贏——解決企業(yè)與品牌的營銷難題
[pic][pic] 第1章 沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷 沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷 中國有著占世界人口總量1/5的人口數(shù)量，一個企業(yè)只要善于運用正確的營銷策略，深入 了解消費者的需求，他就能賺個盆滿缽盈。 只要消費者還有需求，就不可能有疲軟的市場！可是，我們的企業(yè)目前還停留在“正確地 做營銷”階段，自身的營銷能力與巨大的市場潛力之間形成了很大的反差。 只要我們向著“做正確的營銷”的目標努力，就不會只是一味消極地說“市場疲軟”……競爭 是企業(yè)生活的一部分 ——只有找借口者才會大呼“市場疲軟” 前段時間，我觀看了中央電視臺的《對話》欄目，欄目的嘉賓是正大集團董事長謝國民。 在訪談中，有人問謝國民先生：“聽說當年新希望集團的劉永好先生到上海出差時，看到 正大集團的飼料賣得很火，認為這個行業(yè)的前景很不錯，才下決心生產(chǎn)飼料的。 但是，這幾年我們看到，正大集團在飼料產(chǎn)業(yè)上顯得有些日漸式微，而劉氏兄弟的希望 飼料卻越賣越好，成了正大集團在國內(nèi)最大的競爭對手……你是否想過把一些業(yè)績不好的 飼料企業(yè)賣給新希望集團……對此你有什么看法？” 對于這個問題，謝國民先生這樣回答：“其實，這并沒有什么。我一直認為，競爭是一個 企業(yè)生活中必須經(jīng)歷的重要部分，劉先生的新希望集團的確做得很好。 但是從競爭優(yōu)勢的角度上來看，不論是在飼料產(chǎn)業(yè)還是其他方面，我們正大的許多競爭 優(yōu)勢還沒有完全發(fā)揮出來。 中國市場很大，我們的發(fā)展空間也很大，比如我們的魚蝦等產(chǎn)品在全世界賣得都很好…… ” 謝先生又指著自己的兒子說：“比如說我們做超市，我們很清楚競爭的激烈性，要想在行 業(yè)里占據(jù)一席之地，就必須要不斷地學習，你看，我的兒子現(xiàn)在就在跟著沃爾瑪、家樂 福的一些能人學習做超市的方法……” 從謝國民先生的回答中，我們已經(jīng)能夠充分領略到一個充滿競爭意識和不執(zhí)著于一時一 事得失的企業(yè)家的風采。 眼下，許多企業(yè)的經(jīng)營者總是喜歡把企業(yè)的經(jīng)營困境歸結到諸如“市場疲軟”、“競爭激烈 ”上去。 其實，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的本質(zhì)就是為了應付市場疲軟和市場競爭所需，企業(yè)家們?nèi)绻咽?場競爭看得太過狹隘和悲觀，就會主觀地把自己陷進宿命的怪圈中去，致使自己在競爭 面前畏首畏尾。 所謂的市場疲軟，其本質(zhì)只是很多企業(yè)的經(jīng)營者缺乏創(chuàng)新精神和競爭戰(zhàn)略意識，其表現(xiàn) 為推卸責任。 君不見，譽滿全球的可口可樂公司由于技術保密，經(jīng)營有方，產(chǎn)品迎合了廣大消費者的 口味，因此該公司一直統(tǒng)治著世界許多國家的碳酸飲料市場。 面對這一狀況，百事公司認為，與其艱難地吸引可口飲料的忠實客戶，讓他們變換口味 改喝百事可樂，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的目標顧客。 當時整個世界充滿了十幾歲的兒童，另有大約七千多萬名戰(zhàn)爭嬰兒，百事可樂來到了他 們身邊。 百事可樂公司于1963年做出了長期占領市場的戰(zhàn)略決策，成功地掀起了一場稱之為“百事 新一代”的市場營銷運動。 他們將重點放在用戶需求上，一方面努力提高自身產(chǎn)品在市場上的占有額，另一方面又 特別注重增進這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額，終于成為新生代們首選的碳酸飲料品牌 。 這種開拓新目標市場戰(zhàn)略，就連百事可樂的競爭對手們也不得不承認其明智、果斷。 試想，如果百事可樂在當年與可口可樂的競爭中，也把自己市場業(yè)績不佳的原因武斷、 消極地歸結為市場疲軟、競爭過于激烈的話，那就不會有現(xiàn)在我們看到的“兩樂爭霸”的 壯觀景象了。 任何一個成功的企業(yè)，總是在與它的競爭對手和各種利益關系方的不斷競爭博弈中成長 壯大起來的。 一個不敢正視競爭、刻意回避競爭的企業(yè)是難以獲得成功的。 中國，這個有著世界1/5人口的大市場，可謂消費潛力巨大，只要有正確的營銷方法，哪 怕是賣一根喝飲料的吸管也能成為百萬富翁甚至千萬富翁。 難道我們沒看到，一家專門制造香煙塑料包裝開啟拉條的企業(yè)每年也能賺幾百萬元嗎？ 筆者的一個朋友在四川成都開了一家工廠，專門為白酒企業(yè)生產(chǎn)瓶蓋，其一年的收入是 七百多萬元，即使在白酒市場競爭最激烈的時候，也沒有虧損。 我們在北京為一家大型民營企業(yè)做咨詢，剛到企業(yè)時，這個企業(yè)從老板到員工幾乎是一 片“市場疲軟”的聲音。 當我們介入咨詢后，卻發(fā)現(xiàn)問題出在營銷組織未能科學有效的授權上，因此造成膽大的 到處創(chuàng)收，膽小的只顧自保，經(jīng)銷商怨聲載道，市場一片混亂。 經(jīng)過我們對該集團的營銷組織重構后，市場得到了有效的規(guī)范，當年全集團加班加點地 趕工，市場一派景氣。 娃哈哈進軍碳酸飲料市場時，國內(nèi)一片噓聲： “可口可樂、百事可樂已經(jīng)壟斷了市場，你娃哈哈憑什么敢上？” 結果怎樣呢？ 看現(xiàn)在的市場局勢就可以明了，盡管可口可樂、百事可樂在城市市場大行其道，可是在 更大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，到處可見的更多的卻是“非常可樂”。 這就是娃哈哈找到了“正確營銷”的穴位。 娃哈哈避開了在城市市場與可口可樂、百事可樂的正面對壘，把焦點鎖定在廣大鄉(xiāng)村市 場，發(fā)動了自己遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡，終于成功地把“非?？蓸贰弊龀闪酥袊r(nóng)村消費者 的喜慶飲料，把可口可樂、百事可樂也涮了一把！ 不要再找借口說“市場疲軟”了！ 其實，就在你說“市場疲軟”的時候，在山的那一邊卻有無數(shù)的消費者在感嘆：“為什么沒 有適合我們的產(chǎn)品啊！” 重視營銷吧，在你的產(chǎn)品和消費者的“興奮點”之間，你要做的就是找到一個結合點。 當你做到這一點時，那么你所擁有的就會是一個受到消費者青睞的產(chǎn)品。 也不要喟嘆說自己做的是小生意！ 君不見馬蘭拉面，一個賣拉面的小店居然做到了幾個億的規(guī)模？ 難道中國的拉面店還少嗎？為什么馬蘭拉面就能做到幾個億的銷售額？ 一言以蔽之：沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷。 為什么在日化市場競爭空前激烈，同業(yè)大呼市場難做時，索芙特能夠脫穎而出，受到消 費者的追捧？ 答案很簡單，索芙特的創(chuàng)新使其成為日化產(chǎn)品差異化的翹楚！ 為什么一個小小的打火機，周大虎能把它做到幾個億？ 因為他在打火機行業(yè)普遍重視加工、不重視營銷時，主動導入營銷運作。 由此可見，并非是中國企業(yè)沒有實力、缺乏能力，而是中國企業(yè)普遍還沒有把營銷對企 業(yè)的巨大推動力發(fā)揮出來。 我們的企業(yè)其實并不比那些跨國公司差多少，只能說跨國公司經(jīng)過了十幾年、幾十年甚 至上百年的資本積累，資本實力較強罷了。 因此，我們完全有理由相信，只要我們重視營銷，重視科學化的營銷，中國企業(yè)的未來 將不可估量。 還是那句話：沒有疲軟的市場，只有不正確的營銷。 麥德龍的“頑固不化”說明了什么——沒有最好的營銷，只有最適合的營銷 麥德龍的“頑固不化”說明了什么 ——沒有最好的營銷，只有最適合的營銷 在進入中國市場的“洋超市”中，麥德龍不是規(guī)模最大的，也不能算是實力最強的。 在進入中國市場的7年時間里，麥德龍在中國14個城市共開設了18家連鎖商場，基本上完 成了華東、華中、華南、華北四大區(qū)域的布局，但這些在麥德龍看來，還只是一個開頭 。 麥德龍總裁杜哲思宣稱，在今后3至5年內(nèi)，麥德龍計劃在中國新開30~40家商場，不僅覆 蓋東部經(jīng)濟發(fā)達城市，同時也要占領西部市場。 麥德龍憑什么如此野心勃勃，其最大的倚仗是什么？ 為此，筆者對麥德龍的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)的研究。 俗話說：“不看不知道，看了嚇一跳”，原來麥德龍的秘密武器竟是其“頑固不化”的經(jīng)營 定位策略。 麥德龍一再強調(diào)自己是“現(xiàn)購自運”有限公司。 什么叫“現(xiàn)購自運”呢？ “現(xiàn)購自運”是麥德龍獨創(chuàng)的經(jīng)營理念，也是麥德龍區(qū)別于其他大型超市的最主要特征。 所謂的“現(xiàn)購自運”，顧名思義就是現(xiàn)金采購，自己負責運輸，這就意味著麥德龍只針對 大的專業(yè)客戶，主要包括酒店業(yè)、餐飲業(yè)、小商戶以及政府采購等，個人消費者并不在 麥德龍的顧客范圍之內(nèi)。 這就意味著，假如你是持有麥德龍會員卡的個人，麥德龍會客氣地請你退出。 確實，麥德龍這種“頑固不化”的經(jīng)營模式將個人消費者拒之門外的做法多少顯得有些不 夠“親民”。 申請會員卡的“規(guī)矩”也讓很多中國人難以理解，認為總該有個變通的法子，可對“頑固不 化”的德國人來說，規(guī)矩定下了，就是不能變的。 看到了嗎？這就是麥德龍之所以能夠成為世界100強的制勝秘訣。 敢于堅持自己的定位，勇于把不符合自己目標顧客定位的消費群體趕出去，中國有幾個 企業(yè)做得到？ 而且，凡是去麥德龍采購的客戶，首先得準備好“退路”，也就是采購完商品后自己搞定 運輸事宜，麥德龍概不幫忙。 當然，麥德龍非常清楚，正因為自己的目標客戶與其他超市顧客之間的差異性，決定了 其在制定自己的客戶定位后，還要保證不同類型的顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商 品。 例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對此沒有 區(qū)分，但麥德龍卻可以做到細化、個性化。 這種策略，使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場去搶奪顧客，這也使得麥德龍得以形 成了不同于別家超市的差異化優(yōu)勢。 那么，問題來了，也許你會說，麥德龍不就是在做批發(fā)市場的替代品嗎？中國有這么多 的批發(fā)市場，別的不說，就一個義烏大市場就夠麥德龍喝一壺的了。 但是，麥德龍的精明正表現(xiàn)在此處。 在具有了批發(fā)市場功能的同時，麥德龍跟一般的批發(fā)商又有所不同。 不同在哪里？ 如果客戶到一般的批發(fā)市場去采購商品，為了采購不同的商品，總免不了在各個專業(yè)的 批發(fā)商之間來回奔波。 而麥德龍的倉儲式配銷可以為客戶提供“一站式”購物服務，使得客戶走進麥德龍后，手 拿一張采購清單就能一次搞定。 盡管麥德龍的這種經(jīng)營策略，使得從未體驗過如此待遇的中國消費者并不理解，但麥德 龍依然執(zhí)著地相信，已有40年成功經(jīng)驗、被二十多個國家接受的“現(xiàn)購自運”模式同樣適 用于中國。 麥德龍不會為了適應中國本土的消費理念和消費習慣，而輕易改變自己的經(jīng)營之本。 現(xiàn)在，越來越清晰的事實證明——麥德龍的經(jīng)營戰(zhàn)略是有效的，越來越多的顧客開始青睞 麥德龍。 那么，現(xiàn)在我們來總結一下吧。 麥德龍沒有隨大流地去跟隨別人制定跟隨性的經(jīng)營策略，盡管絕大多數(shù)超市經(jīng)營者都這 么活著。 麥德龍也沒有去模仿沃爾瑪、家樂福等世界領先超市所謂最好的“成功模式”，而是切合 自身實際情況固執(zhí)地堅持自己的獨特經(jīng)營策略。 麥德龍這么“固執(zhí)”，說明了什么？ 很簡單，沒有最好的營銷，只有最適合的營銷！ 為什么還不能“贏”銷 ——陷入見樹不見林的迷局 我們的很多企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中摸爬滾打了20年，為什么還不能達到真正的“贏”銷？ 因為我們經(jīng)常由于受到一些誘惑而迷失了方向。 當年亞當、夏娃就面臨這樣的問題，他們在伊甸園里，對一棵植物太過專注，竟使他們 當時見樹不見林。 讓我們看看他們所付出的代價！ 伊甸園本來是上帝特別為他們造的，他們也知道在那里沒有邪惡、沒有苦難、沒有病痛 ，也沒有死亡，而且更有造物主為伴。 但是，他們卻為了要嘗那顆被禁止食用的果子，而失去了所有的一切！ 這種錯誤到現(xiàn)在還在殃及我們。 多少時候，我們只是為了一棵考驗性的樹，錯失了上帝要賜給我們的恩典（樹林）。 在受試探的那一刻，那些誘惑看上去是那么地不可抗拒，勢不可擋，那一刻，我們放棄 了自己的準則。其實，做營銷何嘗不是如此？ 很多時候，我們往往只是看到一些仿佛“立竿見影”的局部，就認為已經(jīng)贏得了競爭的全 部。 這樣，我們很容易陷入局部運作的迷局。 施樂發(fā)明了大型復印機，并且取得了很好的市場業(yè)績，但是此時施樂卻犯了“見樹不見林 ”的錯誤。 施樂陶醉于許多大中型公司的顧客花了不菲的價錢購買大型復印機，從而為自己帶來滾 滾財源的現(xiàn)狀。 此時，在施樂的戰(zhàn)略設想中，只是想著保護大型復印機獨家經(jīng)營的權利，于是，施樂為 大型復印機申請了500項專利，以阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M攻。 但是施樂卻忽視了大批的小型公司和個體顧客對復印的需求，最后被佳能等一批小公司 以小型復印機為載體開辟了“分散復印”的概念瓜分了市場。 重慶奧妮的錯誤也是如此。 重慶奧妮的錯誤也是如此。 重慶奧妮用“植物一派”呼喚人們在日化用品消費觀念上對自然的回歸，并襯以鴻篇巨制 的廣告攻勢，得以在日化領域脫穎而出。 若干年過去，雖然人們還依稀記得“黑頭發(fā)，中國貨”、“長城永不倒、國貨當自強”的豪 言壯語，但重慶奧妮卻已不復往昔的風采。 為了挽回頹勢，奧妮在沉寂了一段時間后，又推出了“西亞斯”香皂，試圖用這個充滿異 國風情的產(chǎn)品來重振雄風。 待到“西亞斯”業(yè)績不佳后，奧妮又借力“黃連除菌”的功效和“植物一派”的理念，開發(fā)了 “黃連牙膏”再次進攻市場，但遺憾的是依然難以挽回衰落的頹勢。 其實，本來奧妮在國內(nèi)第一個推出“植物一派”的植物洗發(fā)...
贏——解決企業(yè)與品牌的營銷難題