稱霸全球汽車市場，豐田要過四道關
稱霸全球汽車市場，豐田要過四道關 2004/12/03 導言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴大步伐 “照此發(fā)展恐會出問題” 根深蒂固的“凡事自家主義” ——關口一：單純依賴日本員工已到極限 ——關口二：悄然而至的品牌衰退，驚喜消失、客戶流失 ——關口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負面因素 ——關口四：企業(yè)文化內向、走彎路效率低 |[pic] | | | |截止到2004年9月24日，豐田收購不了的日本本土上市企業(yè)只有NTT DoCoMo和NTT兩 | |家。依據(jù)豐田目前的資金實力，有能力將除此之外的日本本土任何一家銀行、汽車 | |、醫(yī)藥等日本著名企業(yè)收于旗下。豐田的聯(lián)合結算銷售額達17.2947萬億日元（約合| |人民幣1.33萬億元），純利潤為1.162萬億日元（約合人民幣893億元）。單憑借這 | |些數(shù)據(jù)，很難體會豐田的巨大。 | 隨著企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，全球第一的寶座已經(jīng)清晰地進入豐田的視野。但是，經(jīng)營 管理的全球化步伐卻沒有跟上企業(yè)規(guī)模的擴大，豐田面臨的考驗也是逐漸復興的日本企 業(yè)今后將面臨的考驗。歸納起來主要有以下四點。一是在日本企業(yè)強大的根源-- 產(chǎn)品品質上出現(xiàn)陰影；二是品牌實力在悄悄衰退；三是企業(yè)發(fā)展與發(fā)展帶來的摩擦如同 孿生兄弟；四是內向性企業(yè)文化毫無改觀。 導言:“全球繁榮”的隱患——管理體制跟不上全球擴大步伐 　　地處日本長野縣茅野市蓼科高原的圣光寺是奈良名剎藥師寺的分寺。每年7月17日， 豐田汽車公司的首腦層就會悄悄地聚集到這里。 　　聚集目的是出席每年一次的旨在祈禱交通安全、祭奠事故死亡者的祭祀。豐田章一 郎名譽董事長、奧田碩董事長、張富士夫社長等，副社長以上的公司首腦人物均偕夫人 參加。如果再加上協(xié)豐會等汽車配件廠商的會員企業(yè)以及豐田經(jīng)銷商協(xié)會的干部，前來 祈禱的人員總數(shù)超過100人。 　　其實，這座圣光寺是在被尊稱為“銷售之神”的已故原豐田汽車銷售公司社長神谷正 太郎的建議下于1970年建成的，是日本為數(shù)不多的專門祈禱交通安全的寺院。在當?shù)乇?稱為“豐田之寺”。 　　當然，經(jīng)營可無法依賴上天的旨意。然而，35年來每到夏季就悄悄地來到這里，一 次次地祈禱交通安全，這本身就是貫穿豐田上下的堅韌毅力以及為了產(chǎn)品不懈努力的象 征，正如同靠節(jié)約每一分錢降低成本，不懈追求品質改善的豐田企業(yè)文化。 “照此發(fā)展恐會出問題” 　　求真務實的企業(yè)文化成就了豐田在日本企業(yè)中史無前例的業(yè)績，其聯(lián)合銷售額高達 17萬億日元（約合人民幣1.3萬億元）、純利潤為1萬億日元（約合人民幣770億元）。包 括正在籌建的項目在內，豐田在26個國家和地區(qū)總計51家工廠生產(chǎn)汽車。在美國，豐田 已經(jīng)成為美國三大汽車巨頭的一大威脅，在歐洲，曾經(jīng)一直虧損的業(yè)務也開始穩(wěn)步贏利 。 　　豐田最近10年的發(fā)展勢頭驚人。下圖是以1994年度（1994年4月至1995年3月）的數(shù) 值為標準、與2003年度（2003年4月至2004年3月）的各項指標進行對比的結果。結果可 見各項指標均大幅增長，其中銷售額約增長到了1.6倍，營業(yè)利潤約為4.9倍。順便提一 下，全球最大的汽車制造商美國通用汽車（GM）在同一個10年里的銷售僅增長了10%左右 。 |[pic] | 　　但是豐田全然沒有競爭對手GM和德國戴姆勒·克萊斯勒面臨停滯不前的窘態(tài)，而是一 路快速發(fā)展。豐田的汽車銷量始終高于預期，“從目前的形勢來看，將提前2年實現(xiàn)2008 年的計劃”（專務董事松原 彰雄）。照此勢頭，超過GM只是時間的問題。豐田在2002年4月曾發(fā)表“全球發(fā)展戰(zhàn)略”， 提出了要在“2010年代早些時候實現(xiàn)15%的全球市場份額”的目標，目前豐田正在向這一目 標穩(wěn)步邁進。 　　然而，在豐田集團內外，“照此發(fā)展恐會出問題”的擔心卻在與日俱增。尤其是近10 年來企業(yè)規(guī)模的急劇擴大，更加劇了對豐田未來的擔心。 　　這種擔心來自于與海外業(yè)務的擴大相比，豐田自身的應對能力開始劣化的現(xiàn)象。即 使超過GM躍居全球第一，如果不能確立開展大規(guī)模業(yè)務的體制，企業(yè)的發(fā)展最終也會終 止于單純的規(guī)模膨脹、難以持久。豐田能否讓目前的“全球同步繁榮”局面真正開花結果 ，與今后的企業(yè)體制建設是分不開的。 |[pic] | 根深蒂固的“凡事自家主義” 　　豐田自身已經(jīng)開始采取各種手段。除任用外國人擔任總部執(zhí)行董事（常務董事）外 ，還將全球各地的干部培養(yǎng)對象集中到日本進行培訓，強化能夠勝任全球業(yè)務的人材培 養(yǎng)。 　　然而，問題依然存在?！氨M管豐田現(xiàn)在已經(jīng)成為一家超級企業(yè)，但凡事自家主義依然 根深蒂固。再就是‘龐大的總部機構’”（原豐田干部）。這些問題靠祈禱當然是不可能解 決的。 　　其實這不僅僅是豐田一家的問題。盡管業(yè)務和商品實現(xiàn)國際化的日本企業(yè)比過去增 多，但幾乎沒有一家日本企業(yè)確立了能夠有效利用全球人才的經(jīng)營體制。所以從這個意 義上來講，與通用汽車相比，豐田更在乎在人材培養(yǎng)方面口碑頗豐的美國通用電氣公司 。 　　就像9月18日日本與墨西哥成功簽署自由貿易協(xié)定那樣，國與國之間的貿易協(xié)定的簽 訂將會加速，由此日本經(jīng)濟將迎來重大的轉折點。人、材、錢等所有領域的管理今后都 將面臨全球化的考驗。如果說那家企業(yè)擁有膽量敢于不追求發(fā)展和擴大，這種與世無爭 的經(jīng)營觀會讓人肅然起敬，但是日本企業(yè)卻無法照此生存。 　　正在從上世紀90年代經(jīng)濟衰退中逐步恢復的日本，目前正在不斷探索找回“失去的1 0年”的方法。要想使日本重振雄風，就要對以往失敗的原因進行充分分析，自然也就無 法回避經(jīng)營全球化的課題。 　　正如在進軍美國市場的戰(zhàn)略上，豐田步本田和日產(chǎn)汽車后塵那樣，從根本上來講豐 田是一家“內向型”企業(yè)。轉機是日美兩國95年簽署的日美汽車協(xié)議。當時，豐田與美國 政府達成了擴大在海外生產(chǎn)和采購配件的協(xié)議，才推進了豐田業(yè)務的國際化，也由此奠 定了豐田今日的地位。 　　日本領跑者的豐田如今面臨哪些問題，又準備如何挑戰(zhàn)呢？豐田的解答將是考證身 處成熟市場的日本企業(yè)未來前景的重要佐證。豐田的課題，也是整個日本的課題。 關口一：單純依賴日本員工已到極限 迅猛擴張導致的人材不足；悄然而至的品牌老化；全世界對豐田一枝獨秀的嫉妒；凡事 依賴以往成功經(jīng)驗。這四道由于企業(yè)強大而產(chǎn)生的關口，豐田該如何渡過？不超越今天 的豐田，就沒有豐田的明天。 　　最近一段時間，表面平靜的豐田內部正忙得四腳朝天。生產(chǎn)、開發(fā)、采購部門的工 作人員頻繁地在日美兩國之間穿梭。原因是豐田的制勝法寶--產(chǎn)品質量發(fā)現(xiàn)了隱患。 　　最為嚴重的就是給豐田帶來一半多利潤的北美地區(qū)。最近幾年投訴件數(shù)開始增加， 甚至出現(xiàn)了要在過去根本不可能出現(xiàn)的問題。去年，“Sienna”微型面包車因為油箱故障 而停止供貨2周就是其中一例。而美國調查公司JD Power and Associates公布的2004年初質量調查結果對豐田而言更是雪上加霜。 　　今春發(fā)表的這項調查，是以購車時間在90天以內的每百輛新車用戶的投訴問題作為 指標實施的。按廠商來分，盡管豐田依舊排名投訴最少的第1位，但在得分上與其他競爭 對手的差距卻迅速縮小。在按品牌分類的調查中，盡管高級車“雷克薩斯”（凌志）仍排 名第一，但“豐田”品牌卻被“本田”和韓國“現(xiàn)代”等廠商超越，僅排名第8位。至于去年針 對年輕人推出的新品牌“SCION”，更是出現(xiàn)了排名倒數(shù)第4的壞結果。 |[pic] | 雷克薩斯主要由日本及加拿大的工廠制造提供市場的，因此如果單看美國工廠的話 ，情況就會嚴重得多。在北美地區(qū)實施的汽車制造廠質量調查中曾于2000年排名第一的 豐田肯塔基工廠，由于其主力車型“佳美”在改型過程中產(chǎn)生的混亂，從2002年開始該廠 排名迅速下滑，2004年跌到了第14位。 　　質量是豐田在北美地區(qū)打造高級品牌的生命線。這條生命線上開始亮黃燈，對豐田 而言自然不能視若無睹。而且，如果對問題追根溯源的話，最終會歸結到豐田總部的組 織結構及企業(yè)文化。 　　原因是多方面的。一是豐田心目中的質量與消費者要求的質量產(chǎn)生了差距。JD Power and Associates公司亞太區(qū)總裁蓮見 南海男指出，“盡管豐田在耐用性及車輛故障等性能方面水平很高，但在乘坐舒適性及造 型設計等感受性方面，仍有很大的改善空間”。 　　在車輛功能不斷提高，消費者意識不斷變化的過程中，用戶所要求的質量內涵也在 不斷改變。比如，按照以前空調是否制冷的質量標準制造汽車的話，那么現(xiàn)在空調的有 效制冷所需時間，送風口噪音等就會成為用戶不滿的對象。JD Power公司的調查也在根據(jù)消費者的上述變化，逐漸增加對感性和汽車吸引力的提問。豐 田正是在這方面沒有能夠全面跟上形勢。 　　在美國出現(xiàn)的故障中就有這樣的案例。美國用戶經(jīng)常使用的定速巡航系統(tǒng)開關，為 了讓用戶不需把手從方向盤上拿開就能操作，安裝到了方向盤的后面。然而，消費者反 而不滿，表示“位置看不見，不好用”。 　　還有車鑰匙上附帶的行李箱開關按鈕也是如此。在行駛過程中如果不注意按了一下 ，行李箱便打開的話會很危險，因此就采用了持續(xù)按2秒鐘才能打開的方式。然而這樣一 來，消費者卻紛紛反映說“行李箱打不開”。 　　問題在于盡管這些意見的絕大部分都已反映到經(jīng)銷商那里，但卻沒有充分地傳達給 公司總部。其原因就在于過分自信和想當然。豐田每當增加新功能時都會在上市之前， 通過消費者調查確認該功能會得到用戶支持才會導入。此時豐田方面就會產(chǎn)生作為汽車 專家的自負，以及已經(jīng)得到消費者認可的想法。然而，實際購車的用戶的想法與被調者 的想法會產(chǎn)生微妙的差異。而豐田此時卻不能靈活應對。 　　另外，在美國豐田還存在組織結構上的問題。由于生產(chǎn)、銷售和開發(fā)等各項職能均 由不同的公司負責，因此缺乏橫向交流。結果，即便出現(xiàn)了問題，大多也都是由各部門 與日本方面單方面協(xié)商。 　　當然，豐田對此也并沒有袖手旁觀。一年半前豐田制定了一個名為“EDER（EarlyDe tection，EarlyResolution。早發(fā)現(xiàn)、早解決）”的對策，從總公司技術部及質保部等部 門向美國豐田汽車銷售公司選派了大約25名工作人員，旨在及早獲取和解決客戶意見。 因為“與技術部門或者工廠能夠直接對話的必須是相應的專家，而且和日本方面有溝通渠 道的人”（負責美洲業(yè)務的專務董事稻葉良睨）。 　　此外，豐田還把在美國訪問經(jīng)銷商服務店、收集消費者信息的調查員人數(shù)增加到了 1000人，大概為過去的10倍左右。另外，還成立了多個由美國工作人員參加的項目。美 國豐田汽車銷售公司社長布野 幸利表示，“今后并非事事都要和日本方面聯(lián)系，而是將在北美范圍內主要針對美國車型 迅速地解決用戶問題”。 “豐田生產(chǎn)方式無法說明” 　　使質量問題遲遲得不到解決的另一個主要因素是人材不足。中國、南美和中東歐等 地區(qū)的項目一個接著一個，人材供應跟不上。 　　肯塔基工廠的一位日本高層就曾毫不隱瞞地表示，“目前約有40名員工出長差，到剛 剛開工的墨西哥工廠。我們也想踏踏實實地改善產(chǎn)品質量，但心有余而力不足”。 　　為了改善人手不足的局面，該廠正在積極實施改進措施。引進日本工廠普遍采用的 SPS（Set Parts System，成套配件系統(tǒng)）就是其中的一例。這項措施就是在把配件向生產(chǎn)線上搬運時， 按照便于裝配的順序排列，取消了生產(chǎn)線旁邊的配件架。這樣，生產(chǎn)線上的工作人員就 不需再從架子上選擇配件，哪怕臨時工等熟練程度不高的人也能立刻適應。 　　然而，對于此類改善措施，必須要有推進的管理人員。作為年產(chǎn)能力50萬輛的肯塔 基工廠來講，這就需要有大量的人員才行。這就出現(xiàn)了為了解決人材不足問題而需要更 多人材的矛盾。 　　這種苦惱還涉及到對配件廠商的指導工作。“質量傳教士”——在日本豐田有一個被人 這樣稱呼的隊伍，他們?yōu)榱烁纳飘a(chǎn)品質量而奔走于各配件廠。木下 光男專務董事說，“雖然美國也有一些類似的工作人員，但規(guī)模較小。在汽車配件中按成 本來說大約有7成是采購的，在配件廠方面出現(xiàn)問題的比例也基本上相同。本來我們希望 在這方面進一步強化的”。 　　上述問題折射出來便是單靠日本人的局限性。豐田生產(chǎn)調查部資深人士、日本^斡馶n縣科技大學（Institute of Technologists）教授田中 正知強調指出，“雖說業(yè)務遍及全球，但豐田終歸還是日...
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