薪酬/績效管理培訓(xùn)(ppt)
薪酬/績效管理培訓(xùn) —xx項目
今日議題
調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題
部份員工認(rèn)為薪酬外部競爭性不強(qiáng)，對專業(yè)人才吸引力不足
行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)
根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競爭性分析
按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳
職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)
職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)
國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估
某房地產(chǎn)公司職位評估結(jié)果
宏觀了解崗位間的互相關(guān)系
根據(jù)職位評估結(jié)果和市場薪酬水平，設(shè)計薪酬競爭性定位
根據(jù)薪酬定位設(shè)計職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)
職級薪酬分位及特點
如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬
尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱
浮動比例的設(shè)計需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素
根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例
需逐步實施中長期激勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引和保留
常見中長期激勵方法
中長期激勵工具及特點
結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點和協(xié)信實際情況，建議采用利潤分享方式實施中長期激勵
根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤分享主要有兩種方式
舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長期激勵方案(以超額利潤為分享基礎(chǔ))
03年房地產(chǎn)上市公司主要財務(wù)指標(biāo)
舉例：某房地產(chǎn)開發(fā)類子公司利潤分享方案要點(以凈利潤為分享基礎(chǔ))
中長期激勵針對的對象與份額的確定
舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤分享比例
按照不同的層面采取不同的利潤分享方式
采用獎金庫方式支付利潤分享
員工退出時獎金庫支付原則
全面薪酬由四個部份構(gòu)成
具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施
今日議題
集團(tuán)總部員工缺少考評指標(biāo)，績效管理流于形式
子公司總經(jīng)理班子年度考評指標(biāo)過于注重銷售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)
子公司內(nèi)部績效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐
績效管理是使戰(zhàn)略成為行動的工具
績效管理步驟及內(nèi)容
三種常用的績效指標(biāo)制定方法
某房地產(chǎn)開發(fā)公司績效指標(biāo)架構(gòu)
通過價值樹分解明確企業(yè)價值實現(xiàn)體系，找出業(yè)績實現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例
將績效指標(biāo)橫向分解到各部門
制定績效合約
重點工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素
將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實施的控制與評價
設(shè)定重點工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)
明確績效考核數(shù)據(jù)來源及評分方法
通過層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營目標(biāo)為中心的“價值場”
績效考核得分由三個部份組成
量化指標(biāo)的評分方法
績效考核得分由三個部份組成
內(nèi)部滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法
服務(wù)承諾示例
績效考核得分一般由三個部份組成
重點工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)
采用目標(biāo)管理卡對員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理
員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊意識并保證考評的公正性
以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力
基于業(yè)績的激勵
目的

把員工的努力導(dǎo)向正確的方向
激勵員工發(fā)揮其最大的潛能
績效工資分配方案
根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法
根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣
轉(zhuǎn)崗/淘汰程序


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