rèn)為他們負(fù)責(zé)同樣任務(wù)的情況。 4. 人際沖突(Interpersonal conflicts)。當(dāng)實(shí)施變革時(shí)，一些人變成了對(duì)手，一些人成為聯(lián)合者，還有一些 人變成了持觀望態(tài)度的人。這些對(duì)變革過程的不同的看法會(huì)導(dǎo)致敵對(duì)甚至是個(gè)人 沖突。 5. 職業(yè)混亂(Career confusion)。進(jìn)行了變革之后，一些人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們自己的責(zé)任范圍比過去更大了 ，一些人發(fā)現(xiàn)與他們的角色相關(guān)的責(zé)任范圍縮小了。另一方面，在個(gè)人的職業(yè)方 面，這樣的變化會(huì)成為壓力的重要來源。 6. 工作環(huán)境的物質(zhì)方面(Physical aspect of the work environment)。工作環(huán)境的物質(zhì)方面的變化會(huì)導(dǎo)致對(duì)安全，舒適以及密友產(chǎn)生威 脅。 心理學(xué)研究者指出，感到被變革所威脅的人，或是那些過渡謹(jǐn)慎的人，他們僅僅看到 了變革的消極結(jié)果。假如你感覺到被變革所威脅，那么坐下來，然后列出從變革中得到 的好處（直接或間接的，預(yù)料到或未預(yù)料到的）。設(shè)想一下假如意識(shí)到了那些好處被將 會(huì)怎樣。現(xiàn)在再重新評(píng)價(jià)一下你的感覺。 Cha-5 評(píng)估項(xiàng)目：快速且適當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)變革的阻力。 變革經(jīng)常會(huì)遇到一些阻力，因?yàn)椋?1. 個(gè)人對(duì)你的反感和不信任 2. 害怕未知的事物或不了解的事物/害怕不安全/害怕試驗(yàn) 3. 與如何控制以前的情形有關(guān)的歷史因素 4. 得到了錯(cuò)誤的信息；不了解發(fā)生了什么和為什么會(huì)發(fā)生 5. 人們認(rèn)為技能是不足的 6. 組織內(nèi)部的低信任度 7. 害怕失敗、犯錯(cuò)、看起來很愚蠢 8. 要遵守強(qiáng)大的同類人的群體規(guī)范 9. 在管理中進(jìn)行變革，所以有反對(duì)者 首先要了解人們不確定的事情是什么，然后采取步驟把這些事情包括在你的計(jì)劃中 。這樣，你就能搶先采取行動(dòng)來應(yīng)對(duì)人們對(duì)變革的抵制。你也可以收集證據(jù)來反對(duì)可能 的異議、害怕、困難。 我們?cè)?jīng)有很多機(jī)會(huì)進(jìn)行變革；而且我們可以為了不使人員或系統(tǒng)超負(fù)荷，而對(duì)這 些變革進(jìn)行管理或適應(yīng)這些變革。我們應(yīng)該采取一些方法來管理和控制變革。運(yùn)用這樣 的方法所要采取的第一步是要意識(shí)到：就人們對(duì)變革的情緒反應(yīng)而言，變革就象是乘坐 過山車。我們最初會(huì)否定、生氣、抵制變革。然而最終，我們會(huì)接受變革，盡管我們還 沒有從心理上完全適應(yīng)。 在組織生活中，沒有簡單明了的秘訣來成功地控制變革。每個(gè)變革都是唯一的，因 為它是力度變化的產(chǎn)物，這種力度變化與卷入的人和變革采取的形式有關(guān)。我們慢慢地 開始適應(yīng)新的環(huán)境并接受變革。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)幾乎苦盡甘來時(shí)，就表示開始的那個(gè)令人感 到痛苦的過程已經(jīng)過去了。接著，我們會(huì)開發(fā)技能、尋找方法來控制變革。這就會(huì)使我 們采取的方法與我們進(jìn)行的變革相適應(yīng)。 人們抵制變革不僅僅是由于純粹的情緒原因。實(shí)際上，抵制通常有一些合法的、合 理的、可預(yù)言的原因。有效的工作者能準(zhǔn)確地確認(rèn)這些原因，并能以最適當(dāng)?shù)姆椒右?處理。 CHA-6 評(píng)估項(xiàng)目：尋找機(jī)會(huì)來認(rèn)可和表揚(yáng)成功的變革 在成就驅(qū)動(dòng)的組織氣氛中，個(gè)人的突出貢獻(xiàn)推動(dòng)了組織的事業(yè)，同時(shí)個(gè)人也會(huì)獲得 獎(jiǎng)賞。然而，任何獎(jiǎng)賞都要與動(dòng)機(jī)有關(guān)——適當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)勵(lì)對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的人，可以使其他 人看到組織給予作貢獻(xiàn)的人的評(píng)價(jià)，從而會(huì)有動(dòng)力完成任務(wù)?？梢愿鶕?jù)下面的三類對(duì)績 效進(jìn)行評(píng)價(jià)： 成就（Achievement） 日本人的社會(huì)是世界上等級(jí)最嚴(yán)格的社會(huì)之一。尊重年老者是他們文化的固定的組 成部分。然而，在他們的組織中年齡并不比能力優(yōu)先：年長的人贏得尊重，但是只有最 有資格的人才能得到工作，而這與年齡無關(guān)。在西方也不再注重年齡導(dǎo)向：項(xiàng)目交給年 輕的管理者來管理，沒有令人煩心的層級(jí)。允許發(fā)展才能。 一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工要給那些有前途的“年輕人”發(fā)展空間。 與舊傳統(tǒng)決裂(Breaking with tradition) 等級(jí)社會(huì)有利于在大型組織中維持秩序。命令和反饋在層級(jí)中的每個(gè)成員中流動(dòng)—— 一個(gè)有秩序的世界的有序方式。這種體系不再適用了：快速地完成任務(wù)比服從規(guī)則更加 重要。在這種新的世界中，獲得高成績的人通常比在公司中待了很久的人掙得更多。鼓 勵(lì)職工接受新的方法，但是要逐漸地介紹這些方法，尤其是對(duì)那些已經(jīng)習(xí)慣于舊方式的 人。 擁有一種積極的/新的態(tài)度(Having a positive/fresh attitude) 對(duì)工作持傳統(tǒng)觀點(diǎn)的人和持現(xiàn)代觀點(diǎn)的人之間的主要區(qū)別是，他們有不同的內(nèi)在信 仰體系。傳統(tǒng)者可能認(rèn)為工作是為了生活，并且期望他們的報(bào)酬是正常的、穩(wěn)定的。具 有現(xiàn)代觀點(diǎn)的人認(rèn)為報(bào)酬應(yīng)當(dāng)與績效相聯(lián)系。他們認(rèn)為要鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作上有新 觀點(diǎn)的人，以及期望在他們作出積極貢獻(xiàn)時(shí)能夠得到承認(rèn)。 第5章 指導(dǎo)能力 指導(dǎo)能力（Coaching Ability）是指能夠幫助人們面對(duì)他們的個(gè)人問題和困難,并且能幫助他們處理問題和困 難。這種素質(zhì)所要解決的問題是，“我們?nèi)绾文艹晒Φ嘏c人們共事，并對(duì)他們潛在的不足 給出誠實(shí)的評(píng)價(jià)，然后鼓勵(lì)他們用新的想法和策略來克服這些不足？” 調(diào)查問卷中與此種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 1. 鼓勵(lì)人們建立改進(jìn)目標(biāo)，并幫助他們達(dá)成這些目標(biāo)。 2. 用語言方式或是人們能理解的其他方式對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。 3. 找出可以改進(jìn)人們績效的方法，從而幫助他們改進(jìn)績效。 4. 使人們能自由地得到所需要的建議和指導(dǎo)。 5. 毫不隱瞞地與重視組織經(jīng)驗(yàn)的人分享這些經(jīng)驗(yàn)。 6. 幫助人們確定產(chǎn)生問題或困難的根本原因。 高分者特征 得分主要在4～5分（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這樣的人能以一種平穩(wěn)的、建設(shè)性 的方式來激發(fā)辯論。他們營造了一種對(duì)平庸的績效水平不能容忍的氛圍，這種氛圍是自 然產(chǎn)生的，而且是有益處的。 為了幫助人們建立改進(jìn)目標(biāo)，高分者可能會(huì)運(yùn)用各種方法幫助人們以批評(píng)的眼光對(duì) 待自己的績效。他們可能嚴(yán)格但卻很公平地對(duì)待別人。高分者在對(duì)其他人進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)更 關(guān)注解決辦法。 低分者特征 得分主要在1～2分（“幾乎不”和“偶爾”）表明這樣的人很少要求人們以新的或不同 的方式思考出現(xiàn)的問題，也很少要求人們深入地思考績效方面存在的不足。他們能容忍 平庸的績效，并且能容忍其他人不去正視他們自己產(chǎn)生的一般水平的績效。 因?yàn)榈头终卟辉敢庾屓藗儗?duì)自己很低的或一般水平的績效進(jìn)行思考，所以，他們發(fā) 現(xiàn)績效指導(dǎo)十分困難。低分者也不愿意指導(dǎo)人們，使他們達(dá)到更高或更好的目標(biāo)。他們 往往不愿提供充分而誠實(shí)的反饋，他們擔(dān)心這樣的反饋會(huì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生消極的影響。 低分者的行動(dòng)建議 低分者要設(shè)法給予人們更多直接而誠實(shí)的績效反饋，從而幫助人們改進(jìn)很低的或一 般水平的績效。他們應(yīng)當(dāng)多問一些深層次的問題，并且要求個(gè)人深入地和有創(chuàng)造性地進(jìn) 行思考。同樣，低分者應(yīng)該要求人們尋找新的或不同的方法改進(jìn)績效，而不是僅僅接受 目前的狀況。 o 開發(fā)一組具有普遍性的問題，從而幫助人們考慮他們目前的方法或行動(dòng)是否體現(xiàn)了他們 能夠取得的最好成績。 o 設(shè)計(jì)一些問題，鼓勵(lì)人們從他人那里獲得反饋，以此來幫助個(gè)人進(jìn)行學(xué)習(xí)，最終獲得發(fā) 展。 o 要求人們以一種適當(dāng)?shù)姆绞疥P(guān)注個(gè)人發(fā)展和計(jì)劃從事的事情。 o 鼓勵(lì)你所指導(dǎo)的人，讓他們對(duì)遇到的挑戰(zhàn)和問題進(jìn)行深入地思考。 o 確定能檢驗(yàn)人們的技能，并對(duì)人們的技能提出更高要求的具體任務(wù)?；蚴鞘谷藗儚男碌?角度進(jìn)行思考。 CA-1 評(píng)估項(xiàng)目：鼓勵(lì)人們建立改進(jìn)目標(biāo)，并幫助他們達(dá)成這些目標(biāo)。 假如我們要對(duì)自己和所處的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)，那么我們需要建立比我們已取得的目標(biāo) 更高的目標(biāo)——對(duì)我們提出更高要求的目標(biāo)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)會(huì)議能使團(tuán)隊(duì)成員彼此之間進(jìn)行指 導(dǎo)和支持，所以可以使團(tuán)隊(duì)取得更好的成績。 成長模型就是能提供這種幫助的一種調(diào)查方法。它包括問一些實(shí)際的問題，幫助人 們建立對(duì)績效提出更高要求的目標(biāo)（這些目標(biāo)是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的）。 這個(gè)模型運(yùn)用了個(gè)人指導(dǎo)法，通常會(huì)提出以下這樣的問題： 目標(biāo)（Goals） 你清楚你想要達(dá)到的目標(biāo)嗎？ 你已經(jīng)相應(yīng)地建立了子目標(biāo)了嗎？ 目標(biāo)是現(xiàn)實(shí)的和可衡量的嗎？ 現(xiàn)實(shí)（Realitry） 現(xiàn)在你的任務(wù)執(zhí)行到了什么樣的程度？ 哪些有助于你任務(wù)執(zhí)行，哪些阻礙了你執(zhí)行任務(wù)？ 有什么樣的人值得學(xué)習(xí)？ 選擇權(quán)（Options） 可以得到什么樣的選擇？ 還有其他的可能性嗎？ 什么樣的選擇是最合適的？ 意愿（Will） 你的承諾水平是怎樣的？ 假如承諾水平很低，那么你會(huì)把你的精力集中在其它方面嗎？ 這樣會(huì)有什么樣的結(jié)果？ CA-2 評(píng)估項(xiàng)目：用語言方式或是人們能理解的其他方式對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)。 好的指導(dǎo)或訓(xùn)練關(guān)系是建立在導(dǎo)師/教練和被指導(dǎo)者相互尊重的基礎(chǔ)上的。這兩者之 間的長期關(guān)系依賴于他們之間的溝通質(zhì)量。清楚、有意義的溝通有助于在兩者之間建立 起長期的信任。這種相互信任的氣氛主要是由導(dǎo)師或教練建立的。 為了使溝通清楚并且有意義，導(dǎo)師或教練應(yīng)當(dāng)確定會(huì)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生積極影響的溝通風(fēng) 格。某些人會(huì)對(duì)溫和解釋性的溝通風(fēng)格作出積極反應(yīng)，而其他人可能更喜歡直接和中肯 的指導(dǎo)。無論溝通風(fēng)格是什么樣的，導(dǎo)師或教練都必須能找到合適的語言來表達(dá)，以便 于人們能快速地理解對(duì)他們提供的指導(dǎo)。 可以考慮采取以下的行動(dòng)： 1. 從一個(gè)人的行為舉止和行動(dòng)來評(píng)價(jià)他們的個(gè)性和類型。他們是內(nèi)向型的還是外向型的？ 實(shí)踐型的還是創(chuàng)造型的？了解這些基本的要素有助于對(duì)個(gè)人建立最有效的溝通方式。 2. 評(píng)價(jià)你自己的溝通風(fēng)格，為了使你的要求被正確地理解，你是否運(yùn)用了多種不同的方式 。如果你經(jīng)常使用一種方式，那么要開發(fā)新的有助于進(jìn)行指導(dǎo)或訓(xùn)練的方式（比如開 發(fā)具有多種功能的方式）。 3. 判斷每種指導(dǎo)類型的優(yōu)點(diǎn)，并設(shè)法用最適合的語言加以表達(dá)。評(píng)價(jià)你有多少時(shí)間，你 進(jìn)行直接指導(dǎo)的程度，你想讓人們用信息作些什么等等。 4. 在提供建議或反饋時(shí)，設(shè)法選擇你的措詞。一百個(gè)精心挑選的詞會(huì)比一千個(gè)未充分準(zhǔn)備 的詞有更大的意義，并且能提供更好的理解。 CA-3 評(píng)估項(xiàng)目：找出可以改進(jìn)人們績效的方法，從而幫助他們改進(jìn)績效。 只有在對(duì)自己要爭取的目標(biāo)或目的有了清楚的理解的情況下，我們才能從其他人的 投入和他人提供的意見中獲益。傾聽他人的意見可能會(huì)肯定或加強(qiáng)我們自己的想法，這 樣做也能在我們?nèi)绾尾拍苤诌_(dá)成目標(biāo)方面給予我們一個(gè)全新的看法。 可以采取以下的方法使自己成為一個(gè)開放、靈活、有效的傾聽者： 1. 采用一種適合自己的傾聽風(fēng)格。 2. 針對(duì)目標(biāo)提出一些開放性的問題——要求答案不僅僅是“是”或“不是”。 3. 為了清楚地表達(dá)你的意思，在回答人們之前，先要對(duì)要表達(dá)的內(nèi)容、消息重新進(jìn)行 措詞，并且要給予他人時(shí)間進(jìn)行理解。 4. 支持開放性的討論會(huì)，在這種會(huì)議上，人們會(huì)對(duì)如何達(dá)成目標(biāo)提出建議或分享看法 。 5. 如果你不同意你所聽到的，也不要與發(fā)言者爭論——提出你不同意的原因，然后對(duì)此 進(jìn)行開放性的討論。 6. 創(chuàng)造一種正式或非正式的方法，使人們可以分享想法和建議。當(dāng)想法或建議很好的 時(shí)候，要給予獎(jiǎng)賞、獎(jiǎng)勵(lì)、稱贊。 7. 創(chuàng)造一種使人們能自由地評(píng)論、批評(píng)、提出異議、甚至是辯論的氣氛，這樣有助于 你選擇并開發(fā)最好的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃。 8. 記?。何覀兺窃趦A聽而不是在談話的時(shí)候?qū)W到更多的知識(shí)。 9. 在確定主要的目標(biāo)方面，以及確定如何更好地達(dá)成這些目標(biāo)方面，鼓勵(lì)運(yùn)用頭腦風(fēng) 暴會(huì)議。 10. 設(shè)法把自己置于團(tuán)隊(duì)中：預(yù)期團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)主要的目標(biāo)需做什么樣的努力。 CA-4 評(píng)估項(xiàng)目：使人們能自由地得到所需要的建議和指導(dǎo)。 可接近是指要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，在這種環(huán)境中當(dāng)你打開門或選擇進(jìn)行接見時(shí)，每個(gè)同 事都可以自由地見到你（在你的時(shí)間表中留出盡可能多的時(shí)間，并且盡可能經(jīng)常地進(jìn)行 這種接見）。假如一個(gè)人希望你能花五分鐘的時(shí)間見他，那么你應(yīng)該讓他知道，他不會(huì) 因?yàn)橐?jīng)過秘書或助手的通報(bào)而浪費(fèi)時(shí)間。 一個(gè)“開放”的人會(huì)熱情地歡迎任何希望與他（或她）見面的人，而不論這些人有什 么樣的問題。一個(gè)好的教練會(huì)盡可能地敞開心扉，每天留出時(shí)間接見他人。最好不要把 你50％以上的時(shí)間都封鎖起來，至少要用50％的時(shí)間進(jìn)行非正式的指導(dǎo)，訓(xùn)練，或一般 的面對(duì)面的溝通。 可以考慮采用以下的步驟： 1. 至少有一到兩個(gè)小時(shí)開著門，并且不要給那些想見你的人設(shè)置障礙。假如沒有人來 ，則是因?yàn)槿藗冞€不習(xí)慣。這時(shí)，你要讓人們知道你的門向他們敞開著，并且你 打算花時(shí)間見他們。 2. 與一、兩個(gè)人（除了你直接的同事）聊天或?qū)ぷ鬟M(jìn)行非正式的討論。 3. 讓人們知道你的門常常開著，你歡迎他們進(jìn)來談?wù)撍麄兊南敕ā?4. 找出人們關(guān)心的或經(jīng)歷過的事情（要經(jīng)常這樣做）。向他們提供你的幫助和援助。 5. 對(duì)于那些你認(rèn)為你能幫助他們的人，或是那些你認(rèn)為和他們分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有益的 工作同事，花時(shí)間對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)或建議。 CA-5 評(píng)估項(xiàng)目：毫不隱瞞地與重視組織經(jīng)驗(yàn)的人分享這些經(jīng)驗(yàn)。 有許多組織通過直接雇用顧問和外部專家來解決問題。在許多情況下，這樣的專家 能提供很有價(jià)值的見解，并作出重大的貢獻(xiàn)。但是在有些情況下，雇傭他們會(huì)造成對(duì)時(shí) 間和金錢的浪費(fèi)。組織中有大量的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能的儲(chǔ)備——問題只是沒有人愿意為找 出它們并對(duì)它們進(jìn)行開發(fā)而費(fèi)心。這是多大的浪費(fèi)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也有類似的情形發(fā)生： 有大量的經(jīng)驗(yàn)等著開發(fā)。有效的教練和導(dǎo)師會(huì)注意到這一點(diǎn)，他們會(huì)采取措施分享經(jīng)驗(yàn) ，以便于其他人能夠進(jìn)行改進(jìn)。 1. 對(duì)待他人時(shí)要盡量做到坦率，并且鼓勵(lì)他們也這樣做。如果你們之間建立了一 種坦率和信任的氣氛，那么就能分享彼此的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 2. 運(yùn)用口頭技能，以便于從他人那里獲得更多的信息。例如，盡量不要問封閉性 的問題，多問些開放性的問題。 o 封閉性的問題可能是：“你認(rèn)為原因是這個(gè)還是那個(gè)？” o 相反地，開放性的問題可能是：“你認(rèn)為原因可能是什么？” o 封閉性的問題只能用“是”或“不是”來回答，或是通過選擇由提問者提供的限定 數(shù)量的選項(xiàng)來回答。相反地，開放性的問題不能夠只用一個(gè)簡單的“是”或“不 是”來回答。這種問題可以以任何方式回答，這種方式由回答者自己選擇。當(dāng) 你想要快速地得到一個(gè)決定的時(shí)候，運(yùn)用封閉性的問題；但是，當(dāng)你打算解 決問題或是鼓勵(lì)人們進(jìn)行學(xué)習(xí)的時(shí)候，運(yùn)用開放性的問題。否則，你將只能 在一個(gè)狹窄的范圍內(nèi)進(jìn)行思考。 3. 鼓勵(lì)人們尋找思考所具有的特點(diǎn)。我們都需要不時(shí)地進(jìn)行思考直到出現(xiàn)一些想 法。為了使其他人能夠安靜地思考，我們要保持沉默。除非他感到迷惑、困 窘，或是在思考的過程中出現(xiàn)了錯(cuò)誤，或是無法繼續(xù)思考下去。這時(shí)，你可 以幫助他繼續(xù)進(jìn)行思考。 o 運(yùn)用“鏡子”問題，比如：“你感覺到清單上的庫存數(shù)量并不那么精確了嗎？” o 運(yùn)用解釋性的問題，這些問題幫助你重述剛才所說的，然后暗示人們?cè)摻Y(jié)束了 ：“所以清單上的庫存數(shù)量并不精確，這樣會(huì)促使你檢查由庫管員保存的舊的 記錄。那么，你發(fā)現(xiàn)了能證實(shí)你預(yù)感的異常情況了嗎？” 4. 有時(shí)我們所說的話會(huì)引發(fā)一些聯(lián)想，這些聯(lián)想可能會(huì)引起一些新的發(fā)現(xiàn)。當(dāng)我 們?cè)趦A聽他人時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這樣的情形。當(dāng)我們傾聽他人對(duì)于自己經(jīng)驗(yàn)的描述 的時(shí)候，我們會(huì)對(duì)對(duì)自己的類似經(jīng)驗(yàn)有更深刻的了解。同時(shí)，也會(huì)促使我們 對(duì)全部或某些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行具有啟發(fā)性的概括。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的成員發(fā)言時(shí)我們要適當(dāng) 地保持沉默，并且還要使會(huì)談沿著既定的方向進(jìn)行。 CA-6 評(píng)估項(xiàng)目：幫助人們確定產(chǎn)生問題或困難的根本原因。 每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)成功，也會(huì)犯錯(cuò)誤。我們可以只關(guān)注表面原因，也可以深入 地進(jìn)行思考，從而挖掘更深層的原因。這種深入地思考會(huì)告訴我們，我們所做的最多的 事情是什么，它也會(huì)告訴我們一些關(guān)于我們自己的事情。有效的指導(dǎo)者會(huì)鼓勵(lì)人們尋找 團(tuán)隊(duì)成功和失敗的根本原因。下面是一些建議： 1. 把原因與癥狀分開。沒有人愿意醫(yī)生僅僅治療我們的癥狀，而不去尋找潛藏在癥 狀下面的病因。 2. 為了尋找潛在的原因，并且不被表面現(xiàn)象分散注意力，我們就必須給予這個(gè)過程 一定的時(shí)間。如果我們需要馬上完成一件工作，那么我們不能期望會(huì)獲得好的 結(jié)果。有時(shí)我們?yōu)榱苏业绞虑榈谋举|(zhì)而不得不進(jìn)行長時(shí)間的思考。這就需要有 耐心，耐心的培養(yǎng)很痛苦，但是它會(huì)結(jié)出甜美的果實(shí)。假如我們屈服于時(shí)間壓 力，并且僅對(duì)錯(cuò)誤（或成功）進(jìn)行粗略的檢查；那么，當(dāng)根本原因以戲劇化的 、.n貴的、破壞性的方式出現(xiàn)時(shí)，我們現(xiàn)在節(jié)省下來的少許時(shí)間的代價(jià)是今后 損失大量的時(shí)間。從這點(diǎn)而言，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)诜磸?fù)唱著時(shí)間管理的最悲哀 的頌歌：“從來沒有時(shí)間把工作做得恰到好處，但是總有時(shí)間把它做完，這難道 不令人吃驚嗎？” 3. 找出錯(cuò)誤的潛在原因可以防止出現(xiàn)更大的錯(cuò)誤。正如古老的諺語所說，一次出 錯(cuò)可能可以防止失敗。 錯(cuò)誤可能是問題也可能是解決辦法。人們?cè)趯?shí)驗(yàn)室中偶然發(fā)現(xiàn)了青霉素菌。膠 條是不能把木制的板條貼緊在一起的“失敗”的膠水的副產(chǎn)品。哥倫布無意中發(fā) 現(xiàn)了美洲。任何稱職的研究性實(shí)驗(yàn)室將自動(dòng)地假設(shè)在獲得成功之前將會(huì)有100 、1000、10000個(gè)錯(cuò)誤。失敗是成功之母。還有兩個(gè)諺語可以幫助說明這一點(diǎn) ： “不打破雞蛋就做不成煎蛋卷?！?“不犯錯(cuò)誤的人通常什么也做不成?！?4. 失敗有一個(gè)上限，成功有一個(gè)下限。我們?cè)谶^去取得成功并不意味著不必讓經(jīng) 歷同樣的詳細(xì)審查，這些審查通常是要在我們的錯(cuò)誤和失敗中運(yùn)用的。我們 有時(shí)把一些事情的成功歸因于我們出眾的技能和遠(yuǎn)見，而事實(shí)上它們只是好 運(yùn)的結(jié)果。有時(shí)我們的勝利是虛假的?？墒俏覀兺荒芾斫膺@個(gè)說法中包 含的真理，“不要強(qiáng)烈地希望，你可能最終會(huì)得到你想要的?！辈灰芙^進(jìn)行 檢查——查看，檢查并且徹底檢查！ 第 6章 商業(yè)意識(shí) 商業(yè)意識(shí)(commercial awareness)指的是個(gè)人在非常復(fù)雜、客戶驅(qū)動(dòng)和存在良好控制方式的環(huán)境里，利用商業(yè) 責(zé)任努力構(gòu)建長期價(jià)值觀。這種素質(zhì)要解決這樣一個(gè)問題，“個(gè)人如何為顧客和組織更積 極和更有效地創(chuàng)造和維持商業(yè)價(jià)值？” 調(diào)查問卷中與這種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 1. 精確分析商業(yè)價(jià)值的“驅(qū)動(dòng)者” 2. 時(shí)常更新相關(guān)業(yè)務(wù)和客戶問題 3. 不斷尋求有利變化的快速說明 4. 將時(shí)間和精力有效地集中在行動(dòng)上，來增加真正的價(jià)值 5. 為了商業(yè)的利益，必要時(shí)作一些強(qiáng)硬的決策 6. 積極促進(jìn)形成在第一時(shí)間辦事的文化 高分者特征 得分主要在4分和5分之間（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這個(gè)人花費(fèi)了大量時(shí)間和精 力來盡力為每件事情增值，往往欣賞這個(gè)能提高組織長期價(jià)值的過程、行為和活動(dòng)，以 及盡力去做一些會(huì)帶來最好結(jié)果的決策。 高分者可能分析考慮那些能增強(qiáng)未來商業(yè)價(jià)值的優(yōu)點(diǎn)和機(jī)會(huì)，以及積極防衛(wèi)那些如 果沒有得到仔細(xì)預(yù)測和控制可能會(huì)出現(xiàn)負(fù)面影響的潛在弱點(diǎn)和威脅。 低分者特征 得分主要在1分和2分（“幾乎不”和“偶爾”）表明這個(gè)人沒有花費(fèi)足夠多的時(shí)間來觀 察你和同事的行為在一個(gè)明確可度量的方式里是否真正為組織增值。也許你滿足于不夠 好或“平庸的”并不是你應(yīng)該有的業(yè)績，甚至以犧牲長期利益為代價(jià)選擇短期利益。 低分者可能會(huì)用一種當(dāng)任務(wù)到來時(shí)并不評(píng)估的方式來處理日常工作和任務(wù)，可能花 費(fèi)大量時(shí)間和資源來做那些后來證明商業(yè)價(jià)值極低的徒勞的事情。這種人很少或從不分 析給組織增值的良機(jī)。 低分者的行動(dòng)建議 低分者需要花更多時(shí)間來仔細(xì)評(píng)估哪些努力可以給組織帶來長期的最大利益，以及 哪些努力是沒什么意義的。利用這種分析來做一些關(guān)于應(yīng)該做的工作的結(jié)構(gòu)和背景決策 ，這種決策難度比較大。比如，采取什么行動(dòng)來從現(xiàn)有的全新商業(yè)價(jià)值的資產(chǎn)中產(chǎn)生出 更好業(yè)績，從而出現(xiàn)與商業(yè)總戰(zhàn)略方向一致的全新主動(dòng)精神這樣一個(gè)結(jié)果。 o 分享你的工作或角色，按等級(jí)序列來列舉那些能帶來最大利潤的地區(qū)，以及未來如 何使這些工作最優(yōu)化？ o 花時(shí)間閱讀或者學(xué)習(xí)一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法，以便運(yùn)用嚴(yán)格的方法到所有你作的 關(guān)鍵決策里來。 o 提出一系列能用來檢驗(yàn)比先前收入減少或費(fèi)用提高的靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)問題。以及查看 如果項(xiàng)目沒按計(jì)劃進(jìn)行，哪些撤掉的或偶發(fā)的事件應(yīng)在恰當(dāng)?shù)牡胤剑?o 評(píng)估在工作領(lǐng)域中徒勞和重做工作的最大潛力在哪里，以及在組織和客戶方面是什 么影響著它們。 o 識(shí)別工作領(lǐng)域中由新技術(shù)帶來的能被改善的關(guān)鍵程序，同時(shí)作出一個(gè)計(jì)劃來描述可 能是如何引起的。 COA-1 評(píng)估項(xiàng)目：精確分析商業(yè)價(jià)值的“驅(qū)動(dòng)者” 收入增加和費(fèi)用減少的發(fā)生將導(dǎo)致利潤的增長，反過來也將有助于整個(gè)企業(yè)在商業(yè) 運(yùn)作中持續(xù)發(fā)展。 利潤結(jié)果來自： o 從新的或不同市場中增加的收入 o 從新的產(chǎn)品或服務(wù)中增加的收入 o 提供傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)的更低費(fèi)用 o 發(fā)展新的更多利潤的產(chǎn)品和服務(wù)或“更豐厚的贏利” o 因企業(yè)安全和穩(wěn)定采用更低成本的資本的方法 o 新技術(shù)帶來的長處和優(yōu)點(diǎn) 為了使價(jià)值最大化，必須使各種費(fèi)用最小化，以及抓住收入機(jī)會(huì)。 這就意味著必須： o 良好的成本控制，包括內(nèi)部審計(jì)的程序 o 所有資源的有效利用 o 利用所有資源的靈活性 o 產(chǎn)品或服務(wù)的范圍加寬 o 更少競爭的利潤和市場的認(rèn)可 o 為現(xiàn)有客戶的價(jià)值增值 關(guān)于資本和資源的關(guān)鍵問題 o 組織知道它主要贏利收入的資本嗎？以及能贏利多少、速度怎樣？ o 組織帳戶上有大的存款余額嗎？如果有，這個(gè)資金能被投入短期使用來獲得收入嗎？ o 組織已使收集系統(tǒng)最優(yōu)化，以便維持信譽(yù)銷售，同時(shí)還有現(xiàn)金資源的用處嗎？ o 組織知道與業(yè)務(wù)的每個(gè)方面連在一起的費(fèi)用嗎？以及組織正在使用這個(gè)用最好裝備來 處理業(yè)務(wù)每個(gè)方面的資源嗎？ o 在管理的過程中了解可利用工具的整個(gè)范圍嗎？這些風(fēng)險(xiǎn)被充分管理了嗎？ o 組織監(jiān)管現(xiàn)金或債務(wù)爆發(fā)，以便保證風(fēng)險(xiǎn)在可接受的范圍之內(nèi)嗎？正在以最低可能的 代價(jià)承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)嗎？ o 組織在有效控制資金周轉(zhuǎn)制度上的投資位于可操作水平上嗎？ o 組織的運(yùn)作周期好管理嗎？ o 組織知道收集現(xiàn)金和其他收入速度有多快嗎？以及正管理得有多好？ COA-2 評(píng)估項(xiàng)目：時(shí)常更新相關(guān)業(yè)務(wù)和顧客問題 許多層組織不可避免地將不得不操縱很多不同的業(yè)務(wù)單元或團(tuán)隊(duì)，以確保產(chǎn)品和服 務(wù)提供的廣泛范圍得到充分的關(guān)注。如果組織想保證財(cái)政健康，需要讓顧客得到所需的 東西以及感到真正錢有所值。 雖然關(guān)注員工和資源的這種策略有很多優(yōu)點(diǎn)，但是一個(gè)主要的不足是，讓一般員工 去跟上組織領(lǐng)域提供所有新產(chǎn)品或者克服困難的行為相當(dāng)艱難。所以，我們不得不更努 力工作來時(shí)常更新以及經(jīng)常了解新近發(fā)生的變化以及周圍的變化。 考慮以下措施增強(qiáng)此領(lǐng)域的整體有效性： 1. 識(shí)別對(duì)部門或職能負(fù)責(zé)的主要產(chǎn)品或服務(wù)，以及問問自己是否了解這種服務(wù)或產(chǎn) 品（以便你能獨(dú)立把它介紹給顧客） 2. 對(duì)由團(tuán)隊(duì)或部門在企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域提供的產(chǎn)品和服務(wù)感興趣，同時(shí)尋求方法和機(jī) 會(huì)來發(fā)現(xiàn)新的渠道或出口 3. 通過閱讀簡訊、宣傳品、傳單、小冊(cè)子，在更大組織或產(chǎn)業(yè)里跟上提供產(chǎn)品或服 務(wù)，以及克服困難采取行為的范圍，仔細(xì)評(píng)估工作或團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)潛在的申請(qǐng) 者 4. 在其它職能和業(yè)務(wù)單元里和人們組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時(shí)找機(jī)會(huì)討論正在被計(jì)劃 的新產(chǎn)品或?yàn)榭朔щy采取的行為 5. 定期檢查市場上提供的產(chǎn)品和服務(wù)（尤其是與我們團(tuán)隊(duì)相關(guān)的領(lǐng)域），評(píng)估是否 有新的或更好的方法來維持或提高競爭優(yōu)勢 COA-3 評(píng)估項(xiàng)目：不斷尋求有利變革的迅速說明 通過更好的了解人們?nèi)绾蜗矚g處理變革的節(jié)奏，你能把大小不同的有利變革介紹到 組織中去。這兒有一些需了解的重要事項(xiàng)： o 每個(gè)人都有能力在“拓荒者”和“追隨者”的正常分布曲線上承擔(dān)不同的職責(zé)。 o 依賴于不同情形，每個(gè)人都可能表現(xiàn)出不同反應(yīng)。例如，一個(gè)過去在新技術(shù)說明上是 拓荒者的人，當(dāng)提到質(zhì)量認(rèn)可時(shí)，可能在對(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)和追隨者的概念上是個(gè)保 守者。在一種情形下是保守者的人可能在另一種情形下是擁護(hù)者。 o 人們往往不是永遠(yuǎn)對(duì)同一問題有同樣的反應(yīng)。為了變革成功，我們需要影響保守者、 擁護(hù)者和早期接受者。把影響施加在他們準(zhǔn)備采取行動(dòng)的地方。但是必須明白，如 果你沒有意識(shí)到拓荒者表現(xiàn)的期望行為，他們和別人可能在另一個(gè)方面被影響著― ―遠(yuǎn)離變革的期望行為。 o 明白這些不同的反應(yīng)是有利的，但是關(guān)鍵的是，盡力不要去判斷它們。嘗試著去把好 爭議的反應(yīng)看作是“壞的”，而把朝某方向的行為反應(yīng)看作是“好的”，像這樣簡單的 理解是幼稚的。 o 有時(shí)，那些在曲線始端的人如此定向行動(dòng)，以至于他們對(duì)組織或團(tuán)隊(duì)以及可利用資源 等方面的理解變革得太快，可能沒有充分評(píng)估變革的機(jī)會(huì)，甚至?xí)谟?jì)劃實(shí)施策略 方面不成功。這種例子的難點(diǎn)是在沒有打擊拓荒者熱情的前提下保證有充足的精力 。 o 反對(duì)爭論的本性難以生存，但是這些人提出的異議也能對(duì)變革過程增值。難點(diǎn)是準(zhǔn)備 傾聽。 COA-4 評(píng)估項(xiàng)目：將時(shí)間和精力有效地集中在行為上，來增加真正的價(jià)值 有些人在第一階段并不獲得結(jié)果。第一階段是區(qū)分任務(wù)和最終結(jié)果。舉一個(gè)簡單的 例子，一個(gè)汽車司機(jī)的工作不僅僅是駕駛汽車（這只是一個(gè)任務(wù)），更是安全按時(shí)從A地 點(diǎn)到B地點(diǎn)輸送乘客（這是結(jié)果）。 有些人認(rèn)為他們的工作是去完成散發(fā)紙張的任務(wù)（例如，簽開支），去參加委員會(huì) 會(huì)議以及進(jìn)行口頭評(píng)論（發(fā)表意見），去和一伙人閑聊，或者去和一位員工代表喝杯咖 啡，諸如此類，有些人認(rèn)為工作(做事情實(shí)際的過程)的方法就是工作本身。 然而，一個(gè)有效率的人，看事情非常不一樣。他（她）把工作看作替公司帶來明顯 業(yè)績的結(jié)果。在線形管理工作里，“結(jié)果”可能是去獲得一個(gè)銷售定額或者一個(gè)產(chǎn)量目標(biāo) 。在員工管理工作里，可能是在一個(gè)給定日期里取得某種大量成本有效的培訓(xùn)或許多目 標(biāo)數(shù)量的新會(huì)員。 有效率的人對(duì)人們所用的方式比他們?nèi)〉玫慕Y(jié)果興趣更低。他（她）可能幫助提出 方法，但不“警示”。事實(shí)上，這涉及到結(jié)果定向而不是方式定向。他們知道通向結(jié)果的 方式并不是結(jié)果本身。光踢足球好辦，但要得一分要難得多。 行動(dòng)策略 把你的精力集中在下半個(gè)月不得不取得的結(jié)果上。把結(jié)果寫下來，同時(shí)不關(guān)心其成 就如何。每個(gè)結(jié)果必須可度量，或定性或定量，檢查你自己取得這些結(jié)果的方式，但是 讓別人決定他們自己的方式?？赡艿脑拵蛶退麄?。避免把方式強(qiáng)加他人。 Source: Adapted from The A-Z of Managing People Successfully by Divid Freemantle（1985）,Grower Publishing. COA-5 評(píng)估項(xiàng)目：為了商業(yè)利益，必要時(shí)作一些強(qiáng)硬的決策 在作強(qiáng)硬決策時(shí)控制相關(guān)的整個(gè)過程和方式，使其在效果和效率方面最大化，這需 要一個(gè)長期的過程。 首先問問你自己： o 我看過所有的有關(guān)事情概況的問題嗎？ o 我看過足夠客觀又難以預(yù)料的問題嗎？ o 我的決策是理性的還是感性的？ o 我的決策適合每個(gè)人可能出現(xiàn)的問題嗎？ o 我已識(shí)別那些經(jīng)常提出的問題嗎？ 處理整個(gè)業(yè)務(wù)問題 僅僅處理一個(gè)問題特定部分的決策往往會(huì)失敗。每個(gè)決策在一個(gè)完全商業(yè)系統(tǒng)里影 響一個(gè)組成部分或多個(gè)組成部分?？紤]一下這個(gè)問題是否關(guān)注的是整個(gè)公司的事件還是 僅僅一個(gè)獨(dú)立的事件。例如，你可以調(diào)走一個(gè)難以對(duì)付的員工，但是如果問題是由管理 不善或甄選政策不良引起的，那沒有什么能被真正解決。作一些研究，深層次去挖掘要 求作決策的原因。這將建立起正確的屏障以及引起更好的結(jié)果。 請(qǐng)教其他人 除了識(shí)別問題外，作為一個(gè)決策制定者需要明確決策相關(guān)人員。列出將明顯被決策 影響的每個(gè)人，比如那些有決策權(quán)的更高管理人員、工作受到影響的部門，以及顧客和 供應(yīng)商。 利用直覺和邏輯 大腦的一邊被認(rèn)為是感情、想象力、直覺以及創(chuàng)造力的地方。另一邊是邏輯、語言 、數(shù)理以及分析的地方。雖然人們往往偏向一個(gè)最突出的地方，這并不意味著決策者就 分成兩種不同的類別：直覺的決策者創(chuàng)造性和自主性地作出決策，相比之下，以邏輯為 主的決策者在事實(shí)判斷基礎(chǔ)上進(jìn)行理性的工作。無論你的自然決策模式是什么，總是盡 力在多種能力模式上取得平衡。 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅為直覺――任何決策都包含一些風(fēng)險(xiǎn)因素的不確定性后果，甚至包括 那些對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行邏輯思考的人。作出決策的這兩種方法差異主要存在于“精神方法” 之中。直覺思考者支持這樣一個(gè)觀點(diǎn)：確信是一個(gè)必要的事情，雖然對(duì)別人來說看起來 是一個(gè)長期的設(shè)想。邏輯思考者計(jì)算各種不尋常情況，然后為作決策尋找一種最好的選 擇。無論你是哪種思考者，都要尋求使相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)程度最小化。 系統(tǒng)化 無論制定決策依靠哪種模式，系統(tǒng)化都有優(yōu)點(diǎn)。作決策的系統(tǒng)方法確保強(qiáng)調(diào)了所有 正確的方法：獲得必要的消息，恰當(dāng)?shù)乜紤]和比較所有的選擇，確認(rèn)難點(diǎn)和評(píng)定靈活性 ，完全考慮結(jié)果。 Source: The Essential Manual by Robert Heller and Tim Hindle（1998）,DK. COA-6 評(píng)估項(xiàng)目：積極促進(jìn)形成在第一時(shí)間辦事的文化 持續(xù)發(fā)展和全面質(zhì)量管理的目標(biāo)就是在第一時(shí)間內(nèi)正確辦事。 我們正在做正確的事情嗎？“正確的事情”指的是企業(yè)的“產(chǎn)出”。滿足顧客期望的“產(chǎn) 出”是一個(gè)有質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得“產(chǎn)出”意味著企業(yè)正在做正確的事情。 我們正在做的是正確的嗎？我們目前工作在一個(gè)前提上――“產(chǎn)出”僅僅靠增加投入或 者改進(jìn)產(chǎn)出方法來提高。另一個(gè)前提是改進(jìn)所有的方法。通過監(jiān)管、評(píng)估以及干預(yù)去改 進(jìn)方法應(yīng)該是持續(xù)的。步驟應(yīng)該寫下來，去了解和記錄下來；所有員工必須積極尋求機(jī) 會(huì)來改進(jìn)這些方法從而提高“產(chǎn)出”。如果有一個(gè)事物落后在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)其它同類事物的 后面，不應(yīng)該感到害羞或?qū)擂?，而?yīng)該去問別人他們的方法是如何獲得的，以便改進(jìn)自 己的方法。取得良好質(zhì)量在發(fā)生前直接與阻止劣質(zhì)產(chǎn)量有關(guān)。但是，你也必須有恰當(dāng)?shù)?方法來識(shí)別劣質(zhì)的工作。統(tǒng)計(jì)控制或控制表的使用可能有助于監(jiān)管“產(chǎn)出”質(zhì)量。如果“產(chǎn) 出”與顧客期望一致或正好滿足，企業(yè)就是在做正確的事情。 貧乏質(zhì)量費(fèi)用是什么？為什么沒有足夠時(shí)間做對(duì)，但是總有足夠時(shí)間做完？ 貧乏質(zhì)量通過顧客抱怨、帳單錯(cuò)誤、過度超時(shí)、不必要、不精確或失去進(jìn)展時(shí)間以 及已增加的控制質(zhì)量部門的費(fèi)用等來識(shí)別和衡量。那些僅僅是冰山的尖梢。 更不好度量的是“隱藏的”費(fèi)用， “隱藏的”費(fèi)用以下列形式存在，例如員工的灰心喪氣、專業(yè)誠實(shí)的喪失、團(tuán)隊(duì)工作的缺 乏、各種水平上無效的交流、競爭知識(shí)的缺乏、普遍漠不關(guān)心以及熱情不足、不滿意/無 法恢復(fù)的病人、不精確或丟失的保險(xiǎn)信息、過期的應(yīng)收帳款、建議方面的錯(cuò)誤，以及―― 最壞的――壞名聲。 第7章 溝通 溝通（communication）指的是人們進(jìn)行清晰交流和公開反饋所達(dá)到的程度。這種素 質(zhì)要解決這樣一個(gè)問題，“如何有效地傳遞信息和集中傾聽別人反應(yīng)？” 調(diào)查問卷中與這種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 1. 花時(shí)間“上下走動(dòng)”，傾聽雇員的想法 2. 利用多種渠道從別人那里得到信息 3. 能否有效地在溝通中推斷出話語潛在的意思 4. 能否更清晰地得到復(fù)雜的意見 5. 確保言行一致 6. 鼓勵(lì)人們公開表達(dá)他們的想法以及分享他們所關(guān)心的問題 高分者特征 得分主要在4～5分之間（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這個(gè)人非常了解有必要去創(chuàng)建 一個(gè)能傾聽的、既有效果又有效率地收集反饋意見的、開放和積極的氛圍。通過一系列 不同“渠道”和方法的使用，也能找到方法來維持清晰的交流。 高分者可能被看作這樣一個(gè)和藹可親的人：他用一系列不同的交流方法和模式來確 保真實(shí)的消息以正反兩方面以及以多樣化方式自由流動(dòng)。高分者可能喜歡與別人交流和 傾聽別人。 低分者特征 得分主要在1～2分之間（“幾乎從不”和“偶爾”）表明當(dāng)溝通成為必要時(shí)（在某種場 合），這種人會(huì)錯(cuò)失交流的機(jī)會(huì)，沒有花費(fèi)足夠多的時(shí)間來設(shè)計(jì)和考慮如何最好地傳遞 信息，他們也不可能會(huì)找出時(shí)間來傾聽反饋意見以及相應(yīng)調(diào)整他們的行為。 低分者可能溝通“忙碌”或“剛及時(shí)”。他們沒有時(shí)間去仔細(xì)形成自己的信息或考慮誰 將接受以及如何才能最好傳遞這種信息。低分者可能被看作是貧乏溝通者及傾聽者，以 及很難以一種能激發(fā)靈感或?qū)F(tuán)隊(duì)熱愛的方式得到可信的消息。 低分者的行動(dòng)建議 為成為有效的傾聽者和溝通者，低分者需要進(jìn)行嚴(yán)格和相對(duì)有效的自我評(píng)估；同時(shí) 利用分析工具把注意力放到弱勢方面去。低分者應(yīng)該對(duì)有效的溝通者所采取的行為進(jìn)行 評(píng)論，無論什么時(shí)間和什么地點(diǎn)，當(dāng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)，必須盡力去實(shí)踐這些習(xí)慣中的某些方 面。 o 在形成自己答案前讓別人說完，盡可能集中注意力 o 利用得到的消息來計(jì)劃該說什么以及如何去說，以便信息能比平常更好地被接受 o 利用不同的交流方法或渠道進(jìn)行試驗(yàn)，以便吸引更大范圍的人 o 用登記本或記事本來記錄業(yè)績反饋或意見，同時(shí)盡可能在面對(duì)面的基礎(chǔ)上直接與人交 談 o 在所有群體會(huì)議上吸收主要要點(diǎn)或問題，同時(shí)提出堅(jiān)定的個(gè)人觀點(diǎn)。并把這個(gè)觀點(diǎn)用 一種清晰的方式表達(dá)出來，解釋一下為什么持有這種觀點(diǎn) C-1 評(píng)估項(xiàng)目：花時(shí)間“四周走動(dòng)”，傾聽雇員的想法 “四周走動(dòng)”的管理是一個(gè)相對(duì)容易理解的概念，實(shí)際上，它包括在工作領(lǐng)域里面對(duì) 面地就組織和組織中的角色與人們交談和討論。然而，盡管“四周走動(dòng)”的管理有著明顯 的普及性和好處，但人們還是沒有按應(yīng)該經(jīng)常實(shí)踐的那樣去做。這種方法需要時(shí)間和耐 心，一種良好傾聽能力以及快速和可靠地建立真正對(duì)話的期望和能力。每天去實(shí)踐，你 采取的常規(guī)方法越多就越容易。 考慮以下措施增強(qiáng)此領(lǐng)域的整體有效性： o 考慮和企業(yè)不同層次的人（包括完全的陌生人）在多種商業(yè)和社會(huì)背景下自由地交 談。每天在沒有特別計(jì)劃的情況下通過交談把技能運(yùn)用到至少2或3個(gè)陌生人身上 去。 o 開始越來越多改變組織位置，開始就問題開展對(duì)話，談?wù)摮霈F(xiàn)的一些變化以及仔細(xì) 傾聽其內(nèi)容和反饋。 o 找出能夠運(yùn)用這種“四周走動(dòng)”方法的同事來尋求他們有經(jīng)驗(yàn)的幫助。建議你和他們 通過“四周走動(dòng)”的方式來消除關(guān)于這種方法某些疑慮。 o “四周走動(dòng)”的管理方法，曾有“真正MBA”的綽號(hào)，被廣泛寫進(jìn)管理教科書中。了解最 好的管理者是如何使用它的，以及運(yùn)用這些想法到自己的工作領(lǐng)域中去。 C-2 評(píng)估項(xiàng)目：利用多種渠道從人們那里得到信息 了解溝通的四種主要形式，所有的這些形式服務(wù)于不同的目標(biāo)。如下： |社交溝通 |信息溝通 | |人們互相交談來維持聯(lián)系或承認(rèn)彼此的存在， |人們彼此交談來交換信息或傳遞真實(shí)| |而不是交流信息。人們?cè)O(shè)法管理表面印象以及 |的知識(shí)。 | |通常在贊同的氛圍下表達(dá)他們自己。 |例子：一個(gè)銷售人員解釋一個(gè)產(chǎn)品給| |例子：小范圍的談話，一般的客氣話 |客戶，兩個(gè)同事在相互見面后討論工| |恰當(dāng)?shù)膬A聽包括： |作 | |友好參加例會(huì)，不斷交談與傾聽 |恰當(dāng)?shù)膬A聽包括： | |也意味著不要把任何事看得頭等重要：什么時(shí) |信息的精確接受，以及傳遞（得到這| |候有人說“你好“，我們并不指望其具體 |個(gè)意思同時(shí)記住） | | |記住數(shù)據(jù)的心理講述 | | |邊思考邊傾聽，以便檢驗(yàn)或理解信息| |感情溝通 |令人信服的溝通 | |人們互用談話來表達(dá)觀點(diǎn)、態(tài)度或感情，以及 |溝通者嘗試著去說服和影響傾聽者做| |去理解彼此的想法，看法。當(dāng)存在誤解或沖突 |決策?？赡軙?huì)有一種偏見或反對(duì)特殊| |時(shí)，這種溝通經(jīng)常被采用。 |的行為、個(gè)人或產(chǎn)品。 | |例子：分享一個(gè)快樂經(jīng)歷，解決爭端和客戶的 |例子：一個(gè)簡單的要求來改變某人的| |抱怨 |思想或態(tài)度，一個(gè)捐助，或一個(gè)銷售| |恰當(dāng)?shù)膬A聽包括： |員解釋一種產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點(diǎn) | |消極傾聽，讓另一個(gè)發(fā)泄情感 |恰當(dāng)?shù)膬A聽包括： | |當(dāng)有人把你作為一個(gè)宣揚(yáng)意見的手段時(shí)，邊思 |清楚明白你將被問到什么 | |考邊傾聽 |用積極的傾聽來闡明和確定什么是需| |交流感情和智慧 |要的，以及什么將避免誤解 | C-3 評(píng)估項(xiàng)目：能有效地在溝通中推斷出話語潛在的意思 有時(shí)話語可能像冰山：物質(zhì)形式大多數(shù)存在于表面以下。確保你的交談?dòng)行Ф皇?泛泛而談的是一種明智做法，以防話語沒有蹤跡就不說了。我們要隨時(shí)警覺交談話語的 背后隱藏的含義。下面有一些方法告訴你如何做： 1. 觀察談話人的身體語言。它能強(qiáng)化正在說的話嗎，或者可能與所說的矛盾嗎？如 果存在矛盾，那么可能與說話者有內(nèi)在的需要被澄清的沖突。 2. 傾聽沉默。沉默在某種事情上有震耳欲聾的作用嗎？例如，如果一個(gè)人談?wù)撃呈?或者你非常熟悉的某人時(shí)，會(huì)選擇不提及那些你很敏感事情，你有權(quán)力追問為 什么這樣做。 3. 因?yàn)槟闶锹牨姡隳芊衽袛喑稣勗捳邔?duì)所說的內(nèi)容進(jìn)行了多大程度的修改？例如 ，談話者以同種方式談?wù)摶驈?qiáng)調(diào)，她（他）也對(duì)別人說過同樣的事嗎？如果不 是，要思考為什么這樣。改變我們的信息來適用聽眾不存在什么險(xiǎn)惡的用意― ―其實(shí)，這只是一個(gè)良好溝通者的特征。考慮一下信息可能在其他環(huán)境里如何 傳遞，同時(shí)了解其原因。為什么談話者改變他們的信息：是因?yàn)楣室獠灰恢逻€ 是因?yàn)槿鲋e和偽善？ 4. 存在的大“畫面”是什么？談話者言論的背景是什么？如果她（他）正談?wù)摷?xì)節(jié)， 那些細(xì)節(jié)的“背景”是什么？回顧別人對(duì)那些信息的特殊看法，同時(shí)考慮背景或 環(huán)境。不要讓自己分散到某一點(diǎn)，否則你只見樹木不見森林。 5. 思考談話者后面可能隱藏著什么動(dòng)機(jī)。什么將在這里發(fā)生？它如何影響我們的興 趣？你僅僅是對(duì)所說的某一點(diǎn)懷疑嗎？話語是一個(gè)稱贊的開場白還是責(zé)備？是 說話者剛剛通過提議和不感興趣的嗎？有什么基本的東西是你已錯(cuò)過的嗎？這 些想法中的一些在有些領(lǐng)域可能顯得古怪。但是在考慮同時(shí)認(rèn)識(shí)到被誤導(dǎo)了比 不去考慮可能會(huì)更好。 C-4 評(píng)估項(xiàng)目：能更清晰地得到復(fù)雜的意見嗎？ 在交談中消除障礙或簡化我們信息的做法： o 微笑 o 引導(dǎo)小范圍交談 o 良好的眼神溝通 o 傾聽 o 分享你的體驗(yàn) o 公開、坦誠 o 請(qǐng)求反饋 o 準(zhǔn)備努力理解其他人的感覺 o 贊同（當(dāng)你做時(shí)） o 測測你的理解力 在談話中可能出現(xiàn)障礙或困難的溝通方法： o 不集中注意力 o 談?wù)撈渌?打斷 o 生氣/攻擊性 o 假裝（有興趣、友好、真誠等等） o 制止談話 o 眼神不交流 o 嘲弄/諷刺 o 不傾聽 o 放下意見不管 o 分散思維 我們能做的有助于交談的做法： o 避免不交談――努力與別人交談 o 不要忽視別人――隨時(shí)保持一種良好的聯(lián)系 o 避免生氣或憤怒地走開 o 不要攻擊別人，即使你已被攻擊 o 避免怠慢或高人一等的行為 o 不要討論別人。若你已做過，要道歉 o 不要告訴人們他們有什么好處 o 準(zhǔn)許大量機(jī)會(huì)讓人們來表達(dá)他們的觀點(diǎn) o 鼓勵(lì)別人告訴你他們的感覺。時(shí)常去詢問他們 o 保留建議直到你覺得他們可能準(zhǔn)備去聽它。當(dāng)你不確定時(shí)，詢問一下：“如果我給 你建議，你介意嗎？” C-5 評(píng)估項(xiàng)目：確保言行一致 說往往很容易。難的是實(shí)實(shí)在在地做事，而不是僅僅談?wù)?。這不是貶低交談?wù)撸簺] 有計(jì)劃就冒一次很大的風(fēng)險(xiǎn)沒有意義，最好是有一個(gè)計(jì)劃來先談?wù)撘幌嘛L(fēng)險(xiǎn)――事先更好 。選擇不是行為或話語，而是行為和話語。下面是如何確保你兩者兼有的方法： 1. 有一句諺語這樣說，“在計(jì)劃這步上失敗了，將要計(jì)劃去失敗?！蓖ㄟ^交談形成計(jì)劃， 但是為交談的結(jié)尾制定一個(gè)期限――不要說太多以至于你沒時(shí)間去做。一個(gè)錯(cuò)誤至少 表明有人停下正在談的足夠長的談話來做什么事！ 2. 不要承諾那些你不能傳遞的。很多作家在管理問題上談到組織失敗的關(guān)鍵是承諾過多 和履行不夠，而組織成功的關(guān)鍵是少承諾多履行。 3. 不要傾向于一些漂亮話。話語，就它們所有的華麗來說，還僅僅是事情的標(biāo)志――外面 實(shí)在的，里面難以確定。當(dāng)電腦迷意識(shí)到“在立體空間里”呆得太長，他們說有必要 進(jìn)入“飲食空間”。要確保更經(jīng)常進(jìn)入飲食空間。從桌子后面走出來同時(shí)進(jìn)行一些“ 上下走動(dòng)”的管理活動(dòng)。你將很驚訝于你所看到的，但是也許那些過去認(rèn)為你是一 個(gè)神話的人會(huì)更驚訝。 4. 認(rèn)識(shí)到確保言行一致的重要性。 如果言行一致，那么： o 人們將意識(shí)到你打算做目前所說的 o 人們將意識(shí)到你的話可信 o 人們將把你看作一個(gè)重要模板，并開始學(xué)習(xí)你好榜樣 如果你言行不一致，那么： o 人們將意識(shí)到你并不打算做目前所說的 o 人們將意識(shí)到你的話不可信 o 人們將把你作為一個(gè)重要模板，并開始學(xué)習(xí)你的壞榜樣 5. 我們所犯的第一個(gè)錯(cuò)誤是，去安排事情以便我們的行為與我們的話不一致。這是無效 的。我們都太容易犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是，去安排事情以便我們的行為直接與所說的矛盾 。這是虛假的。旁觀者的世界用來描述虛假的名言是“我做的不是我所說的。”不要讓 這些話用來說你。 C-6 評(píng)估項(xiàng)目：鼓勵(lì)人們公開表達(dá)他們的想法以及分享他們所關(guān)心的問題 過去，組織鼓勵(lì)雇員把個(gè)人所關(guān)心的事情放在工作地點(diǎn)之外，同時(shí)在工作時(shí)集中關(guān) 心組織的目標(biāo)。甚至在工作的時(shí)候，人們經(jīng)常被鼓勵(lì)僅僅通過正式的命令鏈，或者到把 權(quán)力看作比任何別的東西都重要的一個(gè)封閉系統(tǒng)里，來分享他們的想法或意見。 一些組織還完全沒有從這種思想中解脫出來。然而，最多產(chǎn)的企業(yè)正在創(chuàng)建更開放 的氛圍。在那里，人們的貢獻(xiàn)、想法、關(guān)心以及感情（從工作中產(chǎn)生的）都受到歡迎和 認(rèn)真對(duì)待。這讓每個(gè)人感覺到，他們有一個(gè)潛在的平等聲音，并能做他們所能做和想做 的貢獻(xiàn)――不是由其他人決定而他們?nèi)プ龅摹?考慮以下措施增強(qiáng)此領(lǐng)域的整體有效性： 1. 分享你的想法和情感――這將鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員和你周圍的人去做同樣的事。 2. 傾聽所有感情豐富的人――讓他們知道你理解他們所說的和所感覺的。 3. 激勵(lì)他人要集中在問題上，而不是人身攻擊上。 4. 從團(tuán)隊(duì)成員中為自己總結(jié)重要的秘聞，同時(shí)有助于向別人公開。 5. 向團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)更多對(duì)其開放來引起更大的信任。 6. 因公開、坦誠，感謝團(tuán)隊(duì)成員及同事――即使信息是不積極的。 7. 因公開、坦誠，避免任何懲罰或嚴(yán)懲的公眾形式，同時(shí)對(duì)于那些可分享他們想法的 成員給予贊揚(yáng)。 8. 謹(jǐn)慎地替那些讓你保密的人保守秘密。 第8章 成本意識(shí) 成本意識(shí)（cost- consciousness）指的是在所有你付出努力的工作中意識(shí)到有必要使產(chǎn)生的收入多于費(fèi)用 的一種程度。這種素質(zhì)要解決這樣一個(gè)問題，“如何有效確保你所有工作都能通過或增加 潛在收入或減少/控制成本來增加價(jià)值？” 調(diào)查問卷中與這種素質(zhì)相關(guān)的題目有： 1. 為控制成本承擔(dān)全部責(zé)任 2. 挑戰(zhàn)和避免沒有必要的官僚作風(fēng) 3. 集中時(shí)間和精力放在能為顧客增加價(jià)值的工作上 4. 在收入如何產(chǎn)生和節(jié)省這方面是“靈活街”的和實(shí)際的嗎？ 5. 在預(yù)算政策指導(dǎo)下靈活運(yùn)作 6. 特別地尋求節(jié)省成本的機(jī)會(huì) 高分者特征 得分主要在4～5分之間（“頻繁”和“幾乎總是”）表明這個(gè)人常能意識(shí)到有必要在開 始新的任務(wù)項(xiàng)目前要為他們的工作帶來價(jià)值。這意味著不僅挑戰(zhàn)能使成本或費(fèi)用增加的 官僚主義和沒有必要的工作，而且也將找到機(jī)會(huì)（他們可用的）來增加收入以及使整個(gè) 邊際利潤最大化。 高分者可能在已有的預(yù)算政策或資源里運(yùn)作。但是，他們可能通過與同事或其他人 合作在靈活的、創(chuàng)新的方式下積極尋找特定的機(jī)會(huì)來節(jié)省成本。 低分者特征 得分主要在1～2分（“幾乎從不”和“偶爾”）表明這種人對(duì)他們從事的工作或項(xiàng)目的 真正成本經(jīng)?！懊つ俊被虿蛔⒁?，經(jīng)常超出預(yù)先允諾的預(yù)算或費(fèi)用指導(dǎo)政策。因?yàn)闃芬馐?先做其他優(yōu)先的事情，去尋找節(jié)省成本或增加收入的機(jī)會(huì)。 低分者可能在一個(gè)相對(duì)“松散的”成本框架里運(yùn)作，在這樣一種框架里，預(yù)算僅僅是 一般和變化的指導(dǎo)政策而不是成本固定的，它能被完全正當(dāng)?shù)睦碛苫蜻f增的贏利打破。 低分者的行動(dòng)建議 低分者需要把一個(gè)更高的重點(diǎn)放在控制成本和產(chǎn)生或創(chuàng)造收入上。這意味著要花更 多時(shí)間和努力去理解任何盛行的預(yù)算節(jié)制方法的細(xì)節(jié)，以及盡個(gè)人的責(zé)任來為中長期工 作增值。 o 學(xué)會(huì)仔細(xì)估計(jì)將來可能的成本，同時(shí)確保這些估計(jì)是建立在過去經(jīng)驗(yàn)上的合情合理 的和完整的。 o 通過打破預(yù)算和成本控制，定期監(jiān)督所有控制的費(fèi)用，把它們分成幾部分，有助于 你在事情處于控制外時(shí)能夠知情。 o 花更多時(shí)間在你工作中嘗試做事的不同方法，從而減少成本或識(shí)別新的收入機(jī)會(huì)（ 在他們存...
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