財務預算管理專題
預算管理的行為觀及其模式 利潤預算管理是個好辦法 輕松有效地預算 推行全面預算管理有效控制經(jīng)營過程 實施全面預算管理、有效控制經(jīng)營過程（W） 圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制 現(xiàn)代柔性預算管理 企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論 霍克公司預算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考 預算管理的組織體系 分析新興鑄管的預算管理模式把握企業(yè)財務管理運行機制 資本預算管理理論體系簡論 霍克公司預算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考 揮別夢魘，做預算也要跟上時代 運用管理軟件實現(xiàn)預算管理的解決方案 推行全面預算管理應注意的幾個問題 電子預算：企業(yè)競爭財務戰(zhàn)略的重要工具 圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制 管理理論與美國的財政預算管理 政府預算管理－現(xiàn)代預算管理的五大原則 中華人民共和國預算法 中華人民共和國預算法實施條例 企業(yè)預算管理系統(tǒng)內(nèi)容 寶鋼集團的現(xiàn)金流量預算管理 企業(yè)預算管理研究 關于我國企業(yè)預算管理的幾個問題 企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念 關于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析 中國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價 財務目標的滾動控制和彈性控制 以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理下的預算平衡點模型 試談企業(yè)財務預算的編制 商業(yè)企業(yè)推行全面預算管理概述 以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制 試談企業(yè)預算過程中的成本決策 期權理論對資本預算決策準則的拓展 企業(yè)預算管理研究 強化預算管理——企業(yè)降本增效之路 資本預算管理理論體系簡論 集團型預算管理的模式 企業(yè)級預算管理的做法 以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制 財務計劃與預算管理 企業(yè)預算管理理論與實務 淺析推行全面預算管理 企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念 財政部關于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知 正確理解預算管理與績效管理的關系 管理理論與美國的財政預算管理 試談企業(yè)財務預算的編制 淺論預算會計信息失真及其對策 大力推進預算管理　細化財務控制 集團公司內(nèi)部推行財務預算管理的具體做法 企業(yè)預算管理研究 企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念 關于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析 以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制 試談企業(yè)預算過程中的成本決策 一、實施預算管理的理論及現(xiàn)實分析 預算及其主要功能 預算管理的必要性與迫切性 預算管理與公司治理結構 預算管理為企業(yè)帶來成功的案例 二、正確施行預算管理的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵點 （一）如何根據(jù)公司戰(zhàn)略選擇預算管理模式 （二）如何根據(jù)預算管理的需要進行組織整合 （三）預算目標如何確定及分解 （四）預算編制程序和方法的選擇 （五）如何對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控 （六）預算反饋系統(tǒng)如何構建 （七）預算考評與薪酬計劃如何對接 三、成功實施預算管理的關鍵條件 四、構建預算管理體系，使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和基本制度 選擇預算管理模式，協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突 編制預算管理流程，完美實現(xiàn)"權力共享下的分權" 實現(xiàn)預算管理的有效監(jiān)控與考評，最終控制企業(yè)經(jīng)營活動 預算管理的行為觀及其模式 　　預算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，其主要功能 是幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。自本世紀20年代預算開始用之于企業(yè) 以來，隨著管理科學的發(fā)展，在不同的管理思想影響下，先后形成了強加性預算和參與 性預算兩種主要的預算管理模式。就目前來看，預算的技術已趨于成熟和定型，但對于 預算與企業(yè)和人的行為的關系方面的研究卻少有文獻，本文試圖從兩種預算模式的不同 研究角度，來對預算管理的行為觀進行研究，以期有所裨益。 　　一、古典的組織行為觀和強加性預算 　　1．古典的組織行為觀 　　傳統(tǒng)預算管理的理論基礎是關于企業(yè)組織行為的古典經(jīng)濟理論，主要是泰羅的“科學 管理”學說。古典經(jīng)濟理論認為： 　　（1）企業(yè)的目標是利潤最大化。利潤最大化目標可以分解成若干個分目標，下達給 各部門。只要每個部門都達到利潤最大，企業(yè)整體的利潤也會達到最大。 　　（2）人是經(jīng)濟人，其行為主要受經(jīng)濟力量的驅使。人天生是懶惰的，喜于享樂而厭 惡工作，除非經(jīng)濟需要。人又是理性的，他們會為自己的利益行動。只有人們確信努力 工作能得到公正的補償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。因此，企業(yè)可以用經(jīng)濟手段刺 激職工工作的積極性。 　?。?）管理者（主要是高層管理者）的職責是保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。為此，他必 須嚴格控制下級的行為，抑制其浪費和低效的傾向。管理控制的本質是權威，這種權威 來自管理者對經(jīng)濟報酬的影響。 　　根據(jù)上述理論，管理會計和預算的主要作用是提供信息、分解利潤目標、落實責任 、幫助管理者指正和控制下級的行為。按照古典經(jīng)濟理論，會計制度本身應具有足夠的 確定性和理性，可以對各部門完成業(yè)績的責任、收益和成本進行精確的計量和比較。由 于會計制度的客觀性，業(yè)績評價是中性的和免于個人偏見的。 　　2．強加性預算（ImposedBudget）的行為特征 　　古典的組織行為理論產(chǎn)生集權制的管理方式，這是強加性預算的實踐基礎。強加性 預算采用自上而下（Top—down）的方法編制。所有的決策都由高層管理者作出，并不征 求下級管理人員和職工的意見。高層管理者依據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃，確定總預算體系和預 算指標，從上而下逐級下達，落實到各級管理部門和各個員工。預算指標指令性強，主 要體現(xiàn)了高層管理者對企業(yè)過去運作的評價和對未來的預期。預算的執(zhí)行也是剛性的和 強制性的。 　　與此相適應，下級分預算的執(zhí)行情況采用自下而上的方式逐級上報，由上層管理者 通過實際與預算的對比，對預算的執(zhí)行進行分析，對需要更正的預算差異提示糾正，并 根據(jù)預算的完成與否對下屬的業(yè)績進行評價，以經(jīng)濟獎勵作為主要的激勵手段。 　　3．強加性預算的優(yōu)點和局限性 　　在強加性預算模式中，預算的下達及下級向上級的報告是按等級制度進行的，傳遞 信息的途徑是單向循環(huán)的。這種預算管理方式的主要優(yōu)點是： 　?。?）參與預算編制的人數(shù)少，時間短，決策迅速； 　?。?）它站在企業(yè)整體的角度考慮問題，著眼于全局利益； 　　（3）有利于貫徹高層管理者的意圖。 　?。?）集權管理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮。如果強加性預算依據(jù)的行為假設完全符合實 際，則這樣的預算是有效率的，會取得成功，但事實并非如此，在許多特殊情況下并不 符合其行為假設。由此引致了預算控制過程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預 算控制的有效性。這主要由以下因素所導致： 　　首先，人不是經(jīng)濟人，并不完全遵從于物質獎勵。當人們的收人越來越高時，對物 質獎勵的期望增大，經(jīng)濟的刺激作用會迅速降低；收人的提高也會使其他方面的需要超 過對物質獎勵的渴望。對企業(yè)來說，追逐利潤最大化也不是唯一的目的，特別是股份制 企業(yè)，股東價值最大化或市場價值最大化似乎更能代表企業(yè)的經(jīng)營目標。 　　其次，預算指標是由上級管理部門確定的，下級的任務是執(zhí)行。但下級并不認為他 們必須對上級的政策和目標負責，在預算的實際執(zhí)行過程中，容易產(chǎn)生被動、消極和抵 觸情緒，在雇員和管理者之間以及各級管理者之間滋生不信任感。 　　再次，從業(yè)績評價的角度看，企業(yè)是以預算標準進行業(yè)績評價的，認為預算目標的 完全實現(xiàn)是可能的，實際與預算的偏差越小越好。以這種標準衡量下級行為，會產(chǎn)生以 下問題： 　　第一，目標不一致。目標不一致主要體現(xiàn)在員工、部門與企業(yè)整體之間的利益沖突 上。一般說來，雇員和下級管理人員是和上層管理者（代表企業(yè)）相對立的利益團體， 他們總是傾向于維護其個人的和本部門的局部利益，而不是企業(yè)整體的長遠利益。下級 的主要目的只不過是想借助于企業(yè)目標達成個人目標，但并不因此認為自己對上級下達 的預算負有不可推卸的責任。當企業(yè)目標與個人目標不相一致時，如果對他們施加壓力 ，強令預算的執(zhí)行，會引起厭惡甚至敵意，導致破壞預算實現(xiàn)的行為。 　　第二，短期行為。以預算標準評價業(yè)績，容易招致短期行為。相對來說，企業(yè)是固 定的，人員卻是流動的。下級管理者為了謀求即時業(yè)績（ImmediatePerformance），會 不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。比如，管理人員為了不超過費用預算，會削減研究與開發(fā)支 出、縮減營銷活動、降低維修標準，以抑制費用支出，迅速提高當期利潤水平。從長遠 來看，這種行為損害了企業(yè)發(fā)展的潛力和后勁。 　　第三，操縱信息。下級管理者為了得到好的業(yè)績評價，會盡量產(chǎn)生對自己有利的信 息。比如，當生產(chǎn)的實際產(chǎn)量高于計劃產(chǎn)量時，生產(chǎn)部門經(jīng)理會低報產(chǎn)量。這樣做，一 方面建立了一定的“儲備”，可以調(diào)節(jié)未來低產(chǎn)量期的報告水平；另一方面，也避免了上 級籍此提高未來的預算產(chǎn)量標準，以求呈現(xiàn)出產(chǎn)量逐年提高的良好跡象。操縱信息可以 回避不確定性帶來的風險。操縱信息的行為因人而宜，如果一個人不想在目前企業(yè)中長 期任職，操縱信息的傾向就比較明顯。而如果一個人想在目前企業(yè)中謀求長遠發(fā)展，他 可能會更多地采取求實的態(tài)度，以穩(wěn)步求取未來利益。 　　二、現(xiàn)代的組織行為觀和參與性預算 　　1．現(xiàn)代的組織行為觀 　　現(xiàn)代預算管理以多種理論和假設為前提，主要是激勵理論和領導方式理論。現(xiàn)代組 織行為理論對企業(yè)和人的行為的看法是： 　?。?）企業(yè)是多個人的聯(lián)合體。企業(yè)本身是無思想的，沒有目標，只有人才會有目標 。我們通常所說的企業(yè)目標實際上是企業(yè)中占據(jù)支配地位的成員的目標。由于主要成員 的目標、企業(yè)的內(nèi)部關系以及外部環(huán)境等因素的變化，企業(yè)目標也在不斷的變化。 　　企業(yè)目標是多元的，可以表現(xiàn)為謀求利潤最大化、爭取較高的投資回報率、保持一 定的市場份額并逐步擴大市場占有率、提高顧客的滿意度、獲取良好的商譽等多方面。 利潤最大化不是唯一的目標，相對來說，求生存對企業(yè)更顯重要。 　?。?）個人的目標和需要也是多元的。人是社會人，人的行為是由動機決定的，除了 經(jīng)濟需要，人還有心理的、精神的、社會的以及其他方面的需要。各個人之間以及一個 人各個時期之間的需要是不同的。個人之所以加人一個組織，是因為他們覺得這種參與 有助于實現(xiàn)其個人目標。由于個人對其面臨的不確定性環(huán)境缺乏足夠的了解和認知能力 的局限，他們并不總是理性的。組織成員更強調(diào)個人及本部門目標的實現(xiàn)，個人與部門 之間、部門之間以及局部與整體之間的目標常常沖突。故個人和部門利潤的最大化并不 意味著整個企業(yè)的利潤最大化。企業(yè)追求的通常是令人滿意的結果而不是最優(yōu)結果。 　?。?）管理者的職能是決策，并通過各種預測、控制和激勵手段影響決策執(zhí)行者的行 為。管理者有責任創(chuàng)造一個民主和諧的環(huán)境，使屬下對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認同感，當所 有人都努力工作實現(xiàn)了企業(yè)目標時，也達到了個人的目標。自我利益的實現(xiàn)仍然是最直 接的誘因，管理者有必要在個人貢獻與誘因激勵之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c。 按照現(xiàn)代的組織行為觀，管理會計是一個信息系統(tǒng)，預算是用來影響和激勵員工行為的 一個有效工具，它要為管理者提供各種資料以便于其做出決策、制定計劃和實施控制， 并充當企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的中介。由于會計人員在資料選擇、處理和報告中不可避免的 主觀偏好，以及會計人員和會計部門目標的影響和上級的干預，會計制度不可能做到完 全的客觀公正。 　　2．參與性預算（ParticipativeBudget）的行為特征 　　以現(xiàn)代組織行為理論為指導，企業(yè)提倡和實行分權式的民主參與管理，這是參與性 預算的實踐基礎。其主要特點表現(xiàn)在以下幾方面： 　?。╨）所有層次的管理人員和關鍵崗位的雇員都要參與預算的編制。預算編制采用自 下而上（Bottom—up）和自上而下相結合的方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè) 總目標和部門分目標；各基層單位據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再 根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委 員會審查各分部預算草案，進行綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋 回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算。經(jīng)總經(jīng)理或 董事會審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。 　?。?）基層和中層管理者負責預算執(zhí)行的檢查分析，將信息上報給高層管理者，同時 傳遞給相關部門和員工。根據(jù)例外管理原則，呈報上層管理者的只是實際脫離預算的較 大差異，實際與預算的微小偏差認為是不可避免的。下級管理者對預算偏差要作出解釋 并自行糾正。對于難以糾正的較大偏差或有規(guī)律的偏差，企業(yè)應重新審查預算的可行性 ，并考慮對預算做必要的調(diào)整。預算調(diào)整的權力在于高層管理者。 　　（...
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