北京李寧體育用品公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報(ppt)
北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報
今日議程
 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議
 新華信董事長趙民講話
 新華信項目組匯報
 李寧項目組匯報
 張志勇總經(jīng)理總結發(fā)言
 主持人宣布匯報會結束

今日議程
 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議
 新華信董事長趙民講話
 新華信項目組匯報
 李寧項目組匯報
 張志勇總經(jīng)理總結發(fā)言
 主持人宣布匯報會結束

今日議程
 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議
 新華信董事長趙民講話
 新華信項目組匯報
 李寧項目組匯報
 張志勇總經(jīng)理總結發(fā)言
 主持人宣布匯報會結束

今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

項目整體進度
人力資源項目提交成果文件共27份
項目實施要點
我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相關性
我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以適應企業(yè)的發(fā)展變化
所有考評與薪酬實施過程中所出現(xiàn)的問題應堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進行解決
考評開始，各部門必須做好考評計劃，提交人力資源部，保證考評按計劃順利進行
經(jīng)過訪談調查，我們認為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進入成熟期
企業(yè)活動價值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程
公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進行整合協(xié)調管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務外包，從而保持持久的核心競爭力
公司定位對人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應具有更強的綜合素質、專業(yè)素質、溝通協(xié)調能力和服務意識
一 觀念認識問題
公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應當前企業(yè)發(fā)展需要
由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權意圖，從而在人力資源建設上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃
但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因
整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后
二 工作溝通問題
組織溝通有效性取決于溝通氛圍、溝通機制和溝通技巧三個層面的保證，而溝通氛圍和溝通機制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因
李寧目前的計劃制定流程混亂，該負責的沒有負責，而不該全面負責的卻要全面負責，結果造成計劃過程效用很低
李寧的計劃制定流程存在由下向上制定目標的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施
2001.10.1前
2001.10.1前
2001.10.15前
2001.10.15前
2001.10.20前
2001.10.20前
2001.11.20前


2001.11.30前
完成2002年銷售預算，說明及支持需求說明書
完成費用要素預算說明及說明下發(fā)各部門
完成2002年生產(chǎn)計劃及說明
完成各部門費用預算及說明
完成各事業(yè)部預算及說明
各部門完成上半年工作計劃
財務部匯編完成公司2002年年度預算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論
總經(jīng)理向CEO及董事會提交2002年年度預算及工作計劃

造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有負擔起戰(zhàn)略分解的任務
總監(jiān)的核心職責就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行的資源籌劃和初步分配
因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的戰(zhàn)術目標，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作
新華信建議李寧重新調整計劃流程，總監(jiān)要對相關計劃的組織和要求負責，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能
在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標都加入了相關戰(zhàn)略報告一項指標，作為督促其進行戰(zhàn)略分解的手段
通過訪談調查，我們認為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權不清晰造成的
在充分授權和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn)
在充分授權和職務清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式
有效管理溝通的兩個基本原則
建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務聯(lián)系的協(xié)調，而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務上直接溝通
三 培訓
入職引導不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)
對管理層培訓多，對基層培訓少
缺少系統(tǒng)的職務資料體系
缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學習效應提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素
五 員工發(fā)展
員工的職業(yè)設計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴大化來提高員工滿意度
員工普遍反映對內部發(fā)展道路不清楚
六 激勵政策
薪資調整頻率過低，不能起到激勵作用
公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性
局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認為企業(yè)內部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象， 1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長時間沒有得到解決
今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度
李寧公司工作描述體系包含五個層次
公司組織結構圖是明確層級關系的基礎，崗位設置圖是了解各崗位工作飽滿度的關鍵
崗位設置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù)
總監(jiān)作為高層管理人員，是指導與監(jiān)督各部門正確開展工作的關鍵環(huán)節(jié)
總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內容，
總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導并監(jiān)控各部門開展工作
總監(jiān)管理不同部門占用時間比例

部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提
工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎
工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎
今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

績效考評層次結構
薪酬考評體系
李寧公司KPI指標體系說明(一)
每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。
考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。
考評標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。
KPI說明：對KPI指標內容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內容達成共識。
KPI權重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權重，KPI權重隨著不同階段工作重點而進行調整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。 KPI權重通常在每年初確定KPI內容時確定。
李寧公司KPI指標體系說明(二)
計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中
硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法
軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。
信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到。
考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益。
在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。
部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣。
考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。

李寧公司KPI指標確定過程
KPI確定方法
KPI（Key Performance Index）即關鍵業(yè)績考評指標
確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作
在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標
制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合

選擇KPI的原則：
對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內容，
占用大量工作時間的工作內容
硬指標與軟指標
在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效
硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結果的業(yè)績考評指標
軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響
根據(jù)被考評人不同，應該調節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權重，制定出適合被考評人的考核指標
選擇KPI指標的原則
少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率
細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內容細分，直到KPI指標可以直接評定
界限清楚原則：每項KPI指標內涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義
信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表
信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表
信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表
表一：季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分

表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分
信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表
表三：流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分
表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫）
請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分
信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程
薪酬考評體系介紹
季度考核表:自評部分
季度考核表:直屬領導考評(一)
季度考核表:直屬領導考評(二)
季度考核表:人力資源部匯總
季度考核表:改進建議
年度考核表:態(tài)度考評(一)
年度考核表:態(tài)度考評(二)
年度考核表:能力考評(一)
年度考核表:能力考評(二)
年度考核表:人力資源部匯總
年度考核表:直屬領導評價表
年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調整表(一)
年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調整表(二)
薪酬考評體系介紹
總論：績效考評目的與用途
目的
績效考評是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質
績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率

用途
為人力資源規(guī)劃提供基礎信息
為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù)
對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估
為員工的薪酬決策提供依據(jù)
了解員工和部門對培訓的需要
了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果

總論：績效考評原則
公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的
客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)
反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結果的意見，對考評結果存在的問題及時修正或作出解釋
公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作
時效性原則：績效考評是對考評期內工作成果的綜合的評價，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績
總論：績效考評周期與時間安排
公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評
季度考評一年開展四次，第一季度考評時間是3月31日—4月15日，
第二季度考評時間是6月30日—7月15日
第三季度考評時間是9月30日—10月15日
第四季度考評時間是12月30日—第二年1月15日
年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日—第二年2月10日
總論：考評者與被考評者
基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門經(jīng)理
業(yè)務主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理
部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān)
總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理
人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結果匯總報給總經(jīng)理參考
總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結果的建議權，以及參與績效評估會，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求
本制度適用于李寧公司轉正后的正式員工，但下列員工除外：
季度考評期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評
年度考評期內累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評

績效考評內容：指標體系
李寧公司績效考評體系包括以下方面：
業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績
能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力
態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風

績效考評內容：業(yè)績考評

業(yè)績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內容
業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內容


績效考評內容：業(yè)績考評—工作計劃完成情況考評
為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充
由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓，而且需要跨級領導和人力資源部門對考評結果給予審核
KPI與工作計劃完成情況之間權重的分配
不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權重分配
新華信建議李寧公司2002年績效考評KPI與工作計劃完成情況權重為：90%：10%

績效考評內容：能力考評
員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權重分配不同
能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度作出評定
能力考評方式
員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子
核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定
員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權重分配最終確定該員工本年度能力考評得分


績效考評內容：態(tài)度考評（一）
態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化
工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入考評。
績效考評內容：態(tài)度考評（二）
員工工作態(tài)度主要考評以下方面：
出勤率的高低
是否認真完成任務
做事效率是否高
是否遵守上級指示
是否及時正確向上級匯報工作
是否有責任感，愿意承擔更多的責任
是否虛心好學，要求上進

部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神
經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備
是否關注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施
處理問題是否全面周到
是否勇于承擔責任
是否關心員工成長及工作效率
是否注重培訓
是否要求自己以身作則
是否能嚴守期限，達成目標
績效考評內容：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權重分配
權重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結合企業(yè)實際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內容側重也是不同的
創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權重58%，工作能力權重22%，工作態(tài)度權重20%
成長期：工作業(yè)績權重49%，工作能力權重30.5%，工作態(tài)度權重20.5%
成熟期：工作業(yè)績權重46%，工作能力權重31%，工作態(tài)度權重23%
衰退期：工作業(yè)績權重68%，工作能力權重16%，工作態(tài)度權重16%
更生期：工作業(yè)績權重46%，工作能力權重31%，工作態(tài)度權重23%
新華信建議李寧公司2002年績效考評中三者的權重分配為：
工作業(yè)績權重50%，工作能力權重30%，工作態(tài)度權重20%
績效考評實施：績效考評領導小組
績效考評領導小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作
組長：總經(jīng)理
副組長：行政總監(jiān)
執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理
其它小組成員：財務總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理
組長負責提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負責組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，副組長負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結果
績效考評小組工作內容詳見年度績效考評流程
績效考評實施：績效考評者培訓
考評者培訓的目的
通過培訓，使考評者掌握績效考評相關技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題

績效考評體系對考評者的要求
要求績效考評者對被考評者的業(yè)務有充分的了解
要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務。
要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進行有效的溝通和交流

績效考評者培訓內容
人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓，培訓內容包括：
績效考評標準
軟指標評分表及硬指標計算公式
績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題

績效考評實施：年初考評內容調整
根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內容進行調整
本年度該員工績效考評中KPI指標內容、考評標準、考評流程
本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權重分配
本年度KPI考評與計劃完成情況考評權重分配

績效考評實施：季度績效考評
季度績效考評內容
季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作計劃完成考評
季度績效考評流程
收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內提供軟指標報告和季度工作報告
考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分
計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分
提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部
整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結果整理歸類
公布考評結果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結果
核算薪酬：下季度第一個月5日，人力資源部根據(jù)員工季度考評得分確定該員工季度獎金，并將發(fā)放獎金方案統(tǒng)一交付財務部
在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調整
績效考評實施：年度績效考評（一）
年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓、員工發(fā)展的內容，考評內容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。
年度績效考評流程：
年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況
數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告
KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結果
計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分
績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分
績效考評實施：年度績效考評（二）
年度績效考評流程（續(xù)）
考評結果審核：1月12日到1月15日，總監(jiān)負責審核本系統(tǒng)部門經(jīng)理對部門所屬組長績效考評結果，部門經(jīng)理負責審核本部門組長對各自組員的績效考評結果績效評估會： 1月15日到1月18日，績效考評人將考評結果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用
考評表格提交：1月18日，總監(jiān)負責將本系統(tǒng)部門經(jīng)理績效考評結果提交人力資源部，部門經(jīng)理負責收集本部門員工績效考評結果并提交人力資源部
考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結果統(tǒng)一收集整理，
制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部需要根據(jù)考評結果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領導申批
考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作
考評期間如果有法定休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調整
績效考評申訴：條件與形式

申訴條件
在年度績效考評過程中，員工如認為受不公平對待或對考評結果感到不滿意,有權在考評期間或考評結束10天內直接向人力資源部申訴
申訴形式
員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理
績效考評申訴：申訴處理

人力資源部經(jīng)理與申訴人核實后對其申訴報告進行審核，將處理意見提交行政總監(jiān)
行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人、申訴人領導、申訴人跨級領導、人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會
如果員工申訴內容屬實，申訴評審會需要按年度績效考評流程對申訴人重新進行績效考評，此次考評結果即該員工年度考評成績
申訴評審會還需要確定績效考評人對員工考評過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應的處罰措施
如申訴人對申訴評審會考評結果仍不滿意, 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，總經(jīng)理作為績效考評小組組長將根據(jù)具體情況，決定是否進行二次評審通過總經(jīng)理、績效考評人、員工跨級領導、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，總經(jīng)理保留進一步調查處罰的權利。
一次申訴評審結果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決定
二次評審結果以總經(jīng)理最終決定的評審意見為準

績效考評申訴：申訴反饋

人力資源部在申訴評審會完成后2天內將最終考評結果反饋給申訴人，如果申訴人在10天內沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結果


今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

現(xiàn)狀：李寧公司的平均薪酬水平事實上高于本行業(yè)平均水平，甚至高于薪酬最高的醫(yī)療設備行業(yè)平均水平，員工對薪酬的滿意度卻不高
現(xiàn)狀：李寧公司的高層薪酬可以說是相當有競爭力的，遠高于國內企業(yè)的平均水平，也與外商獨資企業(yè)的總監(jiān)中位值相當，但激勵性不足
現(xiàn)狀：李寧公司薪酬體系中，中層管理人員分為經(jīng)理、協(xié)理、主管，分別分6級、3級、3級，不符合扁平化、規(guī)范化的管理原則
李寧公司薪酬體系存在一些需要解決的現(xiàn)實問題
可變薪酬體系利用科學的方法，提供一種合理的解決方案
中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念
可變薪酬體系強調薪酬與績效掛鉤，研究表明，組織實施了工作績效標準后員工生產(chǎn)率提高15%-30%
可變薪酬體系由固定薪酬、變動薪酬復合構成，二者比例根據(jù)工作性質及承擔的責任確定
調整范圍
工齡工資維持原有標準，每人每年月工資增加80元，但從第11年起不再增加
其他固定工資調整如下:
李寧公司崗位海氏分析步驟如下：
通過內外部專家聯(lián)合對崗位評分，得出各崗位海氏評分
根據(jù)員工工作性質，應將員工分為技術崗位、產(chǎn)品崗位、銷售崗位、管理崗位，不同崗位的級別名稱、固定工資與變動工資比例不同
變動薪酬由業(yè)績獎金及年終效益獎兩部分構成
個人業(yè)績獎金與績效考評直接掛鉤，突出按貢獻分配的特點，當員工、經(jīng)理、總監(jiān)業(yè)績得分分別為90、95、100分時可拿到100%的業(yè)績獎金
總監(jiān)、經(jīng)理、員工獎金發(fā)放政策分別對應三條曲線，對員工、經(jīng)理、總監(jiān)的獎金標準依次嚴格化，有助于提高中高層管理人員的責任感與使命感，加強中高層管理者對員工的指導與管理
今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

《員工職業(yè)發(fā)展手冊》由六部分組成，對員工職業(yè)發(fā)展管理進行規(guī)范
《員工職業(yè)發(fā)展手冊》明確了公司承擔的責任，致力于表達公司對員工的支持與尊重
《員工職業(yè)發(fā)展手冊》展示了員工從入職到有所成就的發(fā)展歷程
充分強調新員工入職培訓（ORIENTATION）的重要性
企業(yè)文化培訓
核心層講解企業(yè)創(chuàng)始人介紹（英雄）、企業(yè)發(fā)展里程（故事）、企業(yè)理念（公司使命、愿景、宗旨）
制度層講解與員工最直接相關的制度，發(fā)放《工作規(guī)則》
物質層講解公司的標識的含義及使用要求
產(chǎn)品知識培訓
講解公司的產(chǎn)品款號編碼規(guī)則
介紹產(chǎn)品分類及特點
導師入門培訓
介紹本部門的職能和運作原理、工作職責、工作績效標準、專用工具如何使用，也會介紹部門同事及部門加班情況等信息。
新員工可以在導師的協(xié)助下編制本月工作計劃表。
工作之余，導師還可以幫助新員工熟悉社區(qū)環(huán)境

入職培訓中企業(yè)文化部分突出企業(yè)特點，如“運動的世界，運動的人生，運動的品牌”
新員工入職增加“導師制”以使員工更快熟悉工作流程
員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和崗位輪換的機會
進一步規(guī)范對員工縱向發(fā)展，即行政級別晉升的考察
具備良好的職業(yè)道德；
工作績效顯著；
個人工作能力優(yōu)秀；
年度考核成績處于部門中上水平；
對有關職務工作內容充分了解，并體現(xiàn)出職務興趣；
具備其它與職務要求相關的綜合能力；
已參加過擬晉升職務需接受的系列培訓，成績合格；
達到擬晉升職務所規(guī)定的工作閱歷要求。
使用崗位輪換的方法，通過辦公信息平臺強化內部招聘的手段
多重階梯為技術人員與品牌專業(yè)人員提供了更好地發(fā)展機會
年底綜合評估是員工發(fā)展的轉折點，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才
為稱職的在職管理者和優(yōu)秀的潛在管理者提供職業(yè)經(jīng)理人培訓制度
第一類是EMBA課程培訓。
稱職的總監(jiān)級員工、“雙高”及“一高一符合”經(jīng)理級員工經(jīng)申請批準后，由公司保送參加國內名校的EMBA培訓項目。
EMBA培訓為在職培訓項目，員工有責任保證學業(yè)不影響本職工作的正常開展。
第二類是公司設置的微型職業(yè)經(jīng)理人培訓課程。
商務英語課程
成功心理訓練
非財務主管的財務管理
非人力資源主管的人力資源管理
公司戰(zhàn)略管理
營銷管理

為符合要求的專業(yè)人才提供專業(yè)培訓計劃
第一類是自我開發(fā)計劃
對于符合培訓發(fā)展要求的專業(yè)員工（“雙高或一高一符合”），可根據(jù)提升知識技能的要求為自己制訂培訓計劃。
第二類是工作組培訓
“雙高”員工可申請到知名的專業(yè)工作室（海內外）工作，費用由公司承擔。員工與業(yè)內專家共同工作有助于提升員工的國際化視野。
公司也會邀請海外著名的設計師、版師到公司來舉辦研討會，或組織短期工作組，使更大范圍的員工獲益。
員工能在李寧公司得到的不僅僅是薪酬
員工將學到時間管理的技巧
員工將學到如何發(fā)揮團隊精神；
員工將學到更為有用的專業(yè)技術知識；
員工能交到很多好朋友；
員工能保持健康的心態(tài)和身體。

業(yè)績突出，為公司做出重大貢獻的員工會被授予“終身榮譽員工獎”。表現(xiàn)優(yōu)異的個人與團隊將在每年年終獲得“優(yōu)秀個人”、“優(yōu)秀團隊”的稱號
各領域員工職業(yè)發(fā)展矩陣分類介紹
技術領域員工職業(yè)發(fā)展矩陣
技術之路職級調整范圍表
財務領域職業(yè)發(fā)展矩陣
生產(chǎn)領域職業(yè)發(fā)展矩陣
營銷領域職業(yè)發(fā)展矩陣
產(chǎn)品業(yè)務之路職級調整范圍表
人力資源/行政領域職業(yè)發(fā)展矩陣
今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

人力資源管理流程目錄
工作計劃管理流程
人力資源規(guī)劃流程
崗位任職資格設置流程
薪酬計劃管理流程
行政級別定期調整流程
工資級別定期調整流程
行政級別不定期調整流程
工資級別不定期調整流程
年度培訓計劃制定流程

外部培訓流程
內部培訓流程
內部招聘流程
外部招聘流程
新進人員管理流程
員工離職管理流程
員工季度績效考評流程
員工年度績效考評流程
獎金發(fā)放管理流程

人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程
年度工作計劃管理流程
人力資源規(guī)劃流程
崗位任職資格管理流程
內部招聘流程
外部招聘流程
新進人員管理流程
員工離職管理流程
年度培訓計劃制定流程
外部培訓流程
內部培訓流程
員工季度績效考評流程
員工年度績效考評流程
行政級別定期調整流程
行政級別不定期調整流程
薪酬計劃管理流程
工資級別定期調整流程
工資級別不定期調整流程
業(yè)績獎金發(fā)放管理流程
今日議程
 項目綜述與綜合診斷 林海峰
 工作描述體系與職務說明書林海峰
 績效考評體系 謝德健
 薪酬調整方案 周穎源
 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊》 周穎源
 人力資源管理流程方案 謝德健
 李寧企業(yè)文化討論 張江燕

李寧所需要的文化
1. 建立明確的經(jīng)營理念和目標：成為某行業(yè)或業(yè)務最好的或領先者

2. 建立良好的工作環(huán)境：開放管理、職業(yè)管理、正直為人、突出團隊，和諧輕松、共同成長

3. 建立富于創(chuàng)新精神的企業(yè)

4.建立富于學習精神的企業(yè)
怎樣培育我們所需要的文化
1. 討論一：什么樣的氛圍和習慣有利于培養(yǎng)學習和創(chuàng)新精神？形成這樣的氛圍要我們做什么？

2. 討論二：企業(yè)為什么有內部沖突？是否可以避免？是否需要避免？工作沖突是否一定會轉化為私人沖突？私人沖突是否會引發(fā)工作沖突？預防的辦法是什么？

3. 討論三：什么是我們彼此之間真正的尊重？尊重事實和尊重個人之間是否有矛盾？沖突是否意味著不尊重？

4. 討論四：是否堅持言者無罪的原則？有哪些廣開言路的方法？怎樣保證多層次溝通的有序有效進行？多層次溝通是否需要明確的主題
企業(yè)文化實際上是由我們每個人的一點一滴匯集而成的，培育新的文化應從每個人的思想和行為做起
1. 思考一：我應具有那些素質才能適應新的文化要求？

2. 思考二：需要怎樣的個人道德修養(yǎng)與胸懷？

3. 思考三：需要怎樣的明辨是非的知識和能力？

4. 思考三：需要怎樣靈活處理沖突的技巧和能力？
高層推動, 中層有效執(zhí)行是李寧實施現(xiàn)代人力資源管理成功的關鍵
今日議程
 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議
 新華信董事長趙民講話
 新華信項目組匯報
 李寧項目組匯報
 張志勇總經(jīng)理總結發(fā)言
 主持人宣布匯報會結束
項目目標
項目收獲與評價
項目遺留問題的解決
項目執(zhí)行過程中的要點
項目實施初步計劃
項目實施初步計劃（續(xù)）
項目實施初步計劃（續(xù)）
組織保證一 績效考核工作小組
組織保證二 薪酬委員會

人力資源工作的整體職能內容
今日議程
 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議
 新華信董事長趙民講話
 新華信項目組匯報
 李寧項目組匯報
 張志勇總經(jīng)理總結發(fā)言
 主持人宣布匯報會結束

今日議程
 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議
 新華信董事長趙民講話
 新華信項目組匯報
 李寧項目組匯報
 張志勇總經(jīng)理總結發(fā)言
 主持人宣布匯報會結束
北京李寧體育用品公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報(ppt)