波特的三種戰(zhàn)略(ppt)
波特的三種戰(zhàn)略
結(jié) 構(gòu)

邁克爾·波特介紹
三種戰(zhàn)略介紹及其特點(diǎn)
三種戰(zhàn)略的風(fēng)險
“夾在中間”是最糟糕的

邁克爾·波特(Michael E. Porter)
出生于1947年
1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士
1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士
1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位
32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職
1975年開始在哈佛商學(xué)院講授“經(jīng)營政策”
（Business Policy）課程，至1990年完成具
有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)
與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保
持優(yōu)異業(yè)績》、《國家競爭優(yōu)勢》，先后花了
15年時間，其中1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》已
58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的
《競爭優(yōu)勢》也已35次重印



邁克爾·波特(Michael E. Porter)
被譽(yù)為哈佛大學(xué)“鎮(zhèn)校之寶”
全球著名“競爭戰(zhàn)略之父”
在1999年由世界著名媒體《商業(yè)周刊》
公布的排名中，與彼德·德魯克、格林斯潘
并肩名列為“20世紀(jì)對全球經(jīng)濟(jì)影響力最大
的50位人物”前3名
在2002年5月世界著名咨詢公司埃森哲公布的“當(dāng)代最頂尖的50位管理學(xué)者”的排名中，邁克爾·波特高居第一
5次獲得麥肯錫獎(McKinsey Awards)(僅次于管理宗師彼德▪得魯克的6次)
1983年，應(yīng)邀擔(dān)任里根總統(tǒng)(Ronald Reagan)的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動了美國當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇
邁克爾·波特(Michael E. Porter)
在美國國會、行政部及多個國際性組織的經(jīng)濟(jì)政策制定中扮演著非常重要角色
曾擔(dān)任過寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強(qiáng)”企業(yè)的顧問和獨(dú)立董事以及政府官員的特別顧問
波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想
他更具影響的貢獻(xiàn)是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略





BACK
三種戰(zhàn)略介紹及其特點(diǎn)
邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為，在與五種競爭作用力抗?fàn)幹?，企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）
標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（differentiation）
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）

BACK

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略在1970 年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，那就是通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。
成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。
為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。

案例：
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略似乎就是Briggs＆Stration 公司在低馬力汽油發(fā)動機(jī)業(yè)獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內(nèi)占據(jù)了50％的市場份額。林肯電器（Lincoln E1ectric）公司在電弧焊設(shè)備及其供應(yīng)上的成功也是一例。其它在眾多產(chǎn)業(yè)中以成功地應(yīng)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而著你的公司有愛墨森電子（Emerson E1ectronic），德州儀器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOnt)。
1979 年，Harnischfeger 公司開始只有15％的市場份額，后來公司重新設(shè)計起重機(jī)，采用模塊化部件和更新結(jié)構(gòu)使之便于生產(chǎn)，易于維修，同時降低了材料消耗。然后，公司建立了與產(chǎn)業(yè)規(guī)范相去甚遠(yuǎn)的幾個裝配區(qū)和一個傳輸主裝線，采取大批量零配件定貨以節(jié)約成本。所有這些使該公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量可被接受、價格則下降15％。Harnischfeger 的市場份額迅速增長到25％且仍繼續(xù)增長著，Harnischfeger 公司液壓設(shè)備（HydrauliC Equipmenl）分部總經(jīng)理威利斯菲希爾曾這樣說道：
“我們沒有去開發(fā)在性能上顯著優(yōu)于他人的機(jī)器，我們想要開發(fā)的產(chǎn)品在制造上的確簡便，并意識地作為一種低成本機(jī)器來標(biāo)價”。


總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)
嚴(yán)格的成本控制
前期需要較大的投資數(shù)額、激進(jìn)的定價和承受初始虧損
在全部五類競爭作用力的威脅中，可以保持競爭優(yōu)勢
獲得收益高于產(chǎn)業(yè)平均水平
以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢的形式建立起進(jìn)入壁壘
要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等
過多注意生產(chǎn)成本，容易忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣



BACK



標(biāo)歧立異戰(zhàn)略

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹立起不同一般的良好形象。
差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。
應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，歧異戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略
實現(xiàn)歧異戰(zhàn)略可以有許多方式：
設(shè)計或品牌形象（Fieldcrest 在毛巾被和床單產(chǎn)業(yè)的名聲最響。Mercedes Benz 在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著）
技術(shù)特點(diǎn)（Hyster 在起重卡車業(yè)中；Maclntosh 在立體聲元器件業(yè)中；Coleman 在野營設(shè)備業(yè)中）
外觀特點(diǎn)（Jenn 一Air 在電器領(lǐng)域中）
客戶服務(wù)（Crow Cork 及上Seal 在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）
經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（caterpilla，Tractor，在建筑設(shè)備業(yè)中）及其它方面的獨(dú)特性
最理想的情況是公司使自己在幾個方面部標(biāo)歧立異。例如，卡特皮勒推土機(jī)公司（Caterpi11a Tractor）不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對于大型設(shè)備都至關(guān)重要，因為大型設(shè)備使用時發(fā)生故障的代價是昂貴的。
標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的特點(diǎn)
針對消費(fèi)者對產(chǎn)品的多樣化需求
有較高進(jìn)入壁壘
產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的性能或者價值
高水平的顧客服務(wù)
杰出的產(chǎn)品質(zhì)量
消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺
具有迅速創(chuàng)新的能力
具有較高的邊際收益，企業(yè)討價還價能力強(qiáng)
成本高昂（需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作）
企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因為它的排他性與高市場占有率是矛盾的
BACK
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。
例子：
Illinois Tool Works 主攻扣件（fasteners）這一特殊市場，在這個市場中，公司可以為買主的特殊需要設(shè)計產(chǎn)品，并形成轉(zhuǎn)換成本。雖然有許多客戶對這些服務(wù)并無興趣，但也確有一些客戶對此感興趣。
FortHoward Paper 的主攻戰(zhàn)場是工業(yè)級紙張這一狹窄范圍，避開了對廣告戰(zhàn)以及新產(chǎn)品不斷引入十分敏感的消費(fèi)品領(lǐng)域。
Porter Paint 公司主攻的是職業(yè)油漆工市場而不是由那些“自己動手用戶”市場（do-is-yourself market）。其戰(zhàn)略是圍繞著為職業(yè)油漆工服務(wù)而建立的，采用的手段是提供免費(fèi)配制油漆服務(wù)以及對一加侖以上的需要量快速送貨到工地等措施，同時在工廠倉庫設(shè)計了免費(fèi)咖啡間，為職業(yè)油漆工提供休息場所。



例子：
在采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的同時也在服務(wù)于其特定對象的過程中取得低成本優(yōu)勢的一個典型實例是Martin-Brower，美國第三大食品分銷公司。
Martin-BrovVer 公司削減了其客戶，只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個戰(zhàn)略基于滿足這些客戶的特殊需要，只保留這些客戶所需的狹窄的產(chǎn)品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設(shè)置自己的倉庫，并且嚴(yán)格控制交易記錄并使之計算機(jī)化。
盡管Martin-Brower 在對整個市場的服務(wù)活動中不能算作一家低成本的批發(fā)公司，但它在其特殊的細(xì)分市場中取得了低成本優(yōu)勢。Martin- Brower 公司得到的報償是迅速的發(fā)展以及高于平均水平的利潤率。
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的特點(diǎn)
主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場
具有贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力
對于其戰(zhàn)略實施對象或者處于低成本地位，或者具有高歧異優(yōu)勢，或者兼有二者
對獲取的整體市場份額的限制
包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關(guān)系






BACK


三種戰(zhàn)略的風(fēng)險
從根本上看，采用基本戰(zhàn)略的風(fēng)險有兩種：

首先，未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略
其次，既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢的價值會隨著產(chǎn)業(yè)演變而發(fā)生變化
更具體一些看，三種基本戰(zhàn)略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風(fēng)險是不足為奇的。重要的是要明確看到這些風(fēng)險，以利于公司對這三種戰(zhàn)略做出選擇 。
三種戰(zhàn)略的風(fēng)險
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險
標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的風(fēng)險
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險




BACK
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險
技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷
產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)
由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化
成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標(biāo)歧立異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價格差
經(jīng)典例子：1920 年代的福特汽車公司
BACK
1920 年代的福特汽車公司
福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。
然而，當(dāng)許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時，市場開始偏愛有風(fēng)格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車。客戶愿意為得到這些性能多出價。
通用汽車公司對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低付出巨額投資，這些投資現(xiàn)在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。 BACK
標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的風(fēng)險
實行低成本的競爭對手與實行標(biāo)歧立異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡(luò)住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務(wù)或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支。
買主需要的歧異程度下降。當(dāng)客戶們變得更加精明時，就可能發(fā)生這種情形。
模仿使已建立的差別縮小，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。
例如，Kawasaki 及其它日本摩托車生產(chǎn)廠家以大幅度節(jié)省客戶花費(fèi)而成功地攻占了曾為諸如Har1ey Davidson 和Triumph 等產(chǎn)品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。
BACK


目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險
大范圍提供服務(wù)的競爭對手與目標(biāo)集聚公司間的成本差距變大，從而使針對一個狹窄目標(biāo)市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢或使目標(biāo)集聚戰(zhàn)略產(chǎn)生的歧異優(yōu)勢被抵消。
戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。
競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細(xì)分市場，因而使目標(biāo)集聚公司顯得不夠集聚。


BACK
“夾在中間”是最糟糕的(一)
一個公司被夾在中間：一個公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略——前面所討論情況的反例
這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下
它缺少市場份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心
也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)標(biāo)歧立異
更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品歧異或低成本優(yōu)勢的目標(biāo)集聚
“夾在中間”是最糟糕的（二）
夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。
然而它在高利潤——“搖錢樹”業(yè)務(wù)領(lǐng)域中又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤目標(biāo)的或做到了全面產(chǎn)品歧異的公司。
夾在中間的公司也可能因為模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織安排與激勵系統(tǒng)而遭受種種麻煩。
“夾在中間”是最糟糕的（三）
夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。
它或者必須采取必要步驟實現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與別人相當(dāng)。這通常意味著積極的投資以實現(xiàn)現(xiàn)代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性
亦或該公司須使自己面向某一特定目標(biāo)（目標(biāo)集聚）或者使自己具有某些“獨(dú)特性”（標(biāo)歧立異）。
后兩種方案可能很大程度上意味著要收縮市場份額甚至減少公司的絕對銷售量。這些方案的選取必須基于公司的能力及限制條件。

“夾在中間”是最糟糕的（四）
成功地貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。
一個公司對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力。
然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境中的公司長時間在這三種基本戰(zhàn)略間游移不定。由于實施這三種戰(zhàn)略有著潛在的不一致性，因而這一方式幾乎注定要失敗。


波特的三種戰(zhàn)略(ppt)