采購管理的內涵與目標(ppt)
1、采購管理的內涵與目標
采購管理的內涵:
從外部環(huán)境分:人、機、料、法、環(huán)
從內部聯(lián)系分:采購控制、有效談判、物料控制、供應
商及供應鏈管理
采購管理的目標：5R+SCM
建立一套完整的采購體系，確保采購功能的全面實施
實施有效控制采購成本戰(zhàn)略
建立完善的、可靠的供應鏈體系
提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭力
2、采購管理的責任
以最小的成本創(chuàng)造最大的價值及服務
在產品價格、質量、交付期限間平衡
建立有效的、長期的合作伙伴關系
3、有效實施采購管理的基本條件——組織機構及人員
組織地位：

組織人員：

采購人員素質：
4、組織機構
5、有效采購的目的地
以合理的價格、在明確的時間跨度內、從合格的供應商處采購符合內部或外部客戶需要的產品或物資，在客戶指定的地點完成交付手續(xù)，并確保該產品或物資無論在質量、數(shù)量及其售后服務等方面均能滿足客戶的需要。
6、商品市場分析（5P）
產品 PRODUCTS
地域 PLACES
促銷 PROMOTION
價格 PRICE
7、市場學初步——理解4P（產品）
它是銷售商提供給潛在顧客的一種有形或無形的屬性，包括了無形的或不能觀察到的屬性，如與產品一起提供的服務。
營銷人員一定要確定他們的目標市場怎樣看待他們的產品，并通過營銷組合去滿足他們的需要。
了解產品的生命周期
（發(fā)展期、導入期、成長期、成熟期、衰退期）
產品的生命周期曲線 （The Product Life Cycle—PLC）
8、市場學初步——理解4P（地域）
是使適當數(shù)量的產品在適當?shù)牡攸c可以買到,就是在顧客需要它們的時候各需要它們的地方。
建立營銷渠道系統(tǒng)：橫向、縱向一體化
9、市場學初步——理解4P（促銷）
促銷是銷售商和潛在顧客間信息的溝通，目的在于影響顧客的態(tài)度與行為。
一般來說，人的態(tài)度是很難改變的，促銷的目的在于通過影響消費者的態(tài)度從而改變消費者的購買行為。
推動—用促銷力量向所有的營銷人員營銷組合，即在營銷渠道中形成激勵措施
拉動—所設計的促銷旨在使消費者向中間商求購某種產品的促銷活動。
促銷方法（人員推銷、大眾銷售、廣告、公共關系如記者招待會、銷售促進）
10、市場學初步——理解4P（價格）
價格是用一種貨幣來標示一種物品的價值表示方式
消費者的需求與物品的價格相聯(lián)系
10、市場學初步——理解4P（價格）續(xù)1
影響訂價的因素——
1、能產生價值的產品屬性
2、品牌名稱的價值
3、無形產品屬性帶來的附加值
4、分銷因素
5、促銷因素
6、競爭性環(huán)境
7、法律環(huán)境
10、市場學初步——理解4P（價格）續(xù)2
新產品價格政策
1、價格掠奪政策（很少或沒有接近的替
代品產品在高價時有足夠需求）
2、滲透定價
3、心理性訂價
11、采購計劃及庫存管理
目的：有效地控制倉庫庫存量，確定最佳的采購提前期及采購批量
生產消耗與倉庫管理
—為什么要建立安全庫存？（滿足生產消耗的需求，應付意外事件對生產的影響，滿足市場和客戶的需求變化）
—倉庫管理須解決的幾個問題：
何種物料須建立庫存？
何時訂貨及經濟訂貨量？
倉庫管理的基本原則
11、采購計劃及庫存管理 ——ABC法則
如何建立安全庫存？（運用ABC法則與供應商的供應鏈長短相結合）
ABC法則（Activity Based Costing）80/20
ABC法則的目的在于將所有的項目或信息按重要性分成ABC三類：
——列出清單
——重要性按遞減順序排列
——算出各個重要性所占的比例，進而算出累積比例
——以項目數(shù)累積比例為X軸，重要性累積比例為Y軸
——定出對應于Y軸上80%、95%和100%的三點，分出
ABC三區(qū)
ABC法則 計算案例-1
ABC法則 計算案例-2
ABC法則 計算案例-3
結論:

A區(qū)

B區(qū)

C區(qū)
謹慎庫存之河 The River Of Inventory
—占用資金

—庫存管理成本

—采購成本

—缺貨損失成本
—庫存物資所占資金的財務費用
—管理庫存的費用

—保險費用

—庫存物資隨時間的貶值
及時供貨（JIT）—優(yōu)點
零廢品、零庫存
零準備時間
最低搬運量
最低損耗
最短采購提前期
最小訂貨批量
實施零庫存管理，降低采購和庫存管理成本
產品上線，減少質量成本和生產的中間周轉環(huán)節(jié)
及時供貨（JIT）—缺點
—唯一供應來源
—要求有嚴密的計劃性
—供應商自我調整生產的能力強
—要求供應商必須確保產品質量100%的合格率
—對供應環(huán)節(jié)的其它要求高

按時供貨（On Time Delivery）
適合目前的供應環(huán)境和供應商的能力，滿足客戶的基本需求
保持最低庫存，降低貨物短缺帶來的生產停產
確保上線的零部件產品質量，降低生產的質量成本
緩沖計劃更改帶來的影響
建立供應商的庫存，逐步向零庫存過度
訂貨法則—(訂貨點法)
在建立安全庫存的基礎上設立預警點，以此作為訂貨依據(jù)
預警點庫存量=安全庫存量+生產消耗 X 供貨周期
經濟訂貨量=生產消耗 X 供貨周期
訂貨法則—(周期性訂貨法)
在建立安全庫存的基礎上根據(jù)供貨后應該達到的庫存量來確定訂貨周期，并要求實施周期性訂貨此時供應商的供貨周期僅作為參考。
要求庫存量=安全庫存量+周期供貨的實際訂貨量
經濟訂貨量=要求的庫存量-實際庫存
訂貨法則—(KANBAN訂貨)
由供應商直接在生產線或臨時周轉倉庫設立最低庫存及標識。供應商應嚴格監(jiān)控生產消耗及其所設立在生產線或臨時周轉倉庫的最低庫存量，以便隨時予以補充。
最低庫存量=經濟訂貨量
要求：唯一供應來源、最短采購提前期、
最頻的小批量供貨
訂貨法則 (MRPII =最小經濟生產訂貨法)
物料需求計劃（Material Requirements Planning,簡稱MRP）出現(xiàn)在60年代中期，它的出現(xiàn)較好的解決了經濟生產批量、安全庫存、訂貨點來保證生產的穩(wěn)定性的相關需求管理問題。
制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）的出現(xiàn)則更好地在制造組織和管理模式中取得平衡。
根據(jù)銷售預測及倉庫已有庫存量，以及在訂量、待檢物料數(shù)量的基礎上，參考業(yè)已設置的供貨周期及最小訂貨量來確定本次訂貨的最小訂貨量。最小訂貨法可根據(jù)要求及設置每天或每時定時運行一次操作。
倉庫管理的原則
物料進出數(shù)量準確，標識清晰
一般來說，應遵循先進先出的原則
不同物料庫存區(qū)域劃分清楚、合理
物料帳目明了、準確
物料進出倉庫制度清晰、規(guī)范、有序
建立庫存盤點制度
庫存周圍率=銷貨成本/平均庫存
銷貨成本=期初存貨+進貨-期末存貨
存貨周轉天數(shù)=365/庫存周轉率
采購總訂量控制原則
建議在某一供應商處采購的物資總金額不要超過該供應商總銷售額的三分之一，以減少對該供應商的依賴性
目的：降低采購風險
原因：
采購價格的構成
可變成本
固定成本
銷售費用
管理費用
其它費用
利潤
采購總成本
產品不同階段對成本的影響
案例分析 一、（對公司利潤的影響）
某公司在2000年的年銷售額為5000萬元，相應的全年物資采購總額為2500萬元，利潤為500萬。根據(jù)董事會的意見，要相同市場狀態(tài)和相同的利潤率前提條件下，公司在2001年利潤預算為550萬，即在去年的利潤基礎上增加利潤50萬。
答案：
案例分析 二、（對公司利潤的影響）
案例分析（三）
你在實際采購過程中遇到的困難及解決方案？
采購談判的目標
采購談判雙方為實現(xiàn)各自的商業(yè)或經濟目的,通過談判,明確采購雙方的責任和義務
通過采購談判雙方的有效溝通,了解各自的需求以及雙方的分歧所在.通過談判,雙方不斷調整各自的需要和利益,在尋找解決雙方矛盾的途徑過程最終達成一致意見,實現(xiàn)雙贏
簡單來說:謀求一致,皆大歡喜,以戰(zhàn)取勝
談判策略及選擇（一）
主辦者：必須事前作SWOT分析和BATNA分析，才能發(fā)揮主辯方的優(yōu)勢，個人的談判經驗和技巧。
談判雙方的目標：獲取各自的商業(yè)利益，達到雙贏的目的。
采購談判策略：
主張對事強硬，對人溫和，把事與人分開；
主張開誠布公，在談判中不采用詭計，也不
故作姿態(tài)；
主張在談判中既要達到目的,又要不失風度；
主張盡量保持公正、正直，同時又要讓別人無法占你的便宜。
談判策略及選擇（二）
報價/還價必須堅定，毫不遲疑；
不要作過多的解釋
不要過快地讓步
讓步幅度不能太大
對對方進行蠶食，分項目來
任何一次讓步都應該有對方的讓步為前提
多聽，少說
控制談判的主動權
及時總結已研究成果協(xié)議的條款。
談判的原則
商人沒有作虧本生意的
不要剝奪賣方的合理利潤
雙贏原則,確定合理的價格,否則損失的一方會從其它方面彌補他的損失
談判的戰(zhàn)術技巧
永遠拒絕對方的第一次報價
當對方出示其較高的意見時，顯示自己的猶豫和困惑
為對方設置期限障礙
虛設障礙
權限戰(zhàn)術
底牌戰(zhàn)術
特別的折扣或促銷
最終簽字前，要求免費的配件或服務
談判的策略選擇
強勢策略（借力發(fā)力、過關奪隘、化整為零、泰山壓頂）
平衡策略（欲擒故縱、差額均攤）
弱勢策略（迂回戰(zhàn)略、直搗黃龍、哀兵求勝、利益割讓）
有效談判應注意的事項
聯(lián)系技巧
激勵技巧
發(fā)現(xiàn)技巧
主辯者的思路
注意個人的思維或信仰的差異會影響你的正確判斷能力
有效的溝通
成功的談判設計方案
估計雙方的利益需要，制定相應的取舍方案和優(yōu)先方案；
建立自己BATNA目標；
個人問題和談判問題區(qū)分開；
清晰地表達自己的態(tài)度和目標；
把握談判的進程，避免失控；
在事實的基礎上進行辯論，避免猜測和感情用事；
首先就雙方一致性的條款達成協(xié)議，建立友好氣氛；
提問多采用開放性問題，多聽，少講；
理解談判的目的在于贏利，因此要營造雙贏的局面；
談判結果要合同化，保障雙方利益；
注重信用。
伙伴供應商開發(fā)及管理的目的
確保供應商的質量
擴大供應商的參與
保障供應商的穩(wěn)定性
伙伴供應商開發(fā)、認可程序
供應商的初步選擇及相關商務談判
供應商質量體系審核
供應商批準及產品開發(fā)協(xié)議
供應商信息會及初始樣品的試制
供應商過程評估
初始樣品的批準
供應商小批量供貨
合格供應商批準
供應商認可流程圖
供應商伙伴開發(fā)理念
社會分工的細化
波及全球的公司合并浪潮
供應鏈所賦予的新概念
全球市場一體化所帶來的前所未有的市場競爭
以贏利為目的地商業(yè)行為的需求
新技術的影響
投資的規(guī)模經營效益影響
全球采購的需要
供應商信息來源
產品線的下游（多一點了解你的競爭對手，成功的競爭對手為節(jié)省了供應商開發(fā)成本；行業(yè)會議/同行業(yè)雜志等提供了有用的信息）
產品線的上游（原材料供應商能向你推薦最好的供應商）
產品線（自己對供應商信息的掌握程度；公司內部同伴的信息交流；別忘記了供應商對你的幫助）
供應商開發(fā)
供應商的初步選擇及相關的商務談判
供應商質量體系審核
供應商批準的原則
供應商產品開發(fā)協(xié)議
初始樣品開發(fā)
供應商信息會
供應商初始樣品的試制
供應商過程評估
供應商樣品審批
合格供應商批準
供應商小批量供貨
首批小批量供應
質量信息反饋
根據(jù)具體情況確定小批量供貨的數(shù)量及批次
合格供應商批準及更新
供應商質量體系的評估 （管理部分）
1、管理職責
2、質量體系
3、內部質量審核
4、人員培訓
5、質量體系中的財務問題
6、產品安全
7、公司策略管理
供應商質量體系的評估 （產品和過程）
1、合同評審
2、設計控制
3、過程策劃
4、文件和資料控制
5、采購
6、客戶提供產品的控制
7、產品標識及可追溯性
8、過程控制
9、檢驗和試驗（含產品驗證）
10、檢驗、測量和試驗設備的控制
11、不合格品的控制
12、糾正和預防措施
13、搬運、儲存、包裝、防護和交付
14、質量記錄的控制
15、今后服務
16、統(tǒng)計技術
生產過程認可
供應商信息會（DRAP）
設計失效模式及后果分析（DFMEA）
控制計劃（CP）
過程 的失效模式及后果分析（PFMEA）
供應商預樣品審批
過程評估
生產件審批（PPAP）
生產過程認可
供應商績效評估 （供應商的質量保證體系）
初始樣品資料和產品的符合性及交付期
供應商質量體系評估
供應商產品質量PPM
供應商質量缺陷扣分
供應商重大質量事故扣分
供應商質量培訓時數(shù)
供應商績效評估 （供應商的供應價格）
價格是否具有競爭性
是否進行價格分解和分攤的合理性
供應商對報價的反饋速度
供應商合作的誠意或意愿
供應商的客戶群
供應商績效評估 （供應商的供應能力）
準時交付率
供貨數(shù)量差異百分比
售后服務響應延遲百分比
是否預備最低的產品庫存
訂單完成百分率
供應商績效評估 （供應商的技術同步開發(fā)能力）
供應商設計開發(fā)能力
修改工藝，參與成本降低的能力
供應商是否提供PPAP文件
持續(xù)改進的能力
人均培訓時數(shù)（特指產品及技術培訓）
供應商績效評估 （供應商合作的意愿和誠意）
總體評分類
根據(jù)產品性質設置評分權數(shù)
設置不同的供應商等級
確定不同等級供應商的質量監(jiān)控方法
決定供應商的取舍方案
供應商選擇原則
供應渠道雙重來源的確良原則
管理最少的供應商
反映經濟市場變化并具備競爭力的價格
供應商提供的產品質量保證
緊急采購不意味著無供應來源
目的：減少一切不必要的浪費
供應商管理（案例分析 1 ）
供應商管理（案例分析 2 ）
價格的變化受下列主要因素的影響
產品設計的合理性
產品的質量
貨款的支付周期
采購數(shù)量和工人的生產熟練程度
——PORTER的經驗曲線
波士頓咨詢公司所作調查報告表明：被積累的生產數(shù)量增加一倍，生產成本將下降20%-30%。
（摘自A.J Gasser的《采購與利潤》）
價值分析法（1）
價值分析法的概念產生于美國的通用電子公司，由該公司的物資管理部門主管L.d.米爾斯在采購部門首次引進了價格分析調查，以消除不必要的開支。
價值分析意味著：一個產品的所有功能都應與成本相聯(lián)系，人們必須在真正需要的和不必要的功能之間作出明確的區(qū)分。
約翰.F.麥克唐納麥道公司的傳奇創(chuàng)造者的兒子，他在90年代將價值分析的原理運用于公司管理之中。其結果是：盡管麥道公司向客戶提供了更高性能的新型戰(zhàn)斗機，但其在內部結構的設計上則減少了30%的零件。
價值分析法（2）
采購價值分析是指在采購供應鏈中發(fā)生的所有成本分析。
現(xiàn)代企業(yè)的思路：市場 設計 生產
價值分析法的思路認為產品已經生產出來，并已經進入市場。因此，我們首先必須學會判斷哪些功能為無用功能。
找出成本發(fā)生的主要位置（工藝、生產和采購等）
分析成本（設計方案、功能過剩、需求理解偏差、無用成本）
價值分析法（3） （標準化所帶來的成本影響）
降低庫存數(shù)量及成本
降低庫存管理成本
降低產品成本
降低質量成本
降低供應商數(shù)量
降低采購成本
降低售后服務成本
影響采購價格分析的因素
交付條件對采購成本的影響
采購物品的功能和成本的合理匹配
計劃性采購和臨時緊急采購對采購成本的影響
不合適的采購需求及功能要求帶來的額外成本低價值的臨時采購對總采購成本的影響
授權采購
供求關系的影響
季節(jié)的變換
經濟循環(huán)的影響
采購類型
定價采購
比價采購
市場性采購
詢價采購
招標采購
降低采購單價的技巧
強勢策略（借力發(fā)力、過關奪隘、化整為零、泰山壓頂）
平衡策略（欲擒故縱、差額均攤）
弱勢策略（迂回戰(zhàn)略、直搗黃龍、哀兵求勝、利益割讓）
采購人員應控制和管理供應商的成本
靈活運用ABC法則或80/20法則
生產成本與熟練程度
大批量采購
一次采購量與價格降低
連續(xù)降低
推遲付款帶來的降低
采購管理效能評估的方法
供應商成本降低
產品價格是否具有競爭性
產品的準時交付率
售后服務響應延遲百分比
供應商合作的誠意或意愿
供應商質量體系
供應商產品質量PPM
供應商設計開發(fā)能力
供應商持續(xù)改進的能力
庫存周轉率的提高
供應鏈的建設與維護
采購人員的績效評估
在考核采購人員績效時宜采用SMART GOALS或采用BALANCE CARD作為操作工具
杜絕無效的采購行為
道德方面：拿回扣；這幫助“自己人”私下透露談判信息；有意識的制造不等條件下的價格比較或談判
人際關系：建立條例職業(yè)道德規(guī)范要求的健康的人際關系；嚴格區(qū)分朋友和供應商之間的利益沖突；個人的品行及行為規(guī)范
全球性采購形成：國際市場驅動力；資本轉移；全球成本降低驅動力；政治和經濟驅動力
全球性采購戰(zhàn)略選擇：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；第三方物流；區(qū)域內的自由貿易區(qū)


采購管理的內涵與目標(ppt)