預(yù)算管理實務(wù)講座(ppt)
預(yù)算管理實務(wù)講座
預(yù)算管理與財務(wù)預(yù)測
預(yù)算管理的涵意
 預(yù)算 + 管理
 預(yù)算 = 預(yù)測未來要使用的金額
= 預(yù)測未來要做什么事
= 預(yù)測未來可達(dá)到的目標(biāo)
 管理 = 日常管理 + 項目改善
= PDCA + SDCA

企業(yè)形成之基石
預(yù)算管理制定之目的
 a.對未來年度經(jīng)營成果之預(yù)測。
 b.確定未來之各項目標(biāo)與達(dá)成共識。
 c.部門或組織績效評估之基準(zhǔn)。
 d.整合公司資源強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)。
 e.公司資金募集時財務(wù)預(yù)測之依據(jù)。
預(yù)算管理適用范圍
 未來年度之經(jīng)營活動與有關(guān)預(yù)算之編制。
 連續(xù)編制未來年度之經(jīng)營活動與有關(guān)預(yù)算。
預(yù)算管理之分工
 總經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算成敗之責(zé)。
 總經(jīng)理室協(xié)助管理預(yù)算進(jìn)行之單位。
 財務(wù)部為預(yù)算數(shù)據(jù)之收集單位。
 信息室為預(yù)算數(shù)據(jù)之處理單位。
預(yù)算管理之成員
 主任委員：總經(jīng)理。
 委員：
a.營業(yè)部經(jīng)理。 d.制造部經(jīng)理。
b.研發(fā)部經(jīng)理。 e.工程部經(jīng)理。
c.管理部經(jīng)理。 f.財務(wù)部經(jīng)理。
 協(xié)調(diào)人：總經(jīng)理室經(jīng)理兼任。

預(yù)算委員會之職責(zé)

 承接董事會之經(jīng)營方針與中長期計劃。
 決定本公司經(jīng)營目標(biāo)及重大資本支出。
 審查本公司各部門之預(yù)算與行動展開。
 有關(guān)預(yù)算與行動展開之檢討與調(diào)整。
 協(xié)調(diào)公司內(nèi)各部門間之矛盾或分歧事項。
 定期討論與分析執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異。
 對改善行動衡量、追蹤和控制。
預(yù)算協(xié)調(diào)人之職責(zé)
 提供各部門有關(guān)編制預(yù)算所需之生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等數(shù)據(jù)，以供預(yù)算編制之參考。
 匯總各部門之初步預(yù)算，提出建議事項，交與預(yù)算委員會討論。
 跟催預(yù)算編制之進(jìn)度。
 督導(dǎo)各部門切實執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。
 其它有關(guān)預(yù)算推行之策劃與聯(lián)絡(luò)事項。
預(yù)算計劃編制主旨
 年度預(yù)算計劃必須積極推展，推展的結(jié)果就是績效。
 績效的考核可分為質(zhì)與量兩種：
(A)質(zhì)的考核即是計劃執(zhí)行的質(zhì)量考核。
(B)量的考核即是計劃執(zhí)行的數(shù)據(jù)考核。
 本公司年度預(yù)算計劃應(yīng)以數(shù)據(jù)為主，文字為輔。
營運(yùn)活動預(yù)算計劃
 預(yù)估損益表
 營業(yè)收入與銷售計劃
 生產(chǎn)計劃與研發(fā)時程
 相關(guān)成本(材料、人工、制造費(fèi)用)
 重大資本支出與固定資產(chǎn)添購
 銷售、管理，研發(fā)費(fèi)用計劃
 營業(yè)外收入及支出預(yù)算
財務(wù)預(yù)算計劃
 預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債表。
 資本支出預(yù)算計劃。
 項目支出預(yù)算計劃。
 采購支出預(yù)算計劃。
 現(xiàn)金收支預(yù)算計劃。
 其它重大計劃收支預(yù)算計劃。
預(yù)算編制之時效
 預(yù)算編制始于下年度開始前三個月(約九月至十一月)。
 完成于下年度開始前一個月
(約十二月)。
經(jīng)營環(huán)境分析
政治面
 開放進(jìn)口自由貿(mào)易
 加入WTO關(guān)稅逐年降低
 減稅方案陸續(xù)到期
 環(huán)境污染法令加嚴(yán)
 金融風(fēng)暴對政治影響
 大陸經(jīng)貿(mào)更開放
 國內(nèi)民主政治的發(fā)展
 相關(guān)法令之修改進(jìn)度
經(jīng)濟(jì)面
 經(jīng)濟(jì)成長趨緩或衰退
 國外競爭者加入
 勞工短缺成本增加
 土地房租高漲
 新臺幣變動幅度大
 金融風(fēng)暴對經(jīng)濟(jì)影響
 地雷股企業(yè)逐一引爆
 政府強(qiáng)力做多措施
經(jīng)營環(huán)境分析
社會面
 消費(fèi)者重視售后服務(wù)
 停車日漸困難
 國人購車普及率提高
 大眾運(yùn)輸未規(guī)畫完整
 強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和可靠度
 交通日漸惡化
 買車年齡層降低
 周休二日帶動休閑運(yùn)動
科技面
 噴射引擎的易操控
 六汽缸的寧靜
 高張力鋼板
 機(jī)器人的制作
 精密儀器運(yùn)用與測試
 微電腦控制設(shè)施
 各種人性化的設(shè)計
 各項安全化的提升
競爭分析
 對象：最具有影響力的競爭公司是？
 業(yè)績：銷售臺數(shù)，市場占有率，純利率。
 營銷：產(chǎn)品，價格，促銷。
 銷售據(jù)點及維修保養(yǎng)服務(wù)廠。
 與協(xié)力廠之關(guān)系。
 經(jīng)營策略主力。
代表何種意思？和競爭對手的分析比較，了解公司之強(qiáng)勢與弱勢。
企業(yè)強(qiáng)弱勢分析
研究開發(fā)
 基礎(chǔ)研究
 人員能力與人力
 設(shè)備運(yùn)用與領(lǐng)先關(guān)系
 商品化推進(jìn)速度
 專利權(quán)之多寡
 資金來源
 開發(fā)成果
生產(chǎn)制造
 材料質(zhì)量成本和交期
 工廠規(guī)模與能力
 設(shè)備自動化與保全
 工程設(shè)備與改善
 質(zhì)量管理與良率
 生產(chǎn)效率與稼動率
 工安與環(huán)保
企業(yè)強(qiáng)弱勢分析
營銷業(yè)務(wù)
 市場調(diào)查能力與通路
 顧客需求之對應(yīng)
 顧客通路關(guān)系之掌握
 銷售人員之競爭力
 宣傳力與推銷力
 售后服務(wù)力
 信用政策
管理機(jī)能
 高階管理之指導(dǎo)力
 中階干部之行動力
 策略重點之落實
 組織運(yùn)作之機(jī)動
 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力
 企畫力
 幕僚能力
預(yù)算管理推動方式
推動程序(Top down)
 中長期基本方針研擬
 年度目標(biāo)方針確定
 預(yù)算作業(yè)計劃召集
 營業(yè)部門編列營收計劃
 制造部門編列生產(chǎn)計劃
 產(chǎn)銷進(jìn)行協(xié)調(diào)
 各部門編列預(yù)算
 各部門數(shù)據(jù)匯整與協(xié)調(diào)
 年度預(yù)算審核通過
推動程序(Bottom up)
 預(yù)算作業(yè)計劃召集
 產(chǎn)銷進(jìn)行協(xié)調(diào)
 營業(yè)部門編列營收計劃
 制造部門編列生產(chǎn)計劃
 各部門編列預(yù)算
 各部門數(shù)據(jù)匯整與協(xié)調(diào)
 年度目標(biāo)方針確定
 年度預(yù)算審核通過
經(jīng)營者的角色扮演
 經(jīng)營方針、重要技術(shù)開發(fā)決定。
 事業(yè)之新設(shè)或廢止。
 市場選擇或撤退、銷售政策。
 制造加工度決定、重大資本支出。
 組織人事、組織環(huán)境。
 組織活性化、能力開發(fā)。
 管理者不能解決之課題。
管理者的角色扮演
 維持日常的管理工作
 推動經(jīng)營者交付之任務(wù)
 對改革的思考力與前后左右之溝通
 構(gòu)想─實行計劃─周密的管理
 對改革的情熱
 適時提供經(jīng)營者建言
年度目標(biāo)方針確定
 每年七月左右由經(jīng)營階層先行擬定中長期計劃與策略，經(jīng)董事會通過確定。
 再由經(jīng)營階層根據(jù)董事會已定之中長期計劃與策略，擬定年度計劃概算。
 董事會審核預(yù)算委員會所提出之年度計劃概算并確認(rèn)之。
預(yù)算作業(yè)計劃召集
 預(yù)算委員會根據(jù)董事會審核確認(rèn)之年度計劃概算，排定預(yù)算作業(yè)程序與期望達(dá)到之概況。
 召集各預(yù)算編制單位負(fù)責(zé)人，討論溝通年度預(yù)算計劃之編制重點、原則、程序，及編制時間進(jìn)度等配合事宜。
 依據(jù)召集預(yù)算會議之決議內(nèi)容，發(fā)出書面通知予各有關(guān)預(yù)算編制單位要求開始作業(yè)。
營業(yè)部門營收編列
 營業(yè)單位根據(jù)年度計劃概算，并與制造單位達(dá)成產(chǎn)銷協(xié)調(diào)后，分為每季或每月編制銷售計劃：
 (A)產(chǎn)品別銷售預(yù)算計劃。
 (B)新產(chǎn)品別銷售預(yù)算計劃。
 (C)新地區(qū)別銷售預(yù)算計劃。
 (D)新事業(yè)別銷售預(yù)算計劃。
營業(yè)部門支出編列
 (A)廣告及促銷活動預(yù)算計劃。
 (B)營業(yè)部門費(fèi)用預(yù)算計劃：
a.廣告及促銷活動預(yù)算計劃。
b.人力計劃。
c.部門費(fèi)用計劃。
 (C)資本支出計劃。
 (D)部門年度目標(biāo)與改善行動計劃。
營業(yè)部門展業(yè)計劃(一)
 a.銷售據(jù)點、銷售通路、推廣方式、客戶服務(wù)
 b.市場情報收集、市場預(yù)測、市場分布
 c.市場占有率提升、新市場開發(fā)方式
 e.新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改良、產(chǎn)品組合、淘汰
 f.定價策略、銷售條件、成本控制、獎勵方法
營業(yè)部門展業(yè)計劃(二)
 f.合理庫存設(shè)定、滯品處理、庫存降低
 g.信用額度設(shè)定規(guī)范、帳齡分析、壞帳降低
制造部門預(yù)算之編列
 現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算計劃。
 新設(shè)備之生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算計劃。
 新產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算計劃。
 新事業(yè)體之生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算計劃。
 用料及庫存預(yù)算計劃。
 直接人工預(yù)算計劃。
 制造費(fèi)用部門預(yù)算計劃。
生產(chǎn)數(shù)量預(yù)算計劃
 a.產(chǎn)品安排、設(shè)備增添、稼動率、效率提升。
 b.日常保養(yǎng)、歲修、閑置機(jī)器處理。
 c.用料控制、余料缺料管理、余廢料運(yùn)用。
 e.現(xiàn)場管理、質(zhì)量改善、制程改善。
 f.人員配置及運(yùn)用方式、在職訓(xùn)練。
用料及庫存預(yù)算計劃
 a.定時領(lǐng)料、定量用料、料與單一致使用
 b.用料定點存放、呆廢料處置與放置
 c.探討節(jié)省用料方法、測試取代材料
制造部門支出編列
 (A)直接人工預(yù)算計劃。
 (B)制造費(fèi)用預(yù)算計劃。
a.人力計劃。
b.部門費(fèi)用計劃。
 (C)重大資本支出計劃。
 (D)部門年度目標(biāo)與改善行動計劃。
管理部預(yù)算內(nèi)容
 (A)現(xiàn)有產(chǎn)品采購預(yù)算計劃。
 (B)新產(chǎn)品采購預(yù)算計劃。
 (C)新事業(yè)體之采購數(shù)量預(yù)算計劃。
 (D)庫存品消化計劃。
 (E)部門費(fèi)用預(yù)算計劃。
 (F)重大資本支出計劃。
 (G)部門年度目標(biāo)與改善行動計劃。
采購降低成本方法
 供應(yīng)廠商挑選、經(jīng)濟(jì)批量采購、協(xié)助效率提升
 用料控制、倉儲管理、余廢料運(yùn)用
 協(xié)力廠管理、協(xié)力廠質(zhì)量改善、進(jìn)料檢驗提升
 人員配置及運(yùn)用方式、在職訓(xùn)練
 定時發(fā)料、定量控制、料與單一致使用
 庫存定點存放、呆廢料處置與放置
研發(fā)部門預(yù)算之編制
 (A)產(chǎn)品研發(fā)項目計劃與預(yù)算。
 (B)研發(fā)部門費(fèi)用預(yù)算計劃。
a.人力計劃。
b.部門費(fèi)用計劃。
 (C)資本支出計劃。
 (D)部門年度目標(biāo)與改善行動計劃。
幕僚部門預(yù)算之編列
 (A)部門費(fèi)用預(yù)算計劃：
a.人力計劃。
b.部門費(fèi)用計劃。
 (B)資本支出計劃。
 (C)部門年度目標(biāo)與改善行動計劃。
各部門數(shù)據(jù)匯整與協(xié)調(diào)
總經(jīng)理室根據(jù)各單位提報之預(yù)算計劃匯總并審核。
 (1)管理費(fèi)用計劃。
 (2)資本支出預(yù)算計劃。
 (3)項目支出預(yù)算計劃。
 (4)采購支出預(yù)算計劃。
 (5)各部門年度目標(biāo)與改善行動計劃。
 (6)其它重大計劃收支預(yù)算計劃。
各部門數(shù)據(jù)匯整與協(xié)調(diào)
財務(wù)部門依各部門之預(yù)算，匯總編制相關(guān)報表并轉(zhuǎn)交預(yù)算委員會。
 (1)現(xiàn)金收支預(yù)算計劃。
 (2)營業(yè)外收入及支出預(yù)算。
 (3)預(yù)估損益表。
 (4)預(yù)估資產(chǎn)負(fù)債表。
 (5)預(yù)估股東權(quán)益變動表。
年度預(yù)算審核通過
 預(yù)算委員會審核所有年度預(yù)算計劃方案
 預(yù)算委員整合所有年度預(yù)算計劃方案
 董事會審核預(yù)算委員會所提報之年度預(yù)算計劃方案
年度預(yù)算案實施
 總經(jīng)理室根據(jù)董事會審核通過之年度預(yù)算計劃方案，編制年度預(yù)算實施綱要，呈總經(jīng)理推動。
 總經(jīng)理室將審核通過之年度預(yù)算實施綱要，送交各相關(guān)部門，并即執(zhí)行。
預(yù)算管理之推動(一)
(1)將審核通過之預(yù)算與方案公布說明。
(2)基層干部針對執(zhí)行方案擬定實施細(xì)則。
(3)于明顯易見處擺設(shè)重要指標(biāo)廣告牌。
(4)每日或每周填寫重要指標(biāo)執(zhí)行情形。
a.部門主管先行評估與檢討。
b.總經(jīng)理室進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)與溝通。
c.進(jìn)行改善措施補(bǔ)正。


預(yù)算管理之推動(二)
(5)針對重要指標(biāo)執(zhí)行差距較大者，探討原因與對策。
a.了解問題點所在。
b.分析主要原因。
c.說明改善的目標(biāo)。
d.制定對策與行動。
(6)追蹤改善對策的成效與方法。
(7)每月匯總執(zhí)行概況做為月檢討之?dāng)?shù)據(jù)。
預(yù)算管理之控制
(1)每月十日前定期開月檢討。
(2)編制預(yù)算執(zhí)行績效報告
(a)實際值與預(yù)算值之比較。
(b)有差異者做注記(差異10%以上)
(c)反應(yīng)差異之原因分析，與改善對策。
(d)執(zhí)行方案之各項進(jìn)度。
(e)預(yù)測未來執(zhí)行情況與障礙討論。

預(yù)算之修正
 修正時機(jī)以季或半年為宜。
 遇重大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時，必須能及時反應(yīng)與預(yù)測未來之變化，并做好適當(dāng)之因應(yīng)措施。
有關(guān)預(yù)算管理之獎懲
 達(dá)標(biāo)率未達(dá)70%時，來年課主管以上減薪
 達(dá)標(biāo)率為71%~75%時，來年課主管以上不調(diào)薪
 達(dá)標(biāo)率為91%~100%時，提撥5%為加發(fā)獎金
 達(dá)標(biāo)率為101%~110%時，提撥6%為加發(fā)獎金
 達(dá)標(biāo)率為111%~120%時，提撥7%為加發(fā)獎金
 達(dá)標(biāo)率為121%~130%時，提撥8%為加發(fā)獎金
 達(dá)標(biāo)率為131%~140%時，提撥9%為加發(fā)獎金
 達(dá)標(biāo)率為141%以上時，提撥10%為加發(fā)獎金
預(yù)算管理必須排除之障礙
 對現(xiàn)況缺乏認(rèn)識
 目標(biāo)停留在只是數(shù)字
 目標(biāo)沒用行動來貫徹
 目標(biāo)欠缺整體的整合
 執(zhí)行時人才不足
 目標(biāo)的動機(jī)不適切
 經(jīng)營團(tuán)隊無法發(fā)揮
 沒有經(jīng)費(fèi)來支持
 只停留于主管周圍
 沒有稽核追蹤的方法
 沒有討論和整合管道
 無激勵與處罰措施
 缺乏高階主管的支持
 士氣無法帶上來
方針管理vs日常管理




預(yù)算管理實務(wù)講座(ppt)