薪酬設(shè)計與薪酬管理
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專題講座的主要內(nèi)容
薪酬的本質(zhì)和薪酬管理的特征
薪酬與激勵的關(guān)系
不同薪酬模式和作用
基于激勵之薪酬要訣
<薪酬本質(zhì)和企業(yè)薪酬管理>
什么是薪酬？？？
“沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的貢獻。”
薪酬
根據(jù)員工就業(yè)合同的規(guī)定，對企業(yè)所提供的貢獻，包括時間、體力、學(xué)識、技能和工作表現(xiàn)等而支付員工的相應(yīng)報酬。

作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞



薪酬隱含的意味
對企業(yè)和雇主

購買勞動力的價格

勞動力成本

員工的貢獻價值
對員工（或稱雇員）

付出勞動的回報

生活保障和生活質(zhì)量的來源

能力與地位的表現(xiàn)
薪酬的構(gòu)成
薪酬管理的特征
特權(quán)性
薪酬管理的困難性
員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔


薪酬管理理論與實踐的脫節(jié)

二、薪酬與激勵的關(guān)系
工作激勵與薪酬關(guān)系
工作激勵的成分
選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力


薪酬的目標 薪酬的強度 薪酬的持續(xù)性
有關(guān)激勵的理論
內(nèi)容性激勵理論
馬斯洛的需要層次理論
赫滋伯格的雙因素論
麥克利蘭的成就動機理論
過程性的激勵理論
期望理論
公平理論
歸因理論
個體的需求層次性和 激勵手段的多樣性要求
如何讓狗動起來呢？

以往激勵手段總結(jié)
任何外在的激勵手段都是成本較高


任何外在的激勵手段都會效用遞減

雙因素理論
滿意 沒有滿意


沒有不滿意 不滿意

滿意因素（又稱激勵因素）是產(chǎn)生滿意的根源
不滿意因素（又稱保健因素）是消除不滿的根源
赫滋伯格的雙因素界定
滿意因素（激勵因素，工作滿足因素、內(nèi)在因素）
成就
賞識
工作的責任感
工作的趣味感
工作的挑戰(zhàn)性
工作的競爭性
責任
晉升
成長的可能性

不滿意因素（保健、工作的上下前后關(guān)系、外部因素）
公司政策和行政管理
技術(shù)監(jiān)督
工作條件
人際關(guān)系
薪金
地位
職業(yè)保障
個人生活
工作特征模型圖解
激勵手段的選擇和對薪酬管理的啟示
亞當斯的公平理論
三.不同薪酬模式與作用剖析
職務(wù)工資制
根據(jù)員工的職務(wù)等級來確定工資等級的一種工資制度。
適合行政和事業(yè)單位
行政30級，技術(shù)18級，11類工資區(qū)
職務(wù)工資示例
各級主管之職務(wù)津貼，應(yīng)依下列規(guī)定給付。
總經(jīng)理 14000元-16500元
副總經(jīng)理 11200元-14000元
部門經(jīng)理 8800元-11200元
部門副經(jīng)理 6200元-8800元
主任 3800元-6200元
職能工資制
根據(jù)員工的技術(shù)知識、業(yè)務(wù)水平、體力、智力等自身條件來確定工資等級的工資制度。
管理工作
技術(shù)工作
事務(wù)工作
結(jié)構(gòu)工資制 （組合式薪酬）
綜合職務(wù)制和職能制等優(yōu)點而成
基礎(chǔ)工資（用來維持員工的基本生活的工資）
工齡工資（根據(jù)員工工作年限而定）
技能工資（根據(jù)員工工作能力定）
崗位工資（根據(jù)員工職務(wù)而定）
薪酬示例（年齡薪資）
年齡以15歲為基準年齡，每月以給付4000元之薪資為基準，每增加一歲則按下列標準給付
16-25 120元
26-35 150元
36-45 100元
46-50 60元
年資薪資
凡在公司服務(wù)滿一年以上者，可按下列標準給付年資薪資。
1-15年 100元
16-30年 150元
31年以上 120元
學(xué)歷工資（例1-3）
學(xué)歷工資體現(xiàn)公司對員工求學(xué)的肯定。
大學(xué)?？?00元。
大學(xué)本科700元。
碩士1000元。
博士1400元。
技能工資（例1-4）
技能工資用于評價員工的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績。
根據(jù)工作難度和工作性質(zhì)，不同崗位的技能工資有所不同。
根據(jù)個人的工作表現(xiàn)，同種崗位的技能工資有所不同。
技能工資每級50元。
組合式薪酬
資歷（工齡）
學(xué)識（學(xué)歷）
職務(wù)（或職稱）
特殊崗位
地區(qū)差異
組合式薪酬的弱點
與組織業(yè)績的關(guān)聯(lián)不密切

導(dǎo)致薪酬變化的因素多樣化，關(guān)系模糊化，差異縮小化和激勵不足化。
四.基于績效和產(chǎn)生激勵的 人力資源薪酬設(shè)計


與貢獻關(guān)聯(lián)的兩大因素

崗位

產(chǎn)出
建立以崗位為基礎(chǔ)的年薪制的重要性
為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢（高貢獻者高回報）

良好的優(yōu)秀人才留用效應(yīng)

建立薪酬公平感
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬的制定方式
工作分析


工作評價（Job Evaluation）


形成工資等級
傳統(tǒng)薪酬模式圖（1）
傳統(tǒng)薪酬模式圖（2）
傳統(tǒng)薪酬模式圖（3）
以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式圖
基于績效的激勵式薪酬制度 設(shè)計特征
對工作崗位進行評價，排出崗位價值大小

進行市場薪酬調(diào)查，給予具有競爭力的薪酬

以績效貢獻確定薪酬檔次，產(chǎn)生激勵作用


企業(yè)薪酬策略的效果
勞動力市場分析：薪資調(diào)查
大型組織要定期進行工薪調(diào)查（wage and salary survey），用以確定整個勞動力市場內(nèi)的現(xiàn)行工資率（給定崗位的最低、最高和平均工資水平），并了解其他公司的薪酬策略。
薪資調(diào)查前應(yīng)確定調(diào)查的區(qū)域、接觸的特定公司和涉及的工作。
基準工作（benchmark jobs）是指一個行業(yè)和企業(yè)中較常見的工作，它們代表了整個工作結(jié)構(gòu)，企業(yè)從這些工作出發(fā)建立內(nèi)部工作和薪資結(jié)構(gòu)。
企業(yè)可以從許多專業(yè)組織獲得有關(guān)薪資水平、生活費用指數(shù)極其發(fā)展趨勢的大量資料。
2001年全國各行業(yè)薪資調(diào)查排行
工作評價方法（job evaluation）
工作評價：決定每一項職務(wù)的相對價值，以此作為工資與獎勵的基礎(chǔ)。

確認組織的工作結(jié)構(gòu)
使工作之間的聯(lián)系公平、有序
開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此建立工資支付結(jié)構(gòu)
關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面，取得經(jīng)理和員工間的一致
工作評價考慮的要素
建立公平標準的主要因素
職務(wù)所需努力程度、培訓(xùn)與經(jīng)驗
職務(wù)任務(wù)難度、責任和條件
職務(wù)對于企業(yè)組織的貢獻或價值
企業(yè)中所形成的內(nèi)部職務(wù)關(guān)系的傳統(tǒng)
同類行業(yè)中相似職務(wù)的狀況

工作評價的方法
職位排序系統(tǒng)（排列法ranking method）：評價者考察每一項被評價工作的說明，并且按照工作對公司的價值大小順序排列它們）
職位分類系統(tǒng)（分類法classification method）：確定若干種類或級別來對一組工作進行描述；
因素比較系統(tǒng)（factor comparison method）：根據(jù)工作的不同方面或因素（精神需要、技能、責任和工作條件）來作出決策。
點-分因素評價表（點分系統(tǒng)point method）：評價者對具體工作部分提供定量價值，這些價值的總和就是一項工作的評價得分。

技能薪金制
技能薪金假設(shè)：掌握更多技能的工人能為公司做出更大的貢獻，應(yīng)得到更多的報酬。

技能工資的優(yōu)點：
促使員工提高技能；形成技能儲備庫
增加員工的工作豐富性，提高滿意感
有利于管理協(xié)作
系列的培訓(xùn)計劃
技能工資缺點：
成本高（做一項工作，而發(fā)好幾項技能的工資）
難以測定技能
獎勵的標準能見度低
技能工資方案（skill-based pay） 以日本豐田汽車的靈活工作制為例
績效薪酬——獎金設(shè)計

獎金與工資的比例應(yīng)該是多大？
獎金計算的基礎(chǔ)是什么？
企業(yè)績效薪酬的常用模式
以崗位為基礎(chǔ)的等級年薪制
基本工資+獎金模式
個人獎勵計劃
團隊獎勵計劃
公司獎勵計劃

績效提成模式（完全以產(chǎn)出為基礎(chǔ)的薪酬）
激勵工資的類型
個人激勵計劃
獎勵獨立工作的員工（一般采用計件制、銷售額提成方法）

團隊獎勵計劃
鼓勵員工相互支持和協(xié)作

全公司獎勵計劃
將員工薪酬與公司短期（3個月-5年）業(yè)績聯(lián)系
個人獎勵計劃
用來獎勵達到與工作相關(guān)的績效標準的員工。

績效標準包括質(zhì)量、生產(chǎn)力、顧客滿意度、安全或出勤率
績效標準可以一個或多個



實施個人激勵計劃的前提
員工的績效可以通過客觀方法來考核

員工有足夠的能力控制工作結(jié)果

實施激勵計劃不會使工人之間出現(xiàn)競爭
個人激勵計劃的種類
計件制

管理激勵計劃

行為鼓勵計劃

推薦計劃
計件制 ——完全以產(chǎn)出為計算
計件工資——對工人完成的每一個生產(chǎn)單位都付給固定的報酬
個人獎勵制度（計件方法一）
確定工作負荷標準
確定獎金率
確定額外獎勵
個人獎勵制度（計件方法二）
建立工人績效標準
客觀標準
主觀標準

管理激勵計劃
經(jīng)理達到或超過其部門有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標時對經(jīng)理進行獎勵
要求達到多個復(fù)雜目標

目標管理常用方式
行為鼓勵計劃/推薦計劃
鼓勵員工具體的行為成就
全勤獎
安全施工獎/安全出車獎

鼓勵雇員引見式的獎金方案

個人獎勵制度優(yōu)點
加強努力與績效以及績效與獎勵的直接關(guān)聯(lián)

使公司公平地分配薪酬

符合個人主義文化
個人獎勵計劃的缺點
員工容易僵化
使員工更容易反對管理層引進新技術(shù)、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。
棘輪效應(yīng)現(xiàn)象
員工無動力進一步提高績效。
員工自行安排工作步調(diào)
鼓勵競爭而非合作
造成不良工作行為（如只關(guān)注數(shù)量不關(guān)注質(zhì)量、忽視資本的養(yǎng)護等）
使員工忽視沒有被包括在績效目標中的工作其他側(cè)面如質(zhì)量或減少廢料比率等。
團隊獎勵的內(nèi)涵
獎勵員工的集體績效而非個人績效。

鼓勵團隊成員間合作
鼓勵員工承擔額外工作義務(wù)
鼓勵員工達到班組事先設(shè)定目標
團隊獎勵的動因
20世紀80年代，團隊作業(yè)模式興起

以團隊為基礎(chǔ)工作設(shè)計可以促進工作中創(chuàng)新

個人薪酬不適合團隊作業(yè)的對人員相關(guān)能力和態(tài)度的要求
班組獎勵計劃 （team-based）
班組獎勵計劃：根據(jù)班組整體工作成果取得獎金的機會
優(yōu)點：--使公司有可能對那些為第一線員工提供必要服務(wù)的人進行獎勵。
促進工人之間的協(xié)作，避免有害的競爭
弊端：--容易引起班組之間的有害競爭
個人努力與獎勵之間脫節(jié)
“搭便車”效應(yīng)

班組獎勵的不同模式
塊塊獎勵

條條獎勵
特別獎金計劃
Scanlon參與計劃：員工-管理部門共同委員會
比例數(shù)（以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工作績效）
工資總額與銷售總額的比值在37%~42%間變化
獎金（獎金總額取決于現(xiàn)有成本的降低額）
25%歸公司，50%直接發(fā)放給工人，25%儲備起來用于沒有紅利時發(fā)給員工
生產(chǎn)委員會
審查委員會

Rucker增益計劃：計時工收入-生產(chǎn)增值關(guān)系

全公司獎勵的內(nèi)涵
在公司超過最低績效標準時，如利潤或根據(jù)股票價格計算的公司價值，給員工發(fā)獎金
利潤分享方案
利潤分成方案（profit-sharing plans）：指根據(jù)公司利潤制定的某一特定公式來分配報酬
優(yōu)點:--促使雇員對公司更加關(guān)心；更努力工作；減少浪費
公司在不增加固定成本的情況下，為雇員提供養(yǎng)老和其他福利（該費用只發(fā)生在獲得利潤的當年）
缺點：--工作績效與獎勵之間的聯(lián)系較弱，甚至弱于班組獎勵計劃
付出努力與獲得獎勵之間的時間差太大
很多員工不了解利潤計算方法，懷疑利潤過低
雇員認為延期利潤分成計劃會使其福利和養(yǎng)老金失去保障
利潤分享的支付形式和獎金銀行
當期支付

延期支付

混合支付

利潤分享方案的優(yōu)缺點
使員工分享公司財富
使公司有更多的財務(wù)自由

削弱員工的經(jīng)濟保障
對員工的激勵作用微弱
激勵計劃設(shè)計考慮要素
計劃是否應(yīng)該以團隊或員工個人績效為基礎(chǔ)
員工愿意接受的總體薪酬的風險程度
激勵工資是否應(yīng)該代替?zhèn)鹘y(tǒng)工資或只是作為一種補充
評判績效的標準
目標的時間界限——長期、短期或二者結(jié)合
基于績效的激勵薪酬前提
對績效的科學(xué)考核

對績效的實時監(jiān)控

與績效的合理結(jié)合
薪酬管理中的注意事項
薪酬滿意感調(diào)查

薪酬溝通問題

公開還是匿名式薪酬發(fā)放

員工是否參與薪酬制定過程
建立具有成本效率的公平薪酬制度
達到內(nèi)部一致性（工資評價、薪酬等級）

達到外部競爭性（薪酬調(diào)查、工資政策）

承認員工貢獻性（薪酬范圍、技能工資）
同樣適合于HRM的管理要訣
凡是想到的都要去做

凡是說過的都要有記錄

凡是做過的都要去回顧與檢查
結(jié)束語
人力資源管理充滿挑戰(zhàn)性
人力資源管理是科學(xué)，同時是藝術(shù)
找到適合您公司組織文化的HRM模式，堅持它、修正它、完善它

提示：我們雇傭的是一個完整的人，不只
是一只手或一個腦


薪酬設(shè)計與薪酬管理