國有資產運營體系與國有資產管理體制改革(ppt)
國有資產運營體系 與國有資產管理體制改革
目 錄
1、 國有資產管理體制的發(fā)展沿革
2、 國有資產管理與運營中存在的問題
3、 國有資產運營體系的新環(huán)境
4、 國有資產的資本運營戰(zhàn)略
前 言
據財政部資料，截至2001年底，我國國有資產總量為109316.4億元，其中經營性國有資產為73149.3億元，占66.9%，非經營性國有資產為36167.1億元，占33.1%。

1、國有資產管理體制的
發(fā)展沿革
1.國有資產管理體制的發(fā)展沿革
（1）嘗試階段（1979-1984）
（2）起步階段（1985-1992）
（3）探索時期（1993年-十六大前）
（4）深化時期（十六大后）

2. 國有資產管理與運營中
存在的10個問題
2.國資管理與運營中存在的10個問題



4.1 在全面建設小康社會與推進新型工業(yè)化的進程中，加速國有資產運營體系建設
工業(yè)化劃分的主要指標
（1）新型工業(yè)化離我們還有多遠？
（2）在新型工業(yè)化進程中的 國有企業(yè)發(fā)展




③ 就個人理解，我國全面建設小康社會需要著重完成四個戰(zhàn)略性的轉型：
由不完善的市場經濟向現代市場經濟轉變；
由以農業(yè)和工業(yè)為主的社會向以信息產業(yè)為
主導的服務社會轉型；
由以政府主導的社會向以法制主導的社會
轉型；
由鄉(xiāng)村社會向城市社會轉型。



圖：國有資產運營體系構想

圖：國有資產運營監(jiān)控體系


3.3 “引進來、走出去”形勢下的國資運營








　　　為獲得長期、穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，跨國公司把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)分布到成本最低的國家，實現全球范圍內的標準化生產和規(guī)模經濟，獲得最大的全球效率和效益。
案例：福特公司的全球化生產系統
法國：交流發(fā)電機 汽缸蓋 主汽缸
英國：汽化器 離合器 點火裝置 排氣裝置 油泵
西班牙：電線固定夾 蓄電池
德國：活塞 前輪盤 速度計 燃料箱 后輪軸
奧地利：水箱 加熱器軟管
美國：EGR閥 車輪螺母 液壓推桿
瑞士：速度計檔挪威：排氣管固定裝置 輪胎
意大利： 汽缸蓋 除霜器護柵
（2）跨國公司的戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組
美國跨國公司調整改革的基本原則：
a. 企業(yè)經營目標
重視為股東贏利，重視企業(yè)市場價值，提高資產收益率
b. 企業(yè)戰(zhàn)略調整
經營重點從制造轉向服務
經營產品從硬件轉向軟件和系統（解決方案）
加強價值鏈中附加價值高的環(huán)節(jié)。
案例：GE和DELL的戰(zhàn)略調整
通用電氣（GE）：
把GE變成服務業(yè)公司（產品服務銷售）
加強服務領域、服務行業(yè)和服務環(huán)節(jié)；
2000年，服務銷售從過去的15％增加到70%。
DELL
加強個性服務，為客戶提供解決方案
（2）跨國公司的戰(zhàn)略調整和業(yè)務重組
美國跨國公司調整改革的基本原則：
c. 企業(yè)業(yè)務重組
選擇與集中
分解、分立、收購和兼并
非核心業(yè)務外包
d. 企業(yè)管理結構改革
減少層次、精簡人員、貼近客戶
增加對市場變化反應的靈活性和適應性
案例：AT&T和GE
AT&T
將電信服務與電信設備制造業(yè)務分解，組成朗訊科技和AT&T。
1999年銷售額中，朗訊科技為USD383億，AT&T為USD624億。

3.7 后WTO時代，國企的投資管理體制怎么辦？



4. 國有資產資本運營戰(zhàn)略







（3）兼并與收購
4.2 國有資產如何實現資本運營
（3）兼并與收購
4.2 國有資產如何實現資本運營
常見的MBO的方式
收購上市公司：“私有化”
——經理人員的創(chuàng)業(yè)
——對敵意收購的防御
——家族公司控制權的轉讓
——擺脫上市監(jiān)管
收購集團的子公司或分支機構
——管理者的不對稱信息
——集團分拆
——公營機構機構私有化




收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
收購案例：中信泰富的超常規(guī)發(fā)展
具體做法：
中信泰富走收購兼并之路，迅速實現業(yè)務多元化的目標，業(yè)務范圍涉足航空、電訊、倉儲、發(fā)電、環(huán)保及地產等眾多領域。同時，中信泰富根據市場情況和業(yè)務需要，通過定向發(fā)行新股，股份配售、發(fā)行可轉換債券、股份合并、股份回購等方式對股本組成進行不斷調整，使公司資產和業(yè)務結構日趨合理。
評價：
通過重組調整公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，夯實公司資產質量，不斷在資產運作水平基礎上做產業(yè)運作。
通過股本調整和財務重組，優(yōu)化公司資本結構，提高盈利能力。






并購中不容忽視的問題——經濟增加值（EVA）
EVA的作用
幫助政策制定者了解中國資本市場的運行和資金配置效率，以更好地幫助宏觀政策制定。
幫助投資者了解所投資的公司是否創(chuàng)造了真正的價值，實現了對股東資本的機會成本的基本回報。
幫助管理者明確了解公司的運營現狀，并應用EVA的分析和管理方法，從而從微觀上改善和提高資本配置效率，促使管理者提高創(chuàng)造價值的能力和水平。
中國上市公司平均EVA與會計利潤對比圖
案例：青島啤酒——并購是否創(chuàng)造價值？
案例：青島啤酒——并購是否創(chuàng)造價值？





案例：青島啤酒——并購是否創(chuàng)造價值？
放緩兼并步伐，重點在經濟較發(fā)達地區(qū)及市場空白的大城市進行購并，擴張的主要方式變更為尋求以少量的資金和股本占有來運作更多資產 （南寧萬泰、廈門銀城、臺灣）。
按照“國內市場一體化”的原則，對總部銷售、事業(yè)部銷售、子公司銷售網絡的條塊共存營銷網絡架構重新整合。
組建8個事業(yè)部，把事業(yè)部建成“區(qū)域市場管理中心和利潤中心”。
與Oracle合作，引入ERP系統，進行業(yè)務流程再造。
建立以EVA為中心的目標管理體系和激勵約束機制。
擬與世界最大啤酒生產商Anheuser-Busch結成戰(zhàn)略聯盟。
以青島啤酒主品牌和幾個區(qū)域性品牌為主體，整合現有的100多個品牌。



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