考核的創(chuàng)新
|考核的創(chuàng)新 | | 績效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)員工的品 | |德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和 | |潛力的管理方法。其實質(zhì)是人力資源管理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有員工的信息，為員 | |工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科 | |學(xué)的依據(jù)。 | | | | 對于企業(yè)，如何考核員工業(yè)績，獎勵誰、懲罰誰，是改進(jìn)工作、實行 | |激勵的重要依據(jù)，關(guān)系到如何向員工昭示企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)今 | |后的發(fā)展方向；對于員工，企業(yè)如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關(guān)系到 | |每個人的切身利益，關(guān)系到自身價值是否得到充分肯定，甚至關(guān)系到自身 | |的去留，毫無疑問也是至關(guān)重要。 | | | |1.考核的目的——從獎懲到培養(yǎng)發(fā)展 | | 松下幸之助說：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；如| |果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出 | |人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害 | |士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對 | |職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價?！?| | | | 如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評價員工，以及對員工進(jìn)行賞罰，本 | |身是一個很難解決的問題；幾乎沒有哪個企業(yè)可以說自己已經(jīng)充分地解決 | |好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。 | |但是，考核的目的絕不僅僅局限于為獎懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹 | |立企業(yè)的價值觀、為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。可以說，這屬于考核目的 | |的創(chuàng)新。 | | | | 最偉大的真理往往最簡單。美國管理專家米契爾o拉伯福，是一個從車| |間里成長起來的管理者。他從自己的管理實踐中悟出了一條“最簡單、最明| |白然而也是最偉大的管理原則”：“人們會去做受到獎勵的事情?！碑?dāng)今許多| |企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系 | |、獎罰制度出了毛病?！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我| |們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離?！?| | | | 管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理 | |：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之 | |。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏 | |，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示 | |你的價值標(biāo)準(zhǔn)；你的下屬、員工，或者認(rèn)同你的價值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望 | |他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標(biāo)準(zhǔn)，脫 | |離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機(jī)取巧。 | | | | 所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利 | |益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎罰 | |手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。 | | | | 拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)：“1、你越獎勵的行為，你得 | |到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的 | |是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人會做對他們最有利的事。2| |、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的 | |行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎| |勵B，而且還在困惑為什么會得到B?！币簿褪钦f：1、你要求人們做出什么 | |行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎 | |勵更來得有效；2、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得 | |到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。 | | | | 每一個管理者都可以對照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如：我 | |們是不是口頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面 | |文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往 | |往憑主觀印象評價和獎勵員工？ | |我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不 | |是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們 | |是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅持原則的員工？我們是不是 | |口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎勵了不干實事、專事?lián)v鬼 | |、鉆營之人？ | | | | 在考核員工時特別要注意的是，要注重其實際業(yè)績，而不要注重其口 | |頭上怎么說。不能獎勵了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實干，否則以后我們指望 | |誰來做事呢？管理大師卡耐基說過：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說些什 | |么，我只看他們做些什么。其實中國古賢更早就說過這樣的話："始吾于人| |也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行"（孔子）。 | |[pic] | | | | 考核另一個重要目的很容易被企業(yè)的管理者忽視：利用其評價和反饋 | |功能，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體說： | | | | 考核可以確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向。從企業(yè)來說，考核能發(fā)現(xiàn)員工的 | |長處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與 | |計劃；從員工個人來說，考核可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù) | |。通過績效評價結(jié)果的反饋，員工個人可以了解到自己的長處和存在的弱 | |點，增加員工個人的自我認(rèn)識，從而制定自己的最佳發(fā)展計劃。 | | | | 考核給員工提供了自我評價和提升的機(jī)會。在考核后，員工的實際工 | |作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被 | |考核員工反饋，并聽取其反應(yīng)、申訴。這樣，考核可以促進(jìn)上下級之間的 | |溝通，了解彼此對對方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識，從而可以通過建 | |立共同認(rèn)可的行為和績效目標(biāo)來增加職工的動機(jī)。 | | | | 對于職工來說，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求 | |、尊重、自我實現(xiàn)等高級的需求。對于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的 | |工作得到企業(yè)的承認(rèn)和肯定，通過績效考核可以滿足他們這方面的要求； | |另一方面，工作效率低的人員，如果沒有給予評價，就以為“沒有消息就是| |好消息”，不明白自身的實際情況，在決定報酬或其他人事調(diào)配時，會無根| |據(jù)地和旁人攀比。所以，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進(jìn)和落后的 | |人員都是不利的。 | |[pic] | | | | 考核結(jié)果還可以用于企業(yè)管理者評價檢驗工作方法、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo) | |行為方式、工作條件，提升企業(yè)管理水平。 | | | |2.考核過程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭 | | 績效考核工作的基本程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培 | |訓(xùn)——考核實施（考績面談、評分等）——考核結(jié)果反饋與評估。一般來說， | |大家對于考核實施過程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，非常重視；而對于開始、結(jié)束 | |的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結(jié)果，極大損害 | |了考核的效果。 | |[pic] | | | |[pic] | | | | 評價結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評價的準(zhǔn)確 | |性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫 | |助他們提高評價技能；另一方面，應(yīng)該向被評價者提供反饋，以幫助被評 | |價者提高能力水平和業(yè)績水平。當(dāng)然，最重要的是向被評價者提供反饋。 | | | | 在評價完成之后，應(yīng)該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人 | |力資源工作者或者外部專家，根據(jù)評價的結(jié)果，面對面地向被評價者提供 | |反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)， | |該如何來改進(jìn)。還可以比較被評價者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價結(jié) | |果的差異，并幫助被評價者分析其中的原因。如果被評價者對某些評價結(jié) | |果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者 | |進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再根據(jù)座談結(jié)果向被評價者提供反饋。當(dāng)然， | |如果公司有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導(dǎo)下 | |，自由地就評價結(jié)果進(jìn)行溝通交流。聯(lián)想要求每個季度，部門經(jīng)理就績效 | |考核的結(jié)果與每個員工進(jìn)行不少于40分鐘的面談。如果某一個經(jīng)理沒有在 | |每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。 | | | |3.考核指標(biāo)從模糊到清晰 | | 企業(yè)在績效考核時都會遇到一個問題：考核指標(biāo)如何確定？ | |特別是對于企業(yè)經(jīng)營者來說，這個問題更為難以解決。利潤？股票價值？ | |銷售額？資產(chǎn)額？……經(jīng)營者的業(yè)績應(yīng)與哪個或哪幾個指標(biāo)掛鉤？這是一個 | |目標(biāo)導(dǎo)向的問題。由于“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營者的努力程 | |度和能力是“不可觀投入”，為此必須尋找一些可以觀測的指標(biāo)替代衡量經(jīng) | |營者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營者的報酬能真實反映經(jīng)營者的貢獻(xiàn)。 | | | | 可觀測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性 | |可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔谩Ｈ缤耆蕾嚴(yán)麧欀笜?biāo)，有可能激勵經(jīng)營者 | |為追求利潤而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。 | | | | 可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者 | |所控因素的影響，如果經(jīng)營者的報酬與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不 | |公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標(biāo)除受經(jīng)營者的能力和努力程度影響外 | |，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的影響。由于這兩方面的困難 | |，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。 | | | | 一個完整的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)包括財務(wù)類指標(biāo)和非財務(wù)類指標(biāo) | |，財務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營運...
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