某南京管理顧問有限公司人力資源管理(ppt)




現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度創(chuàng)建目標

極大地激活人


現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度定向

以人為本


現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度內(nèi)涵

系統(tǒng)管理人



企業(yè)通過制定系統(tǒng)的職位評估制度、公平合理
的薪酬管理制度及合理有效的績效管理制度，
以建立與國際接軌、具有市場競爭力的人力資
源管理系統(tǒng)，形成一個積極進取、勤奮務實、
蓬勃發(fā)展的企業(yè)文化，推動有序高效、有競爭
力的企業(yè)內(nèi)部治理結構的建立，并最終實現(xiàn)企
業(yè)的整體戰(zhàn)略目標



目前，在企業(yè)人力資源管理實務中，都強
調(diào)“以崗位為核心的人力資源管理整體解決
方案”。實際上，就是指企業(yè)人力資源管理
的一切職能，都是以崗位分析為基礎的。

工作分析的作用









第一部分 績效管理系統(tǒng)介紹

第二部分 績效管理系統(tǒng)流程



績效管理系統(tǒng)－綜述
驅(qū)動力
調(diào)動全員積極性,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢,提高公司績效,實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值
載體
關鍵績效指標
工作目標設定
能力發(fā)展計劃
步驟:
制定績效計劃及衡量標準
定期進行績效指導和強化
年終評估,考核并確定回報措施



績效計劃及目標設定－概述
I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式
II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法
III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況
績效計劃及目標設定 －I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定 －I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定－ I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定 －II.工作目標設定
工作目標設定的通常步驟為：
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
公司決策層
決定公司發(fā)展戰(zhàn)略
決定年度經(jīng)營計劃
審校批準各職能部門的職責
參與審批工作目標設定及衡量標準
績效計劃及目標設定 －III.能力發(fā)展計劃
在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)：
制定員工發(fā)展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源
以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上
作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領域方面，采用統(tǒng)一的管理方法
將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標、內(nèi)容與行動相互結合
同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人：
了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力
明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力
明確如何判斷個人已具備這些能力
形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展
績效計劃及目標設定 －III.能力發(fā)展計劃
績效計劃及目標設定－員工績效計劃
績效計劃及目標設定 －員工績效計劃



經(jīng)常性指導的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致



經(jīng)常性指導可以分為：
鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。
方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。
具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況

中期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，具體步驟如下：


績效評估及回報－概述


績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效評估
公司績效管理系統(tǒng)－總結
根據(jù)以上的流程安排，公司績效管理的整體時間安排將如下圖所示：






第一部分 策略性薪酬管理系統(tǒng)介紹
第二部分 薪資結構設計方法
第三部分 薪酬管理



策略性薪酬管理系統(tǒng)－目的
●吸引，保留和激勵有才干的員工以達到組織的目標
●為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎
●分別關注關鍵問題 - 崗位價值 (相關的崗位價值) - 價值實現(xiàn) (績效衡量)
●為管理內(nèi)部的平衡設立政策和程序
●幫助管理部門溝通薪資政策

策略性薪酬管理系統(tǒng)－特性
具有內(nèi)部公正性
具有外部競爭力
可承受的
合法的
淺顯易懂的 / 易于推廣的
易于管理的
靈活的
適合企業(yè)的
策略性薪酬管理系統(tǒng)－簡介

薪資結構設計－準備
公司薪酬理念
內(nèi)部等級
每個職位和等級的員工數(shù)
實際的薪資數(shù)據(jù)
預計薪資增長率
相應的市場薪資數(shù)據(jù)
基本薪資
固定收入
變動薪資
。。。。。。
薪資結構設計－目的
建立公平分配薪資的體系
保證公司的薪資系統(tǒng)具有競爭性
為薪資決策提供管理工具

薪資結構設計－程序

薪資結構設計 －2.確定和調(diào)整市場薪資曲線
薪資結構設計 －2.確定和調(diào)整市場薪資曲線
薪資結構設計 －2.確定和調(diào)整市場薪資曲線
薪資結構設計 －2.確定和調(diào)整市場薪資曲線


職等薪資的中位值反應了合格在職人員的
總體薪資水平，是薪資結構設計的基礎]
中位值級差指兩個職級對應的薪資中位值之差的百分比。

●中位值級差過大：員工晉升的成本較高

●中位值級差過?。菏沟脮x升員工不能得到相應的獎勵



各職級薪資的最大值與最小值之差即為職級薪
資的帶寬。根據(jù)職位職級所涉及技能與職責的復雜
程度，薪資帶寬也有所不同。
如果職位所涉及的技能與職責能在較短時間得
以掌握，則此職級薪資的帶寬較窄。而管理人員等
較高的職位所需學習時間較長，繼續(xù)提升的機會也
較小，所以其相應的帶寬較大。
薪資結構設計 －4.確定固定工資帶寬
薪資結構設計 －4.確定固定工資帶寬
薪資結構設計 －5.確定變動工資占固定工資比例

薪酬管理
薪資比率
員工薪資在帶寬內(nèi)
員工薪資在帶寬外
根據(jù)崗位或等級變動調(diào)整薪資


薪資比率






員工薪資在帶寬外

典型的原因 :
任職期較長
挖人才
公司的重組
未作調(diào)整的薪資結構
崗位的重新配置
工會談判提高薪資
上佳的績效

典型的原因 :
新加入員工
新的/迅速的晉升
公司的重組
薪酬結構的調(diào)整
較差的績效
根據(jù)崗位或等級的變動而調(diào)整薪資



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