考核的創(chuàng)新(4)
考核的創(chuàng)新（四） 5.考核導(dǎo)向創(chuàng)新——從后期結(jié)果評(píng)判到前期目標(biāo)引導(dǎo) 每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每 個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)目標(biāo)管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底下 的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá) 成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味 著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理最基本的東西就是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞， 而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在 于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤(rùn)。 MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著 眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去員工認(rèn)為工作就是 領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，員工對(duì)自己 每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目 標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。 這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工”。 MBO考核要落到實(shí)處，從方法上主要有兩個(gè)因素：一、雖然是結(jié)果導(dǎo)向，還是有充分 的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部門(mén)目 標(biāo)告訴員工。那么每個(gè)員工都會(huì)有自己的理解，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考 慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來(lái)，大概談一談上月完成得怎 么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者說(shuō)有關(guān)自 身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有員工的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果 僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟員工商量，員工的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以 這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，恐怕會(huì)影 響到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，就 是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。 有的公司將績(jī)效管理僅看作是年底的一次績(jī)效評(píng)估，而沒(méi)有在績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn) 進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)設(shè)定，也沒(méi)有對(duì)員工提供反饋和指導(dǎo)。在年底時(shí)，他們根據(jù)管理層或人力 資源部制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工成績(jī)進(jìn)行考核。其結(jié)果是沒(méi)有確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工們對(duì) 為他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)自己一年中的工作沒(méi)有方向感，另外也不存在 監(jiān)控他們工作進(jìn)程的跟蹤系統(tǒng)。他們會(huì)感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因?yàn)樗麄儾⒉恢雷?己將如何被考核，或公司/經(jīng)理對(duì)他們的績(jī)效期望是什么。 經(jīng)理的反饋和指導(dǎo)對(duì)于員工的績(jī)效，無(wú)論是從短期還是從長(zhǎng)期來(lái)看，都是至關(guān)重要 的。即使員工與他們的經(jīng)理一起設(shè)立了目標(biāo)，他們?cè)诳?jī)效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。有 些困難與激勵(lì)因素或技能缺乏有關(guān)，而有些問(wèn)題則是與資源缺乏或環(huán)境問(wèn)題有關(guān)。因此 ，經(jīng)理們需要跟蹤計(jì)劃的實(shí)施和進(jìn)展，提供指導(dǎo)和反饋，并提供資源，以保證目標(biāo)有效 而及時(shí)地得以實(shí)現(xiàn)。 MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如說(shuō)你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡 你的質(zhì)量。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭(zhēng)取做到15％，這就是 超越。雖然每個(gè)人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成?？沙掷m(xù) 、可達(dá)到、可量化。而最根本的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)。 如果某個(gè)員工盡了最大努力，只因?yàn)檫@樣那樣的原因最后的MBO值不理想，他肯定不那么 開(kāi)心。但是因?yàn)橛谐浞值臏贤ǎ星懊娴恼雇?，有中間的跟蹤，給了員工很多參與的機(jī) 會(huì)，另外公司還要組織一些培訓(xùn)，幫助員工達(dá)成MBO。在這樣的前提下，如果員工沒(méi)有做 好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問(wèn)題。比如，公司某位員工負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶，他為 了維護(hù)好這個(gè)客戶，這個(gè)月要對(duì)其進(jìn)行10次訪問(wèn)，要拜訪一些媒體，要打電話，要發(fā)傳 真，等等，這些在MBO中都不會(huì)提及，管理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，就是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這 以客戶的評(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。如果客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒(méi)用。舉一個(gè)例子，有一個(gè)客戶 經(jīng)理做一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒(méi)有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最 后卻由于種種原因，包括一些客觀原因，這個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶非常不滿意，還投訴到 管理層。那么他這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，1％都沒(méi)有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50％ 。最后他是不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，但是他還是接受了，并沒(méi)有覺(jué) 得公司的MBO系統(tǒng)有問(wèn)題。因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。 目標(biāo)管理的主要工具從形式上看是一個(gè)很正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工 每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè) 月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和 人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全 部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資40%的獎(jiǎng)金。員工要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每 個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO計(jì)劃書(shū)之后。這樣，就能更具體地了解他做 了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力 資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)員工都建了一個(gè)MBO檔案，存 放其每月的MBO計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。 [pic] 此表一式四份，員工、上級(jí)、仲裁者、人力資源部各一份，每月評(píng)估結(jié)束后需要員 工與上級(jí)簽名。 員工簽名：　　　　　　上級(jí)簽名：　　　　　　時(shí)間： 對(duì)于各項(xiàng)工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位職責(zé)評(píng)估分?jǐn)?shù)，若員工自評(píng)分?jǐn)?shù) 與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)出現(xiàn)較大差異（兩者相差大于等于10%）時(shí)，上級(jí)應(yīng)與員工充分溝通、 協(xié)商、調(diào)整分?jǐn)?shù)，若無(wú)法調(diào)整員工可向仲裁評(píng)估者提出申訴，經(jīng)批準(zhǔn)后由人力資源部重 新調(diào)查核實(shí)，再由仲裁者評(píng)估；若員工自評(píng)分?jǐn)?shù)與上級(jí)評(píng)估的分?jǐn)?shù)差異較?。▋烧呦嗖?小于10%）時(shí)，則上級(jí)評(píng)估的“調(diào)整”分?jǐn)?shù)取為二者的算術(shù)平均值。評(píng)估成績(jī)的計(jì)算則以“ 調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。 經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當(dāng)月評(píng)估成績(jī)的計(jì)算。 通用電氣GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi) 的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃、確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理 審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫(xiě) 出評(píng)語(yǔ)，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底作總結(jié)考核，先由本人填寫(xiě)總結(jié)表，按公司 統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來(lái)工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評(píng)等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng) 理評(píng)審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫(xiě)出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物 還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也 要附有專門(mén)報(bào)告和使用建議。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批 準(zhǔn)。中層以上報(bào)告和使用要由上一級(jí)人事部門(mén)經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。 金地的考績(jī)考評(píng)制度是與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相聯(lián)系的。金地十分重視計(jì)劃管理。 它的計(jì)劃管理體系，是一個(gè)由集團(tuán)計(jì)劃、部門(mén)（子公司）計(jì)劃、小組計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃相 銜接；中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度工作計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃相銜接 ；經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、成本費(fèi)用計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人事計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃、日 常工作計(jì)劃相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃相結(jié)合的，嚴(yán)密、 完整的計(jì)劃管理體系。真正是“層層有計(jì)劃、人人有計(jì)劃、事事有計(jì)劃、時(shí)時(shí)有計(jì)劃”。 在這樣的嚴(yán)密、完整的計(jì)劃管理體系下，金地集團(tuán)對(duì)干部員工的考核就不會(huì)流于空泛、 模糊、形式主義和主觀主義，每個(gè)干部和員工的月考績(jī)分用其當(dāng)月完成計(jì)劃情況來(lái)衡量 ，年考績(jī)分用其當(dāng)年完成計(jì)劃情況來(lái)衡量，考核結(jié)果也就比較客觀公正，有利于考核制 度的長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行。另一方面，由于與考核制度相關(guān)連，金地集團(tuán)的計(jì)劃管理也就避免 了走過(guò)場(chǎng)、一陣風(fēng)。 6.考核指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略 除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能 力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 、整體素質(zhì)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。 出現(xiàn)于1992年的平衡計(jì)分體系從客戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái) 考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰 是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，所以特別值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把客戶滿意度放在首 位，把“顧客是上帝”、“首要任務(wù)是為顧客提供價(jià)值”等口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客 戶滿意度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，把抽象的東西具體化，把概念的東西變得可操作的量化指標(biāo)。顧 客關(guān)心的問(wèn)題就是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本 ）等。從創(chuàng)新的角度考慮，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)針對(duì)能為顧客提供更多價(jià)值的業(yè)務(wù)方向，包括 影響企業(yè)開(kāi)發(fā)或引進(jìn)新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)、采用新的管理方法等方面的各種因素。從財(cái) 務(wù)角度產(chǎn)生的指標(biāo)則應(yīng)著眼于維持所有者權(quán)益與顧客利益之間的合理平衡，使企業(yè)能得 到股東以及顧客雙方的支持，包括影響企業(yè)生存、成功與繁榮的各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，如現(xiàn)金 流量、銷(xiāo)售額增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、股權(quán)回報(bào)率等。 平衡計(jì)分體系不但可以用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判辦法，還可以作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與 短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略管理新手段 。 財(cái)務(wù)和管理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、 顧客滿意度和為公司帶來(lái)財(cái)富的其它主要指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的。 [pic] 其它許多公司在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間，也重新審定了評(píng)估體系。它們同樣擴(kuò)大評(píng)估的范圍 ，以實(shí)現(xiàn)公司的一系列目標(biāo)。CIGNA Property & Casualty (P&C)就是其中一個(gè)例子。 [pic] 惠而浦和P&C公司的經(jīng)驗(yàn)表明：無(wú)論最后的結(jié)果對(duì)評(píng)估體系的制定意味著什么，公司 級(jí)別的評(píng)估模板帶動(dòng)了整個(gè)公司，使得公司自上而下為完善評(píng)估體系而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。經(jīng)營(yíng) 單位、職能部門(mén)、小組、甚至個(gè)人都從與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的評(píng)估體系中得到指導(dǎo)。當(dāng)人 們執(zhí)行公司戰(zhàn)略的努力這樣擰成一股繩時(shí)，公司有望走在時(shí)代的前列，享受公開(kāi)負(fù)責(zé)所 帶來(lái)的好處 。 7.考核責(zé)任單位——從人力資源部到全公司 從考核指標(biāo)的制定開(kāi)始，考核就是公司所有部門(mén)的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部 的事情。 企業(yè)人員考核標(biāo)準(zhǔn)是在上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，針對(duì)本單位實(shí)際情況制訂的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f(shuō) ，這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在企業(yè)具有一定知識(shí)的人事干部、管理人員以 及有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制的工作計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容： 編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)； 國(guó)內(nèi)外同類員工考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平；( 工作步驟、計(jì)劃進(jìn)度和分階段目標(biāo)；( 編制標(biāo)準(zhǔn)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和相應(yīng)措施；( 編制標(biāo)準(zhǔn)的效果預(yù)測(cè)。( 首先通過(guò)工作分析和專家評(píng)判設(shè)計(jì)出考核要素和考核體系。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案 后，要物色有代表性的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)。企業(yè)可以選擇1-2個(gè)車(chē)間和1- 2個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。 在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見(jiàn) 稿，分送各部門(mén)，在一定范圍內(nèi)召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取各種意見(jiàn)，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案 征求意見(jiàn)稿。 各部門(mén)收到征求意見(jiàn)稿和編制說(shuō)明書(shū)后，應(yīng)在更大一些范圍中聽(tīng)取意見(jiàn)，然后反饋 給編制組。 編制小組及時(shí)處理各種修改意見(jiàn)和建議。必要時(shí)再召開(kāi)專題會(huì)議，對(duì)一些分歧大的 重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。 最后經(jīng)過(guò)審批后生效。 考核最后的反饋更是需要一線經(jīng)理來(lái)完成。 在通用電氣，這一點(diǎn)體現(xiàn)得最為充分。GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的 。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃、確定工作任務(wù)和具體工 作制度。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié) ，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫(xiě)出評(píng)語(yǔ)，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底作總結(jié)考核， 先由本人填寫(xiě)總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來(lái)工作完成情況，擬出自己 應(yīng)得的考評(píng)等級(jí)數(shù)，交主管經(jīng)理評(píng)審。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)，并寫(xiě)出 評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和 使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門(mén)報(bào)告和使用建議。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù) 閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報(bào)告和使用要由上一級(jí)人事部門(mén)經(jīng)理和集團(tuán) 副總經(jīng)理批準(zhǔn)。
考核的創(chuàng)新(4)