人力資源管理-績效管理(ppt)
人力資源管理
第七章績效管理


吉林大學(xué)商學(xué)院
魏海燕
教學(xué)內(nèi)容
本單元教學(xué)目標
1. 理解績效管理的基本內(nèi)容和過程
2. 理解績效管理與傳統(tǒng)績效考核的不同
3. 了解什么是有效的績效管理體系
4. 根據(jù)績效管理理論，結(jié)合企業(yè)實際，能夠模擬設(shè)計出相應(yīng)的績效管理制度及評估表格，并能模擬對具體職位上的被考核對象實施評估，并對評估結(jié)果進行應(yīng)用。

第一節(jié) 績效管理概述
一、績效管理的概念
1. 績效的定義：工作效率、效果、相關(guān)能力與態(tài)度
2. 績效管理的定義：達成組織目標
3. 績效管理與傳統(tǒng)績效考核
傳統(tǒng)的績效考核與績效管理
管理過程中局部環(huán)節(jié)和手段
側(cè)重于判斷和評估
只出現(xiàn)在特定時期
事后評價
單向的
注重態(tài)度
評價性
主管像法官
人際關(guān)系式人情考核
粗放型
對策簡單型
一個完整的管理過程
側(cè)重于信息的溝通與績效提高
伴隨管理活動的全過程
事前的溝通與承諾
多維立體式
注重能力、態(tài)度、績效
引導(dǎo)性
主管像教練
目標導(dǎo)引式績效考核
分類分層考核
對策豐富型
二、影響績效管理的因素
P=f（S，O，M，E）
其中：S—技能
O—機會
M—激勵
E—環(huán)境

三、績效管理的流程
1. 工作流程

2. 績效管理過程

3. 績效管理過程中的角色分工

2.績效管理過程
3.績效管理過程中的角色分工
四、績效管理在我國企業(yè)20年來的發(fā)展
1. 平均主義的賞罰調(diào)劑階段
2. 主觀評價階段
3. 定性的德、能、勤、績評價階段
4. 定量化考核與目標考核階段

績效管理支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段

五、建立有效的績效管理體系
有效的績效管理體系的標準
1.對企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度高
2.指引程度高
3.激勵程度高
4.接受程度高
5.與其他環(huán)節(jié)的相關(guān)度高
6.效度高
7.信度高
1.對企業(yè)戰(zhàn)略的支持度
戰(zhàn)略目標驅(qū)動下的績效管理
2.對工作和人的指引程度
引導(dǎo)管理者與下屬結(jié)成業(yè)績伙伴關(guān)系
引導(dǎo)下屬提升業(yè)績
引導(dǎo)的結(jié)果
高績效職工與職工平均績效的差異（%）（美國學(xué)者亨特 1990年）
3.激勵程度
4. 接受程度
操作難度與公平程度。
5.與其他工作的相關(guān)程度
6.效度
效度：考核出的績效與實際績效的吻合程度。
7. 信度
信度：穩(wěn)定程度
（不同）評價者信度與再測信度。
六、完整的績效管理系統(tǒng)的主 要內(nèi)容
1.考評內(nèi)容
2 .考評機構(gòu)與主體
3 .考評頻率
4 .考評操作程序
5 .考評結(jié)果的綜合評價方法
6 .考評結(jié)果的運用
7 .申訴與處理
第二節(jié) 績效計劃
一、績效計劃的含義

二、績效計劃的程序

三、績效計劃的內(nèi)容
一、績效計劃的含義

二、績效計劃的程序
1.準備階段

2. 溝通階段

3. 績效計劃的審定和確認階段


四、績效計劃的實施
1. 溝通

2. 收集信息

3. 反饋、探討、指導(dǎo)、建議、幫助
績效表現(xiàn)追蹤表


第三節(jié) 績效評價內(nèi)容設(shè)計
一、績效評估指標的要求
1.績效指標的類型
2.對績效指標的要求（SMART)
二、確定績效考核的內(nèi)容
1. 績效指標的確定
2. 工作能力指標
3. 工作態(tài)度指標
4. 考評權(quán)重、頻率設(shè)計
1.績效指標的確定KPI
KPI（ key performance index），即關(guān)鍵績效指標。

KPI 是 目標分解、職責(zé)分析、流程分析的結(jié)果。

某公司的KPI分解方法舉例
公司遠景與戰(zhàn)略： KPI的源頭

我們追求的是：
在x x x領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，
并依靠點點滴滴、契而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。


為實現(xiàn)這一遠景和戰(zhàn)略，我們必須有
六大KPI的支撐：
1. 人與文化；
2. 技術(shù)創(chuàng)新；
3. 制造優(yōu)秀；
4. 顧客服務(wù)；
5. 市場領(lǐng)先；
6. 利潤和增長。
公司級 KPI 的分解
公司及部門級 KPI 體系：市場領(lǐng)先
公司及部門級 KPI 體系：市場領(lǐng)先
部門級KPI體系：人員
部門級KPI體系：人員指標分解（1）
部門級KPI體系：人員指標分解（2）
部門級KPI體系：人員指標分解（3）
結(jié)合職責(zé)與流程分析確定崗位KPI
某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標
某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標
某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標
某公司人力資源部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標
2. 工作能力指標
標準要盡量細化和行為化
例如，某企業(yè)員工能力等級對照表 人際交往能力（1）
員工素質(zhì)能力等級對照表 人際交往能力（2）
員工素質(zhì)能力等級對照表 人際交往能力（3）
員工素質(zhì)能力等級對照表 人際交往能力（4）
員工素質(zhì)能力等級對照表 影響能力（1）
員工素質(zhì)能力等級對照表 影響能力（2）
員工素質(zhì)能力等級對照表 影響能力（3）
員工素質(zhì)能力等級對照表 影響能力（4）
員工素質(zhì)能力等級對照表 領(lǐng)導(dǎo)能力（1）
員工素質(zhì)能力等級對照表 領(lǐng)導(dǎo)能力（2）
員工素質(zhì)能力等級對照表 領(lǐng)導(dǎo)能力（3）
3. 工作態(tài)度指標
標準要盡量細化和行為化



4. 考評權(quán)重、頻率設(shè)計
（1）權(quán)重分配（實例）
季度考評：

任務(wù)績效 80%
管理績效 10%
周邊績效 10%
總經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布 （舉例）
高層管理人員（總經(jīng)理除外） 考評維度、權(quán)重分布舉例
中層管理人員 考評維度、權(quán)重分布舉例
一般管理人員 考評維度、權(quán)重分布舉例
研發(fā)人員 考評維度、權(quán)重分布舉例
生產(chǎn)人員 考評維度、權(quán)重分布舉例
營銷人員 考評維度、權(quán)重分布舉例
三、確定KPI時需要注意的問題
1. 注重戰(zhàn)略導(dǎo)向并確保各類KPI的平衡
2. 應(yīng)用目標管理思想
3. 注重任務(wù)績效、周邊績效和管理績效的協(xié)調(diào)
4. 主要績效指標與基礎(chǔ)績效指標

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向與指標平衡
（2）BSC的四個主要指標
（3）BSC的程序
（4）用戰(zhàn)略地圖來分解戰(zhàn)略 見教材圖7-7
（5）企業(yè)BSC


（6）部門BSC
某冰箱廠組裝車間考核指標（2002年10月）
某冰箱廠組裝車間考核指標（2002年10月）
（7）崗位BSC
某油漆企業(yè)銷售人員考核指標
（8）平衡計分卡的優(yōu)勢
財務(wù)指標與非財務(wù)指標
內(nèi)部指標與外部指標
結(jié)果性指標與驅(qū)動性指標
短期增長與長期發(fā)展
不同利益相關(guān)者
四組指標的關(guān)系
2. 應(yīng)用目標管理思想
組織大目標
部門中目標
個人小目標
目標分解流程圖
3. 關(guān)注任務(wù)績效、周邊績效、管理績效
周邊績效的重要性
獵人、鷹、狗、馬的故事
某公司下屬公司中層管理人員 周邊績效考評交叉表
任務(wù)績效考評指標（營銷部經(jīng)理）
周邊績效考評指標
管理績效考評指標
3. 主要績效指標和基礎(chǔ)績效指標主基二元法模型
主基二元法思想 在某企業(yè)秘書的績效標準中的部分應(yīng)用



主基二元法的優(yōu)勢
刺激顯性業(yè)績
短板納入考核
臨時任務(wù)納入考核
主要績效納入目標管理
打通基績效與主要績效的通道（基礎(chǔ)績效變成短板時）
基礎(chǔ)績效管理簡化

四、形成考核評分表
中高層管理人員績效考評上級評分表 （季度）（人力資源部經(jīng)理）
續(xù)表
續(xù)表
中高層管理人員績效考評同級評分表舉例（季度）
中高層管理人員能力考核評分表（年度）
中高層管理人員能力考核評分表（續(xù)）
中高層管理人員能力考核評分表（續(xù)）
中高層管理人員能力考核評分表（續(xù)）
第四節(jié) 績效考評
一、績效考評的方法
二、考評機構(gòu)與主體
三、考評操作程序
一、績效考評的方法

1. 比較法
（1）簡單分級法
（2）交替分級法
（3）范例對比法
（4）對偶比較法
（5）強制分配法

2. 量表法
（1）考核清單法
（2）強制選擇法
（3）行為錨定評分法




3. 目標管理法
績效目標
截至到今年7月1日，人力資源部的張路將完成一份關(guān)于員工對于新績效評價制度的反映的綜合報告；準備對新制度進行口頭宣講，并以15～20人為一組進行宣講。最后一次宣講必須于8月31日以前完成；員工對此次宣講的評價在一個5分尺度中平均至少達到3分
績效結(jié)果
書面報告于7月1日完成；除一次以外，其余所有口頭宣講均于8月31日以前完成。由于與休假時間發(fā)生了不可避免的沖突，所以最終報告直到9月15日才完成；員工對此次口頭宣講的平均評價分數(shù)為3.4分，超過了最低期望值
4. 描述法
二、考評機構(gòu)與主體

360°績效考評
三、績效考評程序
1. 目標分解與關(guān)鍵績效指標確定
2. 制定職位承擔(dān)者的績效計劃
3. 績效計劃的實施與管理
4. 績效評估
5. 績效反饋面談
6. 評估結(jié)果的應(yīng)用
7. 申訴及其處理
第五節(jié) 考評結(jié)果的應(yīng)用
一、反饋面談

二、考評結(jié)果的應(yīng)用
一、績效反饋面談


1、績效面談的原則


二、考評結(jié)果的應(yīng)用
1.考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域

2.考評結(jié)果應(yīng)用思路
A甲（潛能高、業(yè)績好）
可能的原因
對策建議
E 丙（潛能低、業(yè)績差）
可能的原因
對策建議
C乙（潛能較高、業(yè)績中等）
可能的原因
對策建議
個人發(fā)展計劃樣本




復(fù)習(xí)思考題

1.什么是有效的績效考評體系？如何建立有效的績效考評體系？
2.企業(yè)績效計劃的主要內(nèi)容都包含哪些？
3.企業(yè)如何根據(jù)實際情況設(shè)計績效評價的內(nèi)容？
4.如何在人力資源管理與開發(fā)中運用績效考評的結(jié)果 ？
參考文獻
1. 余凱成等.人力資源管理.大連：大連理工大學(xué)出版社，1999
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3. 朱瑜.企業(yè)績效整合.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2002
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7. 王璞.人力資源管理咨詢實務(wù).北京：機械工業(yè)出版社，2003
8. 王通訊.考核：現(xiàn)代人力資源管理的核心.山東盛高咨詢有限公司培訓(xùn)資料。

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