競爭與轉軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對策(ppt)
第一部分：競爭背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對策
一、競爭與發(fā)展的戰(zhàn)略
二、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略
三、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略
四、競爭戰(zhàn)略的新選擇
五、競爭戰(zhàn)略五大要點
六、客戶關系競爭戰(zhàn)略
第二部分：轉軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對策
一、轉軌與轉軌經濟的理論
二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略特征的認知
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性
四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式
五、戰(zhàn)略管理中的平衡關系
六、轉軌期家族企業(yè)的障礙
七、中小企業(yè)轉軌期的戰(zhàn)略
八、完善企業(yè)內部控制體系
第一部分 競爭背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對策
一、競爭與發(fā)展的戰(zhàn)略
二、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略
三、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略
四、競爭戰(zhàn)略的新選擇
五、競爭戰(zhàn)略五大要點
六、客戶關系競爭戰(zhàn)略


一、競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略
（一）、中小企業(yè)的基本現狀
全國工商注冊登記的中小企業(yè)數量，占全部注冊企業(yè)總數的99%。中小企業(yè)工業(yè)總產值、銷售收入、實現利稅分別占總量的60%、57%和40%；中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。近年來的出口總額中，有60%以上是中小企業(yè)提供的。由此可見，中小企業(yè)在我國國民經濟中的重要地位和作用。中小企業(yè)作為一種重要的經濟組織形式，在世界各國經濟中起著舉足輕重的作用，少數大企業(yè)和大量中小企業(yè)并存是多數國家企業(yè)規(guī)模結構的共同特征。
　　　　然而，我國中小企業(yè)的平均壽命只有短短的3.5－4.5歲，中小企業(yè)“短壽”，這是不爭的事實。 從20世紀年80代末到90年代初，我國中小企業(yè)創(chuàng)造了世界經濟發(fā)展上的一個神話。“秦池”“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批中小企業(yè)以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“明星企業(yè)”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來形象概括中小企業(yè)短壽現象。據有關部門調查顯示，目前，我國68%的中小企業(yè)的生命周期都不超過5年。
　　 國內理論界對中小企業(yè)的這種“短壽”進行了多方面的研究，比較集中的觀點有“盲目多元化”論、“片面追求速度”論、“重名而不務實”論、“人才結構不穩(wěn)”論、“唯規(guī)模論英雄”論等等。但歸根結底還是企業(yè)在競爭與轉軌背景下，沒有適合發(fā)展的戰(zhàn)略對策?！?
（二）什么是企業(yè)的戰(zhàn)略
（三）兩大戰(zhàn)略同異比較
企業(yè)不僅需要競爭戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭靠競爭力，競爭力靠發(fā)展。
企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進企業(yè)的成功之道。
發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。
兩大戰(zhàn)略的主要區(qū)別和誤區(qū)
主要區(qū)別：
1、由于兩大戰(zhàn)略的性質不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的根據也不一樣。
競爭戰(zhàn)略側重于搞市場及競爭關系等分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展
矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇等分析。
2、發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內容、競
爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)
展重點、發(fā)展措施等。
主要誤區(qū)：
1、重視競爭戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略。
2、用競爭戰(zhàn)略代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。
3、片面認為：企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略。
正確觀點：
我們的國家是發(fā)展中國家，我們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè)。發(fā)展中企業(yè)既要加強競爭戰(zhàn)略研究，更要加強發(fā)展戰(zhàn)略研究。即使加強競爭戰(zhàn)略研究，也要實事求是、善于創(chuàng)新，不能完全照搬西方的那一套。
二、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略 Overall cost leadership
1．成本領先戰(zhàn)略的類型
　　成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；
（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略；
（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略；
（5）生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；
2．成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監(jiān)督；
（4）設計容易制造的產品；
（5）低成本的分銷系統(tǒng)。
3．成本領先戰(zhàn)略的收益與風險
采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵御購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。
采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能后來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用；
（5）容易受外部環(huán)境的影響。
差異化戰(zhàn)略 Differentiation
1．差異化戰(zhàn)略的類型
所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產品差異化戰(zhàn)略 。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。
（2）服務差異化戰(zhàn)略。 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。
（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。
（4）形象差異化戰(zhàn)略
2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求
（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；
（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；
（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：
（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；
（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望；
（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；
（4）很強的市場營銷能力；
（5）研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；
（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施；
（7）各種銷售渠道強有力的合作。
3．差異化戰(zhàn)略的收益與風險
實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：
（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；
（2）形成強有力的產業(yè)進入障礙；
（3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。
（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)；
（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，這使得替代品無法在性能上與之競爭。
差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；
2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；
集中化戰(zhàn)略（Focus）
1．集中化戰(zhàn)略的類型
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風險
具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：
（1）具有完全不同的用戶群，或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；
（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；
（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。
集中化戰(zhàn)略的收益主要表現在：
（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；
（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；
（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。
集中化戰(zhàn)略的風險主要表現在：
（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現創(chuàng)新或有新的替代品出現時，就會發(fā)現這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；
（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；
（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。
夾在中間的現狀
　　 一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產業(yè)結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。
三、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略


四、競爭戰(zhàn)略的新選擇
菲利普·科特勒所指出的“顧客是價值最大化者”.因此，所謂的滿足顧客的需求，就是要為顧客提供最大、最多、最好的價值。
菲利普·科特勒把企業(yè)間如何為顧客提供更多價值的競爭叫做“顧客讓渡價值”競爭。
“顧客讓渡價值”是由三方面的因素構成：
(1)整體顧客價值。這是顧客要求企業(yè)提供的完整價值，主要包括四個價值因素--產品、服務、人員和形象。
(2)整體顧客成本。這是顧客在獲得價值的過程中，將付出的主要成本，也主要由四種因素構成--貨幣、時間、體力和精力。
(3)顧客讓渡價值。企業(yè)在價值競爭中為顧客提供的更多更好的價值。顧客最終獲得的讓渡價值是整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額，這可以用一個簡單的公式表示：顧客讓渡價值= (產品+服務+人員+形象)－(貨幣 +時間+體力+精力)。
（例如：法國阿高旅館改變傳統(tǒng)星級飯店價值曲線
沃爾瑪 ）

如果中小企業(yè)既沒有產品差別化優(yōu)勢，又沒有經營差別化優(yōu)勢，這種中小型企業(yè)要想取得長足發(fā)展的難度很大。 如果產品沒有明顯優(yōu)勢的情況，中小企業(yè)可以設法通過更低成本、更低價格、更好的渠道、更快的市場響應速度、更有成效的聯盟和恰當的區(qū)域市場選擇來形成競爭優(yōu)勢，我國多數中小型企業(yè)都是通過這種經營差別化戰(zhàn)略成長的，例如聯想、海爾、長虹、TCL、娃哈哈等。戴爾公司的競爭戰(zhàn)略在本質上也屬于這一類，戴爾公司并沒有提供任何更優(yōu)秀的電腦，但是戴爾以最低價格、為消費者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的供應鏈管理、信息管理和需求拉動的能力，這些地方是戴爾基于經營差別化所形成的競爭優(yōu)勢。

有些企業(yè)通過較明顯的產品差別化優(yōu)勢而致勝，例如，早期的索尼、最近10年來的三星。中國中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要原因在于缺乏技術創(chuàng)新。但是如果缺乏這種產品差別化的戰(zhàn)略能力，在未來國際化的道路上，必將步履維艱。 如果同時兼具產品差別化優(yōu)勢和經營差別化優(yōu)勢，那就再好不過了。例如“小肥羊”，它首先獨創(chuàng)性地開發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產品差別化優(yōu)勢，然后，又通過經營差別化戰(zhàn)略以連鎖經營的方式迅速向全國擴張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊”成為僅次于“肯德基”的全國第二大餐飲連鎖企業(yè)。 我國多數中小企業(yè)中應用經營差別化競爭戰(zhàn)略的最多，下面我們以華帝公司為主要案例介紹經營差別化競爭戰(zhàn)略的主要內容。

2.經營差別化競爭戰(zhàn)略 1992年，在燃具市場已經有了萬家樂、迅達、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬元的小資本進入燃具市場，通過經營差別化戰(zhàn)略后來而居上。 2.1.品牌和市場定位 通常情況下，中小企業(yè)缺乏品牌力量，選擇細分市場時有很大局限。從購買力的角度，一般只能選擇中低端市場；從市場容量的角度，一般應該選擇大企業(yè)相對忽視的、容量較小的、非主流細分市場。如果能夠創(chuàng)造性地劃分出新的細分市場，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發(fā)水，將包括寶潔、聯合利華在內的洗發(fā)產品劃歸到化學洗發(fā)的陣營，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為自己開辟出一個沒有競爭者的市場。 在價格方面，中小企業(yè)一般依靠低成本優(yōu)勢采取低價格戰(zhàn)術；如果沒有低成本優(yōu)勢，則一般以低于行業(yè)平均利潤的價格銷售。無論是在行業(yè)的快速成長期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)一般都不會成為輸家，因為大企業(yè)“以大博小”，很難在價格上跟進。如果中小企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)增長的拐點處，例如行業(yè)剛剛進入成長期，價格戰(zhàn)的威力會非常大。聯想電腦、長虹彩電在1996年分別發(fā)動的價格戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點，市場的大眾化階段剛開始，所以聯想和長虹都一躍成為行業(yè)內市場份額第一的企業(yè)。

華帝公司的做法別具一格。華帝進入燃氣灶具時，行業(yè)還處于群雄割據的態(tài)勢，最大的三家企業(yè)萬家樂、迅達、百得的市場占有率加起來不到15％，全國總共有300多家生產燃氣灶具的企業(yè)。在產品方面，外觀設計千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。針對這種情況，華帝采取了“以CI拉動品牌、高品質、高定價”的策略。品牌、高端市場、高價格，這三種戰(zhàn)術之間關聯性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合“營銷之道”。華帝從僅有的120萬元啟動資金中，拿出了30％，聘請專業(yè)形象設計公司為自己進行全面的CI設計，樹立產品的精品形象。華帝的VI識別系統(tǒng)以綠色為主色調，干凈清新，給人以強烈的視覺沖擊力。產品價格組合采取優(yōu)質高價策略，價格比同類產品高出20％。華帝產品高品質、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產品形成了鮮明區(qū)別，“華帝燃具、中華精品”的市場定位也贏得了消費者的認同，產品上市不久，就出現了脫銷現象。 在一個成熟、有主流領導品牌的行業(yè)，例如筆記本電腦行業(yè)，IBM品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企業(yè)直接進攻高端市場，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在于這種做法符合所在行業(yè)、當時的特點。 2.2.渠道

對于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行業(yè)領導者渠道的弱點，建立自己獨特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個采用專賣店銷售模式。當其他企業(yè)的產品擁擠在商場里時，華帝產品則在專賣店、店中店或者專柜銷售，銷售終端的這種高下區(qū)別，再結合華帝領先一步的CI設計，令人耳目一新。 第二，制定適宜的渠道政策。當時多數燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內大幅提升銷量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無力阻止經銷商之間的價格戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對產品的長期經營非常不利，經銷商的長期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場的獨家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時，華帝還在各個區(qū)域設立直營的專柜或專賣店，既可以作為經銷商設立專柜、建立專賣店的參考，又同時作為派出機構管理當地區(qū)域市場。華帝的這種“區(qū)域獨家代理+華帝分公司區(qū)域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。

第三，增強渠道動力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷量優(yōu)勢，給予經銷商的激勵非常少。中小企業(yè)應該針鋒相對，可以給予經銷商更多的激勵，使經銷商更賣力地去推廣自己的產品，而不是大品牌的產品。光有物質激勵還不夠，由于中小企業(yè)實力上的不足，所以不容易找到有實力的經銷商；即使現有的經銷商的忠誠度也有限。華帝非常注重培養(yǎng)與經銷商的感情，華帝還經常勸導自己的經銷商，“如果你做了8個品牌，每個品牌銷售100萬元，一共800萬元，也許你覺得不錯，但廠家會滿意嗎？對于每個廠家來說，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會太多，廠家也不會對你支持太多。”華帝的努力使很多經銷商都把較多資源投入到推廣華帝的產品上來，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來了最大化的利益。
第四，采取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發(fā)的惡性價格競爭，華帝每年與經銷商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷市場保護協議》，并從每批貨扣出3%作為市場保護基金，預先防止竄貨；此外，華帝在產品的包裝上貼上“發(fā)往某地”的標簽；對產品采用代碼制，為每件產品編上四個不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。

2.3.區(qū)域市場細分 中小企業(yè)很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，爭取在區(qū)域市場內做到最強。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機市場的后起之秀，七喜首先把目標鎖定在廣州，然后發(fā)展到廣東，用了近三年的時間攻下華南市場。在聯想、方正等國內大廠商視線之外，靜悄悄地成長起來，雖然在全國市場還比不過聯想，但是在華南地區(qū)，已經可以和聯想“強強對話”。 中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。娃哈哈非?？蓸疯b于可口可樂、百事可樂在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“產品求同，渠道求異”戰(zhàn)略，轉而進攻農村市場，充分發(fā)揮自己在農村市場長期經營建立的渠道優(yōu)勢，幾乎完全占領了農村市場，從而與“兩樂”形成三足鼎立的局面。 華帝的產品定位在高端，所以不可能走農村包圍城市的道路，而要從中心城市開始；由于初期實力不足，所以也不可能同時進入全國的各個中心城市。因此，華帝的區(qū)域市場選擇策略是首先進入個別中心城市，1992年，華帝用80％的精力進攻杭州、北京、廣州等市場；1993年之后，再進入其他中心城市，包括沈陽、成都、哈爾濱等中心城市。最后向二級、三級城市發(fā)展。1994年以后，華帝著手實施縣鎮(zhèn)計劃，在城鎮(zhèn)人口5－30萬的地、縣市及經濟發(fā)達鎮(zhèn)，只要具備燃氣市場基礎，華帝都開設了經銷專賣店。華帝公司把這種循序漸進的擴張模式叫做“一把鹽”策略。

2.4.聯盟 中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯盟來整合資源，加強競爭力。聯盟主要有三種。第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯盟。第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯盟，中小企業(yè)如果能在這種聯盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。“大聯想”渠道中的大大小小的經銷商通過與聯想的緊密關系能夠最大限度發(fā)展自己，同時，也不妨礙他們去經銷其他企業(yè)的產品。第三種是互補型企業(yè)之間的聯盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯盟，互聯網經濟時代廣泛出現的“鼠標＋水泥”式合作。聯盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據優(yōu)勢地位。 華帝公司在聯盟方面也做了很多嘗試。自成立以來，華帝始終堅持“與顧客共同成長”的理念，首先與經銷商結成共同體關系。為了保障經銷商利益，華帝通過嚴格的渠道價格管理，使經銷商能有10%的毛利。此外，華帝嚴格控制銷售終端的密度，防止終端太密導致經銷商收益下降。 2000年5月，華帝還和萬家樂強強聯合，結成“萬華聯盟”，共同推廣“強排熱水器”的標準。萬家樂是熱水器老大，華帝是行業(yè)第二，華帝與萬家樂的合作推進了熱水器強排標準的制定和推廣。“萬華聯盟”無論對整個行業(yè)，還是對聯盟的兩家企業(yè)都是建設性的。對行業(yè)來說，在“萬華聯盟”的影響下，眾多熱水器企業(yè)積極響應國家“禁直推強”的熱水器產業(yè)政策，促成了新標準的制定和推廣，熱水器產品迅速升級換代，燃氣熱水器的行業(yè)秩序和產業(yè)結構得到合理的調整。對企業(yè)來說，通過提高行業(yè)進入壁壘，有助于將來抵御實力雄厚的外資企業(yè)的入侵。華帝與萬家樂的聯盟，不失為主動出擊、未雨綢繆的好辦法。

2.5.市場溝通 中小企業(yè)資金實力不足，更應該在如果宣傳、如何進行市場溝通方面多下功夫，而不能象大企業(yè)那樣，以“一擲千金”的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝采取了一些很“土”的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價格做沿線的民墻廣告。在銷售終端，華帝又很超前，利用當時很少見的CI來提升企業(yè)形象。這些措施花錢不多，但是非常有效。 此外，華帝還很好地利用了“事件營銷”，通過社會公關來提升企業(yè)和品牌形象。在所有的社會公關宣傳中，最著名、最成功的是圍繞“兩權分離”（即企業(yè)所有權與管理權分離）的宣傳。“兩權分離”在很長時間內一直是我國媒體非常關注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝通過有的放矢的媒體運作，借助傳統(tǒng)媒體、互聯網新聞網站等多種途徑，成功地報道了華帝的“兩權分離”，引起社會各界的普遍關注，華帝因此成為此階段媒體的焦點。包括新華社、中新社、中國經營報、中華工商時報、南方周末、羊城晚報、信息時報、證券時報財經周刊、投資導報、上海新聞晚報、中國企業(yè)家、商界、新浪網、網易、21CN網站、億唐網、廣州電視臺、廣東電視臺珠江臺等各種媒體都對華帝的“兩權分離”進行了深入跟蹤報道，使華帝企業(yè)知名度和美譽度大幅提高。根據國務院發(fā)展研究中心2000年12月公布的調查結果，廣東華帝集團2000年的國內企業(yè)知名度由年初的20%上升了20個百分點。

2.6.集中市場和產品多元化 中小企業(yè)應該集中力量做好一個產品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個戰(zhàn)場。只有當在某個產品領域進入前三名，在行業(yè)內地位比較鞏固，而行業(yè)的增長潛力也不大時，才可以根據自身多余的資源情況做有限的多元化嘗試。 華帝在最初的幾年集中力量做燃氣灶具，三年之內已經成為行業(yè)第一名。這時，華帝的銷售渠道已經覆蓋了全國，華帝的品牌也小有名氣，于是，華帝采取相關多元化戰(zhàn)略，進入抽油煙機與熱水器行業(yè)，實現了產品線系列的有序擴張。華帝的這兩個新產品能夠充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以成長迅速，在熱水器市場，華帝很快成為僅次于萬家樂的行業(yè)第二名。

2.7.快速響應市場 中小企業(yè)因為“小”，所以必須“快”，提高市場響應速度，以快制慢，才能彌補實力的不足，以超過行業(yè)平均水平的增長。 當一種產品進入生命周期的成熟期后，產品的更新速度會加快，這時如果能夠快速推出新產品，就能在競爭中占據優(yōu)勢。2003年上半年，三星在亞太市場推出4款手機，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機，而同期摩托羅拉只推出2款手機，結果是三星電子以15.7%的市場占有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領先三星10個百分點以上。 營銷政策也要隨著市場情況快速做出調整，決策速度要快，例如原材料價格出現波動時，及時調整價格，而不要等到出現大幅虧損之后再調整。很多跨國公司在中國市場之所以經常敗給中國的中小企業(yè)，就是因為這些公司在中國公司的權力太小，無權決策，只能執(zhí)行總部制定的各種政策，所以經常錯失良機。

3.影響競爭戰(zhàn)略選擇的其他因素 差別化經營的內涵，除了上述之外，還包括企業(yè)供應鏈管理、業(yè)務流程的重新設計等。差別化經營可以是多種經營手段的組合，組合得越好，威力越大。中小企業(yè)改變現狀的熱情最高，離客戶更近，反應快，行動迅捷，憂患意識強，這是中小企業(yè)普遍具有的優(yōu)點?？焖佟⒌统杀?、專注應該成為中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的必要要素。 在實際的戰(zhàn)略選擇中，中小企業(yè)要考慮很多其他因素。在動態(tài)的行業(yè)中，競爭戰(zhàn)略的重心應該放在快速響應市場、產品創(chuàng)新等方面，在靜態(tài)的行業(yè)中，競爭戰(zhàn)略的重心應該放在提高成本效率；當行業(yè)處于成長期時，企業(yè)要抓住擴張的機會，競爭戰(zhàn)略的重心應該放在降低價格、擴大渠道；在技術密集型行業(yè)，企業(yè)應該把研發(fā)作為實現突破的要點；行業(yè)內產品同質化越明顯，中小企業(yè)就越是要依靠價格戰(zhàn)、銷售渠道和區(qū)域市場選擇。此外，選擇競爭戰(zhàn)略還與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有關。 順便要提到的是，有些中小企業(yè)在很短的時間里，快速崛起成為行業(yè)領導者，實力上升、地位改變了，但是在經營思想上還停留在中小企業(yè)階段，沒有及時為企業(yè)重新定位，沒有建立新的經營觀念，這是很危險的。中小企業(yè)可以 “一招鮮、吃遍天”，但是大型企業(yè)要想繼續(xù)成長，必須根據行業(yè)特點，發(fā)展出行業(yè)領導者必須的核心能力。例如IT行業(yè)的大企業(yè)，如果不去加強技術積累，而一味依賴銷售渠道，就會失去長期發(fā)展的潛力，如果再患上“大企業(yè)病”，就很容易成為其他新興的中小企業(yè)打擊的對象。成功的中小企業(yè)不僅要有適合中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，還必須知道什么時候應該放棄這種競爭戰(zhàn)略，轉而去尋找適合大企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
改變價值曲線邏輯 --實現顧客所需的非凡價值（參考）
　　 一般的企業(yè)都是按固有的戰(zhàn)略邏輯從事產品生產或業(yè)務經營，如果把一定的產品或行業(yè)的經營邏輯視作為由一些基本價值要素構成的價值曲線，那么，具有競爭優(yōu)勢和高速發(fā)展的企業(yè)就會創(chuàng)造新的非同尋常的價值曲線。
　　 創(chuàng)新價值曲線的競爭戰(zhàn)略方法主要是沿解決以下問題的思路進行：
　　· 在現有經營行業(yè)里被賦予的價值要素中，哪種要素是應該取消的?
　　· 哪些要素應該削減到行業(yè)標準之下?
　　· 哪些要素應該提升到行業(yè)標準之上?
　　· 哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的?
　　 這些問題的解決將改變原有的經營邏輯，使企業(yè)創(chuàng)造出新的價值曲線，從而使企業(yè)在很長一段時間內都難于遇到有力的挑戰(zhàn)?？梢哉f，創(chuàng)造新的價值曲線是實施價值競爭贏得巨大優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略方法。
重構價值創(chuàng)造系統(tǒng) --構筑顧客創(chuàng)造價值的平臺（參考）
在重構價值創(chuàng)造系統(tǒng)的許多成功企業(yè)中，最為典型的公司之一是宜家公司。該公司原來只不過是瑞典的一家小規(guī)模家具郵購業(yè)務商，現在則已發(fā)展成為世界上最大的家具零售商。
　　宜家公司在商業(yè)上取得成功的關鍵因素已廣為人知，主要是簡樸、高質量、斯堪的納維亞式的設計，全球性的資源系統(tǒng)，顧客可以自己運送的組合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停車場和小飯館、餐館甚至日托設施等。低成本的零部件、有效的倉儲和顧客的自我服務使宜家公司大量地節(jié)省了成本。
　　然而，以上成功因素僅是宜家公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略要素，其戰(zhàn)略的核心是他重新定義和整合了價值創(chuàng)造系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過比過去更有效、更經濟地發(fā)揮各參與者的能力來創(chuàng)造價值。公司為顧客和供應商提供工作共享、共同生產的安排，這使他們用一種新的方式來思考價值創(chuàng)造問題。其中一種安排是，顧客也是供應商(時間、勞動、信息、運輸等的供應)，供應商也是顧客(宜家公司的商業(yè)和技術服務的需求)。這樣，宜家公司不是把自己定位在價值鏈中一系列增加價值活動的某一固定安排，而是價值創(chuàng)造系統(tǒng)的服務、商品和設計中心。
五、競爭戰(zhàn)略五大要點
邁克爾·波特被譽為“現代競爭戰(zhàn)略之父”，也是現代最偉大的商業(yè)思想家之一。他的四部著作不僅為他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企業(yè)的高層在制定戰(zhàn)略的指路燈。(1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》、1985年出版的《競爭優(yōu)勢》、1990年出版的《國家競爭優(yōu)勢》、1998年出版的《競爭論》) 　　波特的書籍并不容易讀，但是波特的競爭戰(zhàn)略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產業(yè)集群。
（一）五力模型
（二）五力分析模型與一般戰(zhàn)略的關系
（三）總體戰(zhàn)略框架

六、客戶關系競爭戰(zhàn)略 1、客戶關系管理的三全概念
2、客戶關系管理的三度目標
3、客戶關系中的“四重含義”
4、客戶關系管理的“規(guī)陣圖”
5、不同客戶層面的營銷策略
銷售的重點在于：了解需求、滿足需求；
營銷的重點在于：找到需求、挖掘需求；
基準營銷的重點：預測需求、引導需求；
超級營銷的重點：創(chuàng)意需求、營造需求。


7、客戶關系的禮儀方式
禮儀是整個行業(yè)文明的標尺；
禮儀是每個企業(yè)的形象展現；
禮儀是每個員工的精神風范；
禮儀是誠信公信的直觀體現；
禮儀是客戶關系的應用學科；
禮儀是企業(yè)服務營銷必修課。
8、客戶關系管理的核心
市場需求——客戶導向——引領市場——引導客戶

供求關系——消費趨勢——營造短缺——潛在需求
第二講 轉軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對策
一、轉軌與轉軌經濟的理論
二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略特征的認知
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性
四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式
五、戰(zhàn)略管理中的平衡關系
六、轉軌期家族企業(yè)的障礙
七、中小企業(yè)轉軌期的戰(zhàn)略
八、完善企業(yè)內部控制體系
一、轉軌與轉軌經濟的理論
  計劃經濟國家向市場經濟的“轉軌”，如果從利別爾曼的“利潤掛帥”綱領算起，已經四十多年了，從中國改革算起，已經三十多年，從東歐國家的“劇變”算起，也已十多年。在豐富的經驗基礎上形成了“轉軌經濟學”（或曰“過渡經濟學”）。轉軌經濟學是伴隨20世紀80年代末以來社會主義世界計劃經濟的消解、市場經濟逐步形成這一過程而發(fā)展起來的一門經濟學科。而在由計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，由于初始條件的不同，中國和越南等國家采取了漸進式的轉軌模式，而蘇聯和東歐多數國家都采取了激進式的轉軌模式。對這兩種模式的研究可以為轉軌經濟學提供基本素材和理論實證分析的依據。
二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略特征的認知
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有本質特征和一般特征：
本質特征是：發(fā)展性；
一般特征是：
整體性、長期性、
基本性、計謀性。
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性
一、謀劃企業(yè)發(fā)展的意義
1、為了使企業(yè)發(fā)生較大變化
2、為了提高企業(yè)競爭力
二、謀劃企業(yè)整體發(fā)展的意義
1、企業(yè)的整體性問題
2、關注企業(yè)整體發(fā)展
三、謀劃企業(yè)長期發(fā)展的意義
1、關注企業(yè)長期發(fā)展
2、提前謀劃未來
3、正確處理短期利益與長期利益的關系（三夏的關系）
四、謀劃企業(yè)基本性問題的意義
1、企業(yè)的基本性問題（樹干與枝葉的關系）
2、基本決策的反思意識。

四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式
(一)調整企業(yè)理念 企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的,體現企業(yè)自身個性特征的,促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構建的反映整個企業(yè)經營意識的價值體系。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位 就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。
(三)重新設計企業(yè)的組織結構 要充分考慮：各部門的合作協調性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。
五、戰(zhàn)略管理中的平衡關系
戰(zhàn)略平衡包括目標平衡、利益平衡和能力平衡。
目標平衡：是指企業(yè)遠景、長遠規(guī)劃和年度計劃三者之間的平衡關系;
利益平衡：主要協調社會、企業(yè)和顧客三者之間的利益關系;
能力平衡：主要是指企業(yè)的人才、資金和技術三者之間的平衡關系。
戰(zhàn)略管理的精髓就在這三大平衡關系之中。
六、轉軌期家族企業(yè)的障礙
一、家族企業(yè)變遷中的內部問題
1.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識需要不斷的提升
2. 發(fā)展中必須處理好企業(yè)利益相關者的關系
3. 規(guī)范化管理應該把握好相應的管理時機
二、環(huán)境不優(yōu)制約著家族企業(yè)變遷
1.對家族企業(yè)的認識仍存在偏見。
2.以家族企業(yè)為主體的非公有制經濟的政策環(huán)境仍然不寬松。
3.政府管理方式和手段還不適應形勢的需要。
4.家族企業(yè)治理結構優(yōu)化缺乏外部資本市場的支持。
5.“三亂”不止，家族企業(yè)負擔重。

七、中小企業(yè)轉軌期的戰(zhàn)略
（一）、企業(yè)成長一般經歷的五個階段
第一階段：創(chuàng)建期。企業(yè)創(chuàng)始人通常以技術或創(chuàng)業(yè)為導向，輕視管理
活動，重視新產品的制造和銷售。員工之間以非正式溝通的方式進行。工作時間
較長，薪資水平一般，決策和行為動機深受市場影響。 第二階段：初步發(fā)展期。采用職能結構，把制造活動從營銷活動中分離出
來；在庫存和采購領域引入會計制度。確立激勵機制、預算制度和工作標準。隨
著頭銜和職務層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。 第三階段：成型期。工廠經理和區(qū)域市場經理有更多的職責。使用利潤中心
和獎金來激勵員工。總部的管理者僅僅根據來自一線的定期報告進行例外管理。
高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實地短暫訪問。

第四階段：規(guī)模期。使用各種正式的系統(tǒng)來改善協調效果，并由高層
管理者來建立和管理這些新系統(tǒng)。把分權的業(yè)務單位合并成按產品劃分
的部門，確立正規(guī)的計劃流程，并予以嚴格評估，公司總部聘用大量參
謀人員，以在公司范圍內建立直線經理控制和考查制度，在整個公司范
圍內仔細權衡和分配資本支出，把每個產品部門都當作投資中心，數據
處理等技術職能由總部集中管理，而日常運營決策仍然采取分權的形
式，使用股票期權和全公司利潤分紅等手段。 第五階段：超規(guī)模化期。注重通過團隊合作快速解決問題，組建跨部
門的團隊去完成某些特定任務，總部的參謀專家人數減少，經重新分工
后組成跨專業(yè)的團隊，為垂直部門提供咨詢而不是加以指揮。對正式的
控制系統(tǒng)進行簡化，并合并成統(tǒng)一的通用系統(tǒng)。通過教育培訓計劃提高
管理者的行為技巧，以促進團隊合作和更好地化解沖突。決定物質獎勵
時更加強調團隊績效而非個人表現等。

（二）、轉軌期的“六個控制”
　 轉軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個階段，從價值意義上重點是規(guī)模期和超規(guī)模期。
規(guī)模期的企業(yè)成長戰(zhàn)略
第一，嚴抓內部管理，攘外必先安內！內部大盤不穩(wěn)時，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的
危機越大。 第二，把握關鍵點。企業(yè)成功的核心是其關鍵點的聯動。從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)
劃、經營規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營銷規(guī)劃到企業(yè)理念等，只有使這些關鍵點“環(huán)環(huán)
相扣、一脈相承”，企業(yè)才能立于不敗之地。 第三，不要把注意力只放在銷量或利潤上。許多企業(yè)只關注結果而忽略了決定
結果的經營體系及其執(zhí)行力度。
超規(guī)模化期的企業(yè)成長戰(zhàn)略確定如下： 第一，處理好企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)發(fā)展路徑的關系。沒有規(guī)模就沒有企業(yè)的市
場地位，但是規(guī)模必須與效益掛鉤。規(guī)模需要一定的組織相適應，組織設置具備并
不一定適合規(guī)模需要，關鍵取決于組織的運作方式。 第二，處理好市場發(fā)展規(guī)模與路徑的關系。銷量與市場潛量有關，決定銷量的
不僅取決于市場潛量，還取決于競爭對手的力量和自身的運作能力?！　?　　　　

　 第三，處理好企業(yè)生命周期與運營效率的關系。對于企業(yè)來講，不該到僵化
期卻僵化了，甚為可怕。企業(yè)僵化期的特征是：行政、財務人員左右企業(yè)，而業(yè)
務部門地位低下。生命周期左右運營效率，若提高效率必須打破僵化并同時保持
可控性。
第四，處理好業(yè)務發(fā)展與部門協調的關系。制約業(yè)務發(fā)展的因素有業(yè)務部門
自身的原因，也有企業(yè)自身問題，部門協同是企業(yè)制勝的關鍵。
第五，處理好企業(yè)考評體系與企業(yè)目標的關系。每個人考評得分100%，并不
等于部門任務完成；每個部門考評得分100%，并不一定等于公司目標實現。你
想考評什么取決于公司的戰(zhàn)略與目標，公司戰(zhàn)略與目標的分解并不單單是銷量和
利潤，還有比二者更重要的東西。
第六，處理好現代企業(yè)與運營機制的關系。建立現代企業(yè)制度，人們把更多
的注意力放在了制度上了，很少去關注企業(yè)的運營機制。使一個企業(yè)從弱小走向
強大的關鍵因素除了制度因素外，更關鍵的是企業(yè)的運營機制。 　　
一、內部控制概念及 COSO內部控制框架 
二十世紀九十年代，由美國會計學會（AAA）、美國注冊會計師協會（AICPA）、財務經理協會（FEI）等多個職業(yè)團體參與的“發(fā)起組織委員會（COSO）”對內部控制作了如下描述：內部控制是由企業(yè)董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。這一定義將內部控制作為一種動態(tài)的過程而不僅是靜態(tài)的制度來闡述。內部控制不僅僅著眼于會計和財務報告，還針對經營活動的效率、效果和遵循法律法規(guī)，體現了現代意義上的全程和全面的控制理念。內部控制框架劃分為五個內部控制的構成要素即：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控五個方面。 

二、我國企業(yè)內部控制的現實狀況    
 我國企業(yè)的內部控制存在如下主要問題。 
（一）會計基礎工作薄弱，會計信息失真
（二）法人治理結構不完善 。 
(三)法律意識薄弱
(四)經營層、員工的素質不高，人力資源政策不健全。
三、完善我國企業(yè)內部控制的建議 
（一）以會計控制為基礎和核心，逐步健全內部控制體系。
（二）完善現代法人治理結構，建立現代企業(yè)制度。
（三）改善人力資源管理機制，提高管理者和員工的素質。
（四）對內部控制的設計和執(zhí)行進行有效的監(jiān)督、檢查。
（五）建立有效的舞弊匯報、監(jiān)察機制，
 
美國企業(yè)家宣言
我是不會選擇去做一個普通人的。如果我能夠做到的話，我有權成為一位不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的公民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦萬分。
我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我也要成功。

事業(yè)輝煌 百年興旺

競爭與轉軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對策(ppt)